Change: Reibung minimieren, um abzuheben.
David Schonthal ist Professor für Strategie und Innovation an der Kellogg School of Management und hat jahrelang im Risikokapitalgeschäft mit vielen aufstrebenden Start-ups zusammengearbeitet. Immer und immer wieder sah er, wie Ideen und neue Produkte in der Testphase hervorragendes Feedback von potenziellen Kunden bekamen, dann aber beim Start krachend scheiterten, weil sie niemand haben wollte: „Ich habe so viele Start-ups gesehen, die sich am Kopf kratzten und sagten: ‚Wir haben genau das gemacht, was unsere Kunden wollten, und jetzt, da wir es ihnen liefern, wollen sie es nicht.‘“
Im Gespräch mit getAbstract gibt er an, dass diese unerklärliche und plötzliche Zurückhaltung – bis dato ein echtes Mysterium und stete Quelle der Frustration in der Welt der Start-ups – ihn dazu bewogen hat, genauer nachzuforschen. Gemeinsam mit Loran Nordgren, Professor für Management und Organisationen an der Kellogg School of Management, publizierte er vor zwei Jahren das Buch The Human Element, das die Forschungsergebnisse aus mehreren Jahren zusammenfasst. Die überraschende Erkenntnis:
Menschen sträuben sich aus vier grundlegenden Gründen dagegen, etwas Neues anzunehmen: Trägheit, Aufwand, Emotionen und Reaktanz.
David Schonthal
Schonthal sagt: „Diese Reibungen sind die Kräfte, die eine Idee auf dem Boden halten. Statt die Attraktivität einer Idee erhöhen zu wollen, um sie durchzusetzen – was viele Führungskräfte instinktiv versuchen, wenn sie etwas Neues erreichen wollen –, schlagen wir vor, den Menschen das Annehmen derselben zu erleichtern.“ Führungskräfte, so Schonthal weiter, neigen dazu, die Bereitschaft der Menschen zur Veränderung falsch einzuschätzen: „Manchmal ignorieren sie den Unterschied zwischen dem Wunsch nach Veränderung und dem Wunsch nach dem Prozess der Veränderung.“
Im Grunde drehen die wissenschaftlichen Erkenntnisse des Forscherduos den Prozess beinahe um: Statt sich auf die Idee zu fokussieren und zu hoffen, dass sie irgendwann aufgrund ihrer Qualität oder ihres „Appeals“ genug Fürsprecher (oder Kunden) hat, ist es in Change-Situationen erfolgversprechender, vor allem die Reibungsverluste beim Zielpublikum zu minimieren. „Wir tun dies, indem wir die vier Arten von Reibungen beseitigen, die der Idee im Wege stehen, und die richtigen Gegenstrategien in der richtigen Situation entwickeln.“
Im Folgenden gehen wir diese Reibungen durch und erklären, wie man sie beseitigt.
1. Trägheit
Trägheit ist unsere Tendenz, an dem festzuhalten, was uns bekannt ist. Und sie ist so stark, dass wir das sogar tun, wenn wir wissen, dass der Status quo nicht mehr funktioniert. „Dem kann man nur begegnen, indem man anerkennt, dass die Menschen in aller Regel negativ auf eine Veränderungsidee reagieren, wenn sie sie zum ersten Mal hören“, sagt David Schonthal. Es gibt keine Möglichkeit, diesen Instinkt zu umgehen oder zu brechen:
Menschen werden sich immer wehren, wenn sie zum ersten Mal etwas Neues hören, das von ihnen eine Veränderung verlangt.
Allerdings lässt sich die Reibung entschärfen, indem man Menschen Zeit gibt, sich an eine neue Idee zu gewöhnen. Führungskräfte vergessen gern, dass sie, wenn sie der eigenen Belegschaft eine beschlossene Kursänderungen präsentieren, sich selbst zuvor wochen- und monatelang damit beschäftigt haben – in GL-Sitzungen, mit Beratern oder Kollegen. Sie erwarten Applaus für das so wohldurchdachte weitere Vorgehen und sind, so Schonthal, dann regelmäßig überrascht, wie verhalten der ausfällt, weil die Kollegen sich schlicht überrumpelt fühlen.
Aus organisatorischer Sicht ist es daher sinnvoll, Entwicklungen nie als unausweichlich und abschließend zu präsentieren, sondern die Leute nach und nach mit dem Neuen „anzuwärmen“, um ihre Unterstützung in kleinen Schritten sicherzustellen. Führungskräfte sollten dabei immer auch an das Machtgefälle (und die damit einhergehenden Informationsvorsprünge bzw. -rückstände) denken. Die Wissenschaftler Rouven Kanitz, Julia Backmann, Martin Högl und Quy Nguyen Huy fassen das so zusammen:
- Berücksichtigen Sie unbedingt die Perspektive derjenigen Mitarbeitenden, die die Veränderungen umsetzen sollen.
- Finden Sie heraus, welche Anforderungen eine Initiative an die Mitarbeitenden stellt.
- Setzen Sie sich auch mit Timing und Tempo der einzelnen Initiativen auseinander. Führungskräften und Mitarbeitenden muss klar sein, wann eine Initiative beginnt und wann sie endet.
- Führungskräfte müssen darüber hinaus wissen, welche Veränderungen sich schnell umsetzen lassen und welche mehr Zeit brauchen.
- Planen Sie nach Phasen intensiver Transformationen Pausen ein.
Zusammenfassung (Artikel)
Navigieren im Konzert der Veränderung
zfo – Herausgebergesellschaft GbRSchonthal und Nordgren schreiben in ihrem Buch, welche Strategien helfen, um Menschen an Neues zu gewöhnen:
- Wiederholung: Je öfter Menschen mit etwas konfrontiert werden, desto mehr werden sie es akzeptieren.
- Kleine Schritte: Menschen tolerieren neue Dinge leichter in kleinen Dosen.
- Stellen Sie die Innovation oder die neue Idee als eine Variation von etwas Bekanntem dar: Tesla hat deshalb sein Elektroauto genauso aussehen lassen wie ein „normales“ Auto.
- Verwenden Sie Analogien: Erklären Sie eine Innovation anhand von etwas, das die Menschen kennen – zum Beispiel: „Das ist wie ein Roomba für Ihren Garten.“
2. Aufwand
Wenn Menschen vor der Wahl zwischen verschiedenen Wegen stehen, werden sie, so Schonthal und Nordgren, dem „Gesetz des geringsten Aufwands“ gehorchen: Sie entscheiden sich für den Weg, der angesichts des erforderlichen Aufwands die größten Vorteile bietet. Umgekehrt werden Menschen Veränderungen schnell akzeptieren, die den Aufwand verringern, der für eine bestimmte Tätigkeit erforderlich ist. Das ist laut Schonthal zum Beispiel der Grund dafür, dass ChatGPT gerade in aller Munde ist:
„Der Hauptgrund für den Erfolg ist nicht nur die Rechenleistung von GPT. Es ist das Design der Schnittstelle – als Chatbot. Das Ganze ist supereinfach zu bedienen, weil die Leute von OpenAI ihr Produkt als ‚sprechenden Webbrowser‘ konzipiert haben. Damit haben sie einen Großteil der mit seiner Neuheit verbundenen Reibung beseitigt: Der Aufwand wurde minimiert, der Nutzen maximiert. Vor 2023 musste man wahrscheinlich ein Datenwissenschaftler, ein IT-Entwickler oder ein Hacker sein, um die Vorteile einer KI nutzen zu können. Für den Rest von uns schien die Interaktion mit KI esoterisch. ChatGPT machte eine eigentlich seltsame Idee so vertraut, dass sie nun jeder nutzen kann.“
Was für neue Produkte gilt, gilt übrigens auch für die Akzeptanz neuer Ideen. Managementguru John P. Kotter erklärt, wie man in Change- und Restrukturierungsphasen den Aufwand für die Mitarbeitenden minimiert und so für ihren Einsatz sorgt:
- Beseitigen Sie Hindernisse, geben Sie Ihren Mitarbeitenden Freiräume und vertrauen Sie ihnen. Ermutigen Sie sie, selbst Führungsverantwortung zu übernehmen.
- Zeigen Sie Empathie, bleiben Sie zu Gesprächen bereit. Begegnen Sie allen mit Wertschätzung.
- Sorgen Sie für kurzfristige Erfolge und feiern Sie diese gemeinsam.
- Bewahren Sie den Schwung, indem Sie ihn durch Aktionen immer wieder auffrischen und verstärken, bis die Restrukturierung vollständig umgesetzt ist.
Was Sie alles vermeiden sollten, wenn es um den Anforderungs- und Aufwandskatalog in Wandelbelangen geht, erfahren Sie übrigens in diesem schönen Büchlein:
3. Emotionen
Emotionen sind menschlich, jeder hat sie, und eigentlich sollten vor allem Führungskräfte um die positiven und negativen Auswirkungen, die Gefühle im Geschäftsleben zeitigen können, wissen. Beim Begleiten von Change-Initiativen spielen sie eine Hauptrolle, oft in Form von Unsicherheit oder sogar Angst. David Schonthal sagt dazu: „Wenn eine Führungskraft kein Einfühlungsvermögen hat, also nicht nachvollziehen oder antizipieren kann, worüber Mitarbeitende sich zum Beispiel Sorgen machen, sorgt sie – oft unbewusst – für noch mehr unerwünschte Gefühle, wenn sie versucht, dieselben zu entschärfen.“
Einfühlungsvermögen zu zeigen, ist oft die halbe Miete.
David Schonthal
Um dabei besser zu werden, rät er Führungskräften dazu, drei Dinge zu tun:
- Erkennen Sie an, dass nicht nur rationale Überlegungen, sondern auch Emotionen die Entscheidungen der Menschen beeinflussen. Jede Entscheidung, die Sie treffen, ist mit Emotionen verbunden – vom Kauf eines Kaugummis bis zur Entscheidung über eine mögliche Firmenfusion.
- Berücksichtigen Sie dieses Wissen bei der Einführung neuer Ideen. Beginnen Sie damit, dass Sie die Sorgen des Gegenübers anerkennen, dass Sie die Gefühle der Menschen hören und respektieren.
- Überlegen Sie, wie Sie eine Lösung mitgestalten können, die für alle Beteiligten angenehmer ist.
Aktuell verursachen vor allem die rasanten Fortschritte im KI-Bereich und die damit einhergehenden Veränderungen in Organisationen für weitverbreitete Ängste. Dabei geht es um Sorgen, nicht schnell genug auf digitale Veränderungen reagieren zu können, nicht flexibel genug bei der Anwendung von KI-Tools zu sein – reichen aber bis zum befürchteten Jobverlust, da Maschinen menschliche Tätigkeiten ersetzen könnten. David Schonthal sagt dazu:
„Wenn ich versuchen würde, künstliche Intelligenz in meine Arbeitsabläufe oder in mein Unternehmen einzuführen, müsste ich mir darüber im Klaren sein, dass die meisten Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, wahrscheinlich Angst davor haben. Machen Sie sich als Führungskraft also bewusst, dass Emotionen im Spiel sind. Gehen Sie dann auf sie ein, indem Sie Ihren Mitarbeitenden zu verstehen geben, dass Sie ihre Bedenken ernst nehmen. Ein achtsamer und respektvoller Umgang mit diesen Ängsten ist wichtig, damit sich die Menschen ein wenig wohler fühlen mit dem, was sonst eine beängstigende Veränderung sein könnte.“ In einem nächsten Schritt, so Schonthal, würde er das Gespräch mit einzelnen Kollegen suchen: „Ich würde einige Zeit mit meinen Mitarbeitenden verbringen und sagen: ‚Erklärt mir, wovor ihr Angst habt, wenn es um KI geht. Was glaubst du, wie sich das im besten Fall auf deine Arbeit auswirken wird? Was kann KI für dich tun? Und was glaubst du, das sie im schlimmsten Fall anrichten könnte?‘“
Es ist viel einfacher, diese Ängste anzusprechen, wenn sie offen auf dem Tisch liegen, als wenn sie in den Köpfen von jemandem eingeschlossen sind. Und so einfach es auch klingen mag: Es zeugt von Fürsorge, wenn man anderen den Raum gibt, ihre Bedenken mitzuteilen. Wenn Menschen einbezogen werden und das Gefühl haben, dass ihr Beitrag geschätzt wird, können sich emotional bedingte Reibungen auflösen.
David Schonthal
Der Berater Dieter Lederer gibt in Der Change-Code vor allem folgende praktische Handlungsanweisungen, um in Change-Prozessen positive Gefühle zu verstärken und negative abzuschwächen:
- Veränderung ist leichter, wenn sie an positive Gefühle geknüpft ist.
- Arbeiten Sie gescheiterte Change-Projekte auf, sonst bleiben sie als Negativbeispiele hängen.
- Führungskräfte müssen dabei überzeugend, zuversichtlich und geschlossen auftreten.
- Bestärken Sie Ihre Mitarbeitenden und würdigen Sie Erfolge, bis das neue Verhalten selbstverständlich geworden ist.
- Positive Referenzerfahrungen helfen, für weitere Veränderungen offen zu sein.
4. Reaktanz (Ablehnung)
Reaktanz, die vierte Reibung, ist laut Schonthal und Nordgren eine instinktive und starke Abwehrreaktion, die Menschen entwickeln, wenn sie meinen, von anderen verändert oder manipuliert zu werden. Dabei können die Leute die Idee der Veränderung an sich mögen, „aber die Tatsache, dass sie ihnen aufgezwungen wird, macht sie resistent dagegen“, erklärt Schonthal. Dabei ist es sogar egal, wie gut die Idee sein mag.
Um Reaktanz zu vermeiden, rät Schonthal dazu, das Gegenüber sich selbst davon überzeugen zu lassen, dass die Veränderung eine gute Idee ist. Statt Mitarbeitenden also zum Beispiel nur von der tollen, damit verbundenen Veränderung im Arbeitsalltag zu erzählen und sie ihnen zu „verkaufen“, sollten Führungskräfte Erstere aktiv in den Wandelprozess einbinden.
Statt etwas zu propagieren oder zu erzwingen, bitten Sie die Leute um ihren Rat. Wenn man sie ernsthaft in den Gestaltungsprozess einbezieht, werden sie von ‚Veränderten‘ zu ‚Architekten der Veränderung‘.
David Schonthal
Das Zauberwort heißt also Co-Creation und baut laut dem Organisationspsychologen Georg Michalik auf folgenden Prinzipien auf:
- Co-Creation bindet alle Beteiligten ein und lässt sie gemeinsam mehr erreichen als allein.
- Co-Creation ist eine Haltung. Sie setzt auf klar definierte Werte, Prinzipien, Prozesse und Tools.
- Der Co-Creation-Prozess umfasst vier Phasen: Verbinden, Verstehen, Entscheiden, Umsetzen.
Wie Ideen abheben
Wenn eine Veränderung ansteht, sagt David Schonthal, sind in der Regel immer zwei Kräfte im Spiel. Um sie sich stets wieder vor Augen zu führen, denken Sie an ein Flugzeug und was es zum Fliegen bringt:
„Erstens ist da der Treibstoff: Das sind alle Kräfte, die Menschen in Richtung Veränderung, ihrem ‚Ziel‘, treiben. Treibstoff kann sehr mächtig sein – etwa das Aufkommen einer neuen Technologie, die unsere Arbeitsweise verändert, oder eine neue staatliche Vorschrift, die unsere Verhaltensweisen ändert. Oder eine neue Kundennachfrage, die wir befriedigen müssen. Ein vollgetanktes Flugzeug mag dann die nötige Geschwindigkeit zum Abheben erreichen, aber das allein reicht nicht aus, um zu fliegen.“
Ohne die richtige Aerodynamik hebt es nicht ab. Die Schwerkraft wird das Flugzeug auf dem Boden halten, wenn die Flügel nicht entsprechend geformt sind – was wahrscheinlich zu einem Absturz führt.
David Schonthal
Die zweite Kraft, die der durch den Treibstoff entwickelten entgegenwirkt, sind die genannten Reibungen. In der Metapher des Flugzeugs wären dies Kräfte wie Schwerkraft, Luftwiderstand und Windwiderstand, sagt Schonthal. Nur wer sie minimiert, bringt den Jet in die Luft: „Ein Flugzeug muss sowohl leistungsstark als auch aerodynamisch sein, um zu fliegen. Und das gilt eben auch für jede neue Idee.“
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