„Wer erst einmal unter dem Radar fliegt, hat mehr Aussicht auf Erfolg.“

Veränderungen, die von Mitarbeitern initiiert werden, nennen sich Graswurzelinitiativen. Sabine und Alexander Kluge erklären, wie sie zum Erfolg führen – und wo die Tücken liegen.

„Wer erst einmal unter dem Radar fliegt, hat mehr Aussicht auf Erfolg.“

Frau und Herr Kluge, eine Graswurzelinitiative, was ist das?

Alexander Kluge: Den Begriff der Graswurzelbewegungen kennt man spätestens seit den gesellschaftlichen Veränderungsinitiativen der 1960er-Jahre. Menschen tun sich zusammen, um die Verhältnisse zu verändern, engagieren sich für Gleichberechtigung, Frieden oder andere gesellschaftliche Ziele. Der Graswurzelbegriff ist heute quasi aus der gesellschaftlichen Bedeutung heraus auch in die Organisationen, in die Arbeitswelt gerückt. Gemeint ist damit, dass Menschen sich innerhalb von Unternehmen zusammenfinden, die gemeinsam etwas ändern oder besser machen wollen, dafür aber keine Erlaubnis „von oben“ einholen, sondern die Sache selbst in die Hand nehmen. So entsteht eine „Graswurzelinitiative“.

Sabine Kluge: Besonders in größeren Unternehmen passieren ständig kleinere oder größere Änderungen. Wir sprechen hier von Bällen, die permanent durch die Luft fliegen, weil sich plötzlich wieder Dinge neu ordnen müssen. Normalerweise werden solche Bälle vom Management aufgegriffen und dann top-down in die Organisation hinein verordnet – als Prozessoptimierung. Doch es gibt auch Bälle, die Folgen einer Graswurzelinitiative sind. In diesem Fall gab es etwas, das offenkundig Veränderungsbedarf zeigte, aber vonseiten des Managements nicht wahrgenommen wurde, also haben Mitarbeiter den Veränderungsprozess angeschoben. Dass das durchkommt, ist ein eher neues Phänomen: Mitarbeiter sehen sich immer mehr in der Mitverantwortung und investieren Kreativität und Zeit. Und ja, solche Initiativen rufen oft auch Widerstände hervor. Denn es gibt in der traditionellen Unternehmenskultur eine Personengruppe, die sozusagen das Monopol auf Struktur und Strukturveränderung hat: die Führungskräfte. Klar, dass Initiativen aus der Mitte also nicht jedem passen.

Welche Vorteile bietet so eine Initiative?

Sabine Kluge: Hinter diesen Initiativen steckt eine unheimlich starke intrinsische Kraft, das eigene Unternehmen mit Liebe und Leidenschaft voranzubringen. Besser als bei einer Graswurzelinitiative können Mitarbeiter kaum motiviert sein. Gleichwohl hängt der Erfolg einer solchen von einem anstrengenden Verhandlungs-, und manchmal auch mit einem Konfliktprozess ab. Man muss verhandeln mit denen, die das eigentliche Monopol innehaben, und im „Normalfall“ die Bälle verteilen. Das bedeutet: überhaupt erst einmal Dinge anzusprechen, die nicht rundlaufen. Und dann darüber zu diskutieren, wie sich das ändern lässt. Es ist eine positive Entwicklung, wenn solcher „Druck von unten“ von Entscheidungsträgern erkannt, akzeptiert und in organisationale Änderungen umgemünzt wird.

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Graswurzelinitiativen in Unternehmen: Ohne Auftrag – mit Erfolg!

Erneuerung aus der Mitte des Unternehmens – so gelingt sie!

Sabine Kluge und Alexander Kluge Vahlen Verlag
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Wo Vorteile, da auch Nachteile … in diesem Fall sicher der schon angesprochene Konflikt …

Alexander Kluge: Genau. Ein Mitarbeiter, der im Rahmen einer Graswurzelinitiative tätig wird, nimmt natürlich in Kauf, dass er eine organisationale Immunreaktionen hervorruft und dass es ihn, wenn er das vielleicht zu früh oder in der falschen Konstellation tut, im Zweifel sogar seine organisationale Mitgliedschaft kosten kann, sprich: er vielleicht das Unternehmen verlassen muss. Solche Fälle gibt es.

Die Kunst für Graswurzler ist, die eigene Kraft abzuwägen und zu schauen, wann man ausreichend verwurzelt ist, um seinen Kopf weit genug aus dem Grasbüschel herauszustecken – um das Licht zu suchen, und ohne gleich als Unkraut herausgerissen zu werden.

Alexander Kluge

Das klingt jetzt vielleicht ein wenig sehr nach Bio-Grundkurs, aber diese pflanzliche Analogie steckt schon im Namen. Sie ist der kritische Punkt, über den sich Initiatoren und auch wir Gedanken machen: Ab wann kann man wirksam sein? Ab wann machst du die formale Organisation auf deine Initiative aufmerksam?

Haben Sie eine Antwort? Gibt es einen idealen Zeitpunkt?

Alexander Kluge: Ideal ist es, wenn Sie schon eine Allianz unter den Kollegen bilden konnten. Wir stellen immer wieder fest, dass Graswurzelinitiatoren ganz hervorragende Community-Manager sind. Die wissen, wie sich Mehrheiten und Menschen organisieren lassen. Und wie sich Menschen begeistern lassen, für ein gemeinsames Ziel zu kämpfen. Wie viele Menschen Sie um sich versammeln müssen, ist fallabhängig. Aber es gibt Zahlen aus den USA, die im Rahmen einer Studie zu Graswurzelinitiativen auf der gesellschaftlichen Ebene gesammelt wurden. Die Studie legt nahe, dass ca. 3,5 Prozent der Mitglieder einer Organisation hinter dem Initiator und damit auch der Initiative stehen müssen, damit diese Erfolg hat. Und das sind in einem „Laden“ mit 100.000 Mitarbeitern schon eine ganze Menge. Wenn Sie also tätig werden wollen, sollten Sie damit beginnen, eine Community aufzubauen und Menschen um sich zu scharen.

Sabine Kluge: Soziale Netzwerke sind dabei zu einem echten Trigger geworden. Seit diese jedem zugänglich sind, können Sie Ihre Ziele im Abgleich mit anderen kalibrieren. Jeder Mensch konstruiert ja seine eigene Wirklichkeit auf der Basis der Phänomene, die er beobachtet. Dank der Netzwerke können Sie aber nun schauen, ob andere die Situation, das Phänomen genauso sehen – oder ob die Wahrnehmung des Gegenübers eine gänzlich andere ist. Viele Graswurzelinitiativen starten erst gar nicht, weil alle anderen sagen: Du siehst da weiße Mäuse! Andererseits: Wenn alle anderen das genauso sehen, lässt sich gemeinsam eine Lösung entwickeln. Und das funktioniert auch in organisationsinternen Netzwerken wie Firmen und Konzernen, selbst wenn die offizielle Kommunikation in einem Unternehmen weiterhin hierarchischen Systemen folgt.

Aber ist es denn wirklich so, dass es nur einen braucht, der anfängt – und dann ziehen die anderen automatisch mit, wenn es sinnvoll scheint? Was sind hier Ihre Beobachtungen im Unternehmen?

Sabine Kluge: Es gibt in jeder Organisation eine ganze Bandbreite von Typen. Da gibt es die Fast-Mover, die sofort verstehen und sehen, dass da etwas Relevantes und Wichtiges passiert. Die auch sofort bereit sind, dabei zu sein und sichtbar zu werden. Die auch bereit sind, ein Risiko einzugehen. Außerdem gibt es die vielen stillen Unterstützer. Die das vielleicht auch hervorragend finden, aber sagen: „Das traue ich mich nicht, wäre aber froh, wenn es jemand in die Hand nimmt.“ Und dann gibt es natürlich stets auch diejenigen, die lieber in keiner Form daran Anteil haben wollen.

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Alexander Kluge: Es ist im Grunde immer eine Frage des kulturellen Reifegrads einer Organisation. Und auch der Technik. Die Technologie ist, wie zuvor erwähnt, ein wichtiger Treiber der Veränderungen aus der Mitte heraus. Wir können uns alle über Hierarchien hinweg auf Augenhöhe austauschen. So werden unkompliziert Brücken gebaut. Und wenn du dabei ein guter Community-Manager bist und ein ebensolcher Kommunikator, dann lässt sich schnell eine kritische Masse erreichen.

Und wie gestaltet sich so eine Initiative? Haben Sie während Ihrer Arbeit und in Ihren Analysen hier Muster erkennen können?

Alexander Kluge: Die Muster, die wir beobachtet haben, sind sehr breit. Man kann jetzt nicht den idealtypischen Ablauf definieren, denn das hat auch viel mit dem Thema, der gewünschten Veränderung zu tun.

Wenn man bei Daimler anstrebt, dass sich von heute auf morgen alle duzen, ist das eine Veränderung. Aber es ist erst einmal kein heikles Thema. Anders, wenn man darauf besteht, bei VW den bis anhin vertuschten Dieselskandal zu thematisieren. Denn damit steht auch gleich das Management im Fokus.

Alexander Kluge

Sabine Kluge: Es besteht deshalb eine riesige Bandbreite an Initiativen, beginnend bei der simplen Verbesserung bis hin zu dem Punkt, an dem man die eigene Firmenpolitik infrage stellt. Was es aber in allen Punkten benötigt, ist der „Vortänzer“. Wir benutzen diesen Begriff gerne, da er auf einem Video basiert, bei dem sehr viele Menschen auf einer Wiese sitzen – und plötzlich beginnt einer zu tanzen. Nach anfänglicher Verwirrung machen andere mit und dann immer mehr und immer mehr. Und dieser Vortänzer, der hervorschauende Grashalm, ist in der Regel nie ein Egomane. Sondern vielmehr ein Mensch, der Lust hat, etwas und andere zu bewegen. Und so kommt letztlich die Initiative in Bewegung. Man trifft sich an „Open Spaces“, in digitalen Communities. Hier wird die erste Idee weiterentwickelt und so wächst die Graswurzelinitiative weiter.

Lässt sich der Erfolg von Graswurzelinitiativen messen?

Sabine Kluge: Die Frage ist philosophischer, als sie klingt (lacht). Aber man hört sie immer öfter: Kann ich eigentlich Transformationen und Kulturprozesse in ihrem Fortschritt oder in ihrem Erfolg messen? In einem Unternehmen haben wir ja meistens betriebswirtschaftliche Metriken. Und wenn wir über das Messen sprechen, dann träumen wir davon, Kulturprozesse, die soziale Prozesse sind, letzten Endes in dieser betriebswirtschaftlichen Logik messen zu können. Und ich glaube, das ist bisher noch keinem gelungen. Sicher kann man die Dinge qualitativ messen: Geht es den Mitarbeitern besser? Haben die Mitarbeiter etwas gelernt? Dafür aber befragt man die Menschen und das bedeutet, dass man auf das subjektive Empfinden des Einzelnen baut. Dass das statistisch repräsentativ ist, daran glaube ich nicht.

Was wir sagen können: Da, wo Gras wächst, ist irgendwo Licht. Kreativität, eine offene Dialogkultur – um es auf eine Organisation zu übertragen. Und es sind genau diese Dinge, die eine Transformation ermöglichen.

Sabine Kluge

Alexander Kluge: Es gibt auch Initiativen, die als gescheitert angesehen werden, weil das gesetzte Ziel nicht erreicht wurde – doch dann kommen plötzlich andere Dinge nur deshalb ans Licht: ein neues Denken, eine Idee, die einem kommt, weil man gesehen hat, dass Veränderungen generell möglich sind. Das ist zwar nicht die klassische Erfolgsmeldung, aber es ist ein Erfolg, der oftmals positive Nachwirkungen mit sich bringt. Es geht hier um die organisationale Gesundheit und um Offenheit für Teilnahme, Mitdenken, Gestaltungswillen. Wenn Letzterer nicht oder nicht mehr da ist, dann muss man sich Sorgen machen.

Wir sprachen darüber schon: Wer eine Initiative startet, der muss auch damit rechnen, dass er schnell ausgebremst und im schlimmsten Fall gefeuert wird. Wie trete ich Widerständen am besten entgegen?

Alexander Kluge: Lassen Sie es mich so sagen: Es gibt zwei Typen von Aktivisten. Die einen wollen mit dem Kopf durch die Wand – und die nehmen den Widerstand eher als Zusatzmotivation wahr. Das ist sicher ein Spiel mit dem Feuer und kann dann leider auch mal in einer Schlammschlacht mit vielen Anwälten enden – was nicht bedeuten muss, dass das gesetzte Ziel schlecht war. Es haperte vielmehr an der Um- und Durchsetzung. Und dann gibt es die Akteure, die erst einmal feste Wurzeln aufbauen und dann ihre Zweige, ihren Grashalmkopf nach oben strecken. Die werden, um beim Gras zu bleiben, seltener von einem Rasenmäher abrasiert. Festhalten sollten wir: Wer erst einmal unter dem Radar fliegt und nicht gleich alle Widersacher weckt, hat mehr Aussicht auf Erfolg. Sie müssen dabei die notwendige Sensibilität ausprägen, zu spüren, wie weit Sie wann gehen können.

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Sie schreiben im Buch, dass man sich Mentoren und auch Sponsoren suchen sollte. Wo suche ich da am besten?

Sabine Kluge: Ehrlich gesagt, immer da, wo es Geld und Zuspruch gibt. Im Topmanagement finden sich meist unterschiedliche Reifegrade, und damit hängen Offenheit sowie Dialogfähigkeit zusammen. Auch Mitarbeiter auf derselben Hierarchieebene wissen oft gut Bescheid, wer im Vorstand sich für ein Thema begeistern lässt oder nicht. Wenn man erst einmal einen wichtigen Stakeholder erreicht hat, bedeutet das auch, dass das Thema damit „salonfähig“ geworden ist. Und zwar innerhalb der gesamten Organisation.

Alexander Kluge: Formale Macht ist immer hilfreich. Man bindet sie aber nicht durch Altruismus, sondern durch kompatible oder deckungsgleiche Ziele. Suchen Sie nach Andockmöglichkeiten, nach Allianzen für den ganzen oder doch einen Teil des Weges. Es muss nicht immer der CEO sein: Schauen Sie, wer gut vernetzt ist, wer ähnliche Ideale und Probleme haben könnte. Und suchen Sie die Knotenpunkte in internen wie externen Netzwerken!

Gibt es eigentlich Unternehmen, wo Graswurzeln besser wachsen? Oder bestimmte Branchen?

Alexander Kluge: Branchenspezifische Unterschiede gibt es eigentlich nicht, viel entscheidender ist die Unternehmensgröße. Je größer das Unternehmen, desto mehr Nischen gibt es, in denen das Gras wachsen und gedeihen kann. Zudem ist ein großer Tanker unbeweglicher. Da gibt es sehr viele Leute, die unzufrieden mit dieser Unbeweglichkeit sind – und was dagegen tun wollen.

Sabine Kluge: Bei großen Unternehmen sind die Räume größer, es gibt mehr Handlungsmöglichkeiten. Und sie verfügen über modernere Kommunikationsinstrumente. Hier kannst du viel schneller einen Flächenbrand auslösen, weil die Leute schneller und unmittelbarer miteinander kommunizieren. Kleinen und mittleren Unternehmen mangelt es vor allen Dingen an den offenen Kommunikationsmöglichkeiten.

Woran scheitern Graswurzelinitiativen am häufigsten?

Alexander Kluge: Einen Grund haben wir schon genannt, die Akteure. Stichwort: Kopf durch die Wand. Und der zweite ist die Sache mit dem richtigen Zeitpunkt, dem schlechten Timing. Zu früh sichtbar zu werden und damit Angriffsfläche für organisierte Gegner zu bieten, daran scheitern viele Initiativen.

Sabine Kluge: Und der dritte Punkt:

Pragmatismus schlägt Idealismus!

Sabine Kluge

Oft basieren Graswurzelinitiativen eher auf humanistischen Gedanken als auf betriebswirtschaftlichen. Und da ist der Traum oft ein wenig zu groß. Deswegen braucht es eine gute Portion Pragmatismus und ab und zu sollte der eine oder andere idealistische Gedanke vielleicht mal auf die längere Bank geschoben werden. Sonst droht aus dem eigentlich innovativen Gedanken ein Lamentieren und Klagen zu werden: „Endlich jemand, der das auch so schrecklich findet wie ich!“ Es ist wichtig, in die Aktion zu kommen. Es braucht Treiber und Umsetzer.

Zum Abschluss: Was würden Sie jemandem raten, der das Gefühl hat, aus der Mitte einer Organisation heraus etwas verändern zu wollen? Wie wird er zum Graswurzler?

Alexander Kluge: Wer etwas verändern will, muss lernen, Gleichgesinnte zu finden. Und er muss eine Geschichte erzählen, die begeistern kann. Die Kunst ist es, die eigene Initiative und seine Ideen in eine Geschichte zu verpacken. Ein Narrativ würde man heute sagen. Und mit dieser Geschichte, die mit den Geschichten der anderen wächst, muss man dann sichtbar werden.

Sabine Kluge: Und man muss sich seines eigenen Mutes bewusst werden! Realisieren, wo die Grenzen des eigenen Mutes sind. Wenn ich aus der Deckung komme mit einem Thema, das unbequem und konfliktreich werden könnte, dann muss mir klar sein, dass das Konsequenzen haben kann und wird. Daher stellen Sie sich folgende Fragen: Wie weit bin ich eigentlich bereit, zu gehen? Bin ich bereit, meine Karriere zu opfern? Kann ich kommunizieren und Menschen begeistern? Und zwar im Vorfeld – nicht, wenn der Kopf schon in der Wand steckt.

Über die Autoren:
Sabine und Alexander Kluge sind Inhaber von Kluge+Konsorten. Sie beraten Unternehmen bei der Transformation. Ihr Fokus liegt auf Selbstorganisation und New Work.

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