„Die gute Führungskraft arbeitet an Systemen, die schlechte im System.“

Der Psychologe Klaus Doppler und der Architekt Luyanda Mpahlwa glauben: Die Zeit flacher Hierarchien ist endlich angebrochen. Gemeinsam haben sie deshalb ein Buch über zwischenmenschliches Verständnis als Schlüssel guter Zusammenarbeit geschrieben.

„Die gute Führungskraft arbeitet an Systemen, die schlechte im System.“

Herr Mpahlwa, Herr Doppler, Die Logik der Anderen ist ein Plädoyer dafür, Andersdenkende verstehen zu lernen. Ein perfektes Buch in Zeiten, in denen völlig unterschiedliche Weltsichten auch am Arbeitsplatz zu Streit und Ärger führen. Warum haben Sie es geschrieben?

Luyanda Mpahlwa: Jede und jeder hat ja zunächst einmal seine Sicht auf die Dinge. Als Architekt, der in sehr verschiedenen Bauprojekten mit sehr verschiedenen Menschen und Gruppen zu tun hat, lernen Sie das schnell: Man sieht die Dinge, die Projekte und jedes Detail eines Projekts immer etwas anders als der Bauleiter oder die Auftraggeberin. Man muss sich dann ins Gegenüber versetzen und verstehen lernen, was die Motive und Ideen sind – warum die Vorstellungen vielleicht voneinander abweichen. In Südafrika geht das noch einmal deutlich weiter als in der Schweiz oder in Deutschland: Hier müssen Sie auch zwischen sehr verschiedenen Bevölkerungsgruppen, die sich mitunter spinnefeind sind, navigieren lernen.

Das bedeutet konkret?

Mpahlwa: Ohne ein gewisses Grundverständnis für die feinen oder weniger feinen Unterschiede können Sie schlicht nicht arbeiten! Und aus dieser Praxiserfahrung heraus habe ich dann versucht, mit Klaus einige Strategien und Vorgehensweisen zu destillieren. Allerdings: Das Buch ist kein Blueprint, kein Ratgeber, sondern eine Sammlung unserer Erfahrungen und Einsichten aus der Praxis. Denn den Weg zum Anderen, die emotionale Brücke zu seiner Welt, muss jeder selbst bauen, ja bauen wollen.

Klaus Doppler: Du hast mir gegenüber mal den Ausdruck gebraucht „Ich baue nicht Häuser, sondern ich baue Lebenswelten“. Das heißt ja: Du kannst erst dann richtig bauen, wenn du weißt, was das Gegenüber will. Das ist eine enorm wichtige Einsicht: Es sind beim menschlichen Miteinander immer Interessen im Spiel. Wer sich darum nicht kümmert, kommt im Team nicht voran. Machen Sie es deshalb zu Ihrem eigenen obersten Interesse, die Interessen der anderen zu erfragen und zu verstehen – egal wie fremd sie Ihnen zunächst erscheinen. Erst dann können Sie einen gemeinsamen Nenner finden, um zusammenzuarbeiten.

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Zusammenfassung (Buch)

Die Logik der Anderen

So gelingt der Umgang mit anderen Kulturen und Denkweisen

Luyanda Mpahlwa und Klaus Doppler Campus Verlag
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Können Sie dazu ein Erfolgsbeispiel geben?

Mpahlwa: Südafrika ist ein gutes Beispiel. Das Land ist ein Vielvölkerstaat, unsere Geschichte ist von tiefen gesellschaftlichen Rissen gekennzeichnet. Wir müssen uns also immer wieder fragen: Wie können wir in diesem Land zusammenleben? Bei allen Verschiedenheiten der unterschiedlichen Volksgruppen gibt es sehr wohl ein paar gemeinsame Nenner. Und selbst dort, wo es große Unterschiede gibt, etwa bei den verschiedenen Sprachen, kann man einen solchen gemeinsamen Nenner finden, wenn alle Seiten bereit sind, diese Zeit zu investieren, und gewisse Zugeständnisse zu machen. Im Parlament zum Beispiel oder in den Schulen hat jede und jeder das Recht, seine eigene Sprache zu sprechen. Niemand kann mehr sagen: Hier gilt nur meine Sprache! Aber die gemeinsame Sprache und Unterrichtssprache ist Englisch. So verstehen wir einander, ohne uns gegenseitig einzuschränken. Das ist vielleicht die zweite wichtige Einsicht:

Egal wie tief die Gräben zwischen zwei Weltsichten und Meinungen auch sein mögen – etwas Verbindendes gibt es immer. Man muss es nur finden wollen und sich die Mühe dazu machen.

Luyanda Mpahlwa

Doppler: Erst wenn dein Gegenüber sieht, dass du das wirklich finden und hören willst, verstehen willst, ergibt sich eine gewisse Chance zum Bau der „emotionalen Brücke“, von der Sie eben sprachen. Deshalb rate ich stets dazu, bei einem konfliktträchtigen Gespräch erst zuzuhören, dann in aller Ruhe noch mal zu wiederholen, was man verstanden hat – und erst dann, wenn nötig, den eigenen Standpunkt klarzumachen. So stellt man Verständnis her und damit Vertrauen. Das Ganze fängt übrigens bei uns selbst an: Wenn wir uns selbst nicht verstehen oder verstehen wollen, uns also über unsere Interessen nicht im Klaren sind, können wir keine emotionalen Brücken bauen.

Kommunikation mit offenem Visier also, aber auf Augenhöhe.

Doppler: Genau. Aber Kommunizieren bedeutet eben nicht: Infos durchgeben. Kommunikation ist ein zweiseitiger Prozess, und wenn man erfolgreich kommunizieren will, muss man das verinnerlichen. Für die Unternehmenskulturen bedeutet das:

Top-down-Fünfjahrespläne haben ausgedient. Sie brachten noch nie etwas, und sie bringen heute weniger denn je.

Klaus Doppler

Andersherum gilt: Je mehr Mitarbeiter ich wirklich erreiche – und sie mich –, desto erfolgreicher wird unser gemeinsames Unterfangen sein.

Mpahlwa: Steve Jobs hat mal gesagt: „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ Das ist für mich eine zeitgemäße Form von Management. Du akzeptierst, dass die Leute, die für dich arbeiten, in der Lage sind, Lösungen zu finden, und dich damit voranbringen …

Doppler: … denn die Zukunft kennt keiner! Wir wissen nicht, wie es weitergeht. Wir wissen nicht, was da für Chancen sind, was da für Risiken sind. Wir wissen gar nichts. Und wenn einer von oben jetzt nur aufgrund seiner Autorität sagt, er könne die Zukunft vorhersagen, kannst du ihm nur einen schönen Gruß ausrichten von der Zukunft, denn die ist sicher anders, als er sie sich vorstellt. Wenn wir das aus der jetzigen Situation mit Pandemie und neuen Arbeitsmodellen nicht nur theoretisch mitnehmen, sondern lernen, immer so zu handeln, ist viel gewonnen.

Es gibt keine neue Normalität, sondern es wird viele neue Normalitäten geben – und niemand weiß, wie diese aussehen werden.

Klaus Doppler

Auf dem Weg, das herauszufinden, sind Fehler unvermeidlich – es braucht also eine neue Fehlerkultur innerhalb von Organisationen. In Die Logik der Anderen schreiben Sie, dass es an den Führungskräften ist, sich zuerst selbst zu befragen, ehrlich mit sich selbst zu sein, Fehler zuzugeben. Das klingt aber leichter gesagt als getan. 

Doppler: Das mag sein. Klar ist aber doch auch: Wenn jemand vorgibt, zu wissen, wo es langgeht, und es stellt sich raus, dass das ein falscher Weg war, dann wird er oder sie zur Witzfigur. Es liegt auch an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sich zu wehren und zu sagen: „Woher hast du das? Wir haben eine andere Idee, und wir lassen uns nicht einfach kommandieren!“ Wir müssen lernen, in Alternativen zu denken. Einander zuhören und zudienen. Und wenn es um die neue Rolle des Managements und der Führung geht, habe ich einen Leitsatz: Die gute Führungskraft arbeitet an Systemen, die schlechte im System. Geben Sie deshalb Freiräume, unterstützen Sie Ihre Leute, wenn Sie Hilfe brauchen – oder Ressourcen.

Mpahlwa: Wenn ich als Unternehmer etwas gelernt habe, dann: Angestellte müssen das Gefühl haben, etwas beitragen zu können. Denn du kannst nicht alles machen. Als Chef im Architekturbüro trage ich die Verantwortung, unterstütze, aber ich kann nicht jedes Detail bestimmen. Ich kann nicht das Marketing herumkommandieren, alle Finanzen prüfen, alle Pläne zeichnen und Materialien beschaffen – ein Tag hat nur 24 Stunden, und ich habe nicht alles Wissen der Architekturwelt. Deswegen muss ich Leute haben, die meine Philosophie verstehen und auch für mich einstehen. Sie müssen sich entwickeln können, Verantwortung übernehmen. Denn das gehört ja auch dazu: In dieser neuen Arbeitswelt kann man die Fehler, die gemacht werden, nicht mehr auf die Führungsebene abschieben. „Der Chef ist schuld“ war gestern. Neu muss man zusammensitzen und herausfinden, was wo schieflief, welche Interessen und Erwartungen dabei eine Rolle gespielt haben. Ohne Drohungen oder Sanktionen, ganz nüchtern auf Basis der eigenen Gemeinsamkeiten und kollektiven Ziele. Denn:

Fehler sind normal, wir machen sie ständig. Aber je mehr wir miteinander reden, Probleme aufspüren, dabei an einem Strang ziehen, desto unproblematischer werden Diskussionen über unerwünschte Effekte und desto früher schalten wir die Fehler auch wieder ab. Das ist harte Arbeit, aber sie lohnt sich.

Luyanda Mpahlwa

Doppler: Es ist eigentlich verrückt, dass das nicht längst überall so gemacht wird. Schon vor vielen Jahren war ich in den USA bei Southwest Airlines zu Besuch. Das ist die einzige inneramerikanische Fluggesellschaft, die immer schwarze Zahlen geschrieben hat – sie macht seit 1973 und bis heute durchgängig Gewinne. Dann habe ich gefragt: „Was ist das Geheimnis eures Erfolges?“ Und die Frau, die uns herumgeführt hat, sagte: „Wir haben einen Leitspruch, wenn es ums Recruiting geht. Er lautet: Wir brauchen Leute mit Haltung. Wenn jemand nichts von Eigen- und Selbstverantwortung hält, dann können wir ihn nicht brauchen.“ So einfach ist das.

Gerade im deutschsprachigen Raum gibt es aber doch vor allem in kleinen und mittelgroßen Unternehmen weiterhin stark ausgeprägte Hierarchien und reines Skills-Denken beim Einstellungsprozess. Man sucht Ameisen, Arbeitsbienen. Viele Chefs tun das, was Sie gerade erläutert haben, weiterhin als „Gedöns“ ab. Was sagen Sie solchen Leuten?

Doppler: Du bist ein Auslaufmodell. Von gestern. Punkt.

Mpahlwa: [lacht] Unsere Organisationen und unsere Demokratien brauchen Leute, die verstehen, dass es um neue Impulse geht. Impulse von selbst denkenden Menschen – nicht nur für eine bessere Firmenkultur, ein erfolgreicheres Unternehmen, sondern auch für eine bessere Welt.

Über die Autoren
Der Psychologe Klaus Doppler ist Organisations- und Managementberater, Mitherausgeber der Fachzeitschrift OrganisationsEntwicklung und Autor unter anderem des Standardwerkes Change ManagementLuyanda Mpahlwa ist Architekt und Stadtplaner und kämpfte gegen die Apartheid in Südafrika.

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