Was tun, wenn’s brennt?

In der Schweiz leiden laut einer aktuellen Studie mehr als 40 Prozent der Arbeitnehmenden unter Stress. Das sorgt dafür, dass auf dem Schweizer Arbeitsmarkt aktuell rund 650.000 Leute stressbedingt besonders wechselwillig sind. Eigentlich gut für jeden, der auf der Suche nach neuen Fachkräften ist. Bitter wird es aber für all jene Organisationen, die ihre Besten ziehen lassen müssen, weil sie es verpasst haben, deren Situation rechtzeitig zu verbessern.

Gefragt sind nun einmal mehr die Führungskräfte: Sie können und sollen stressbedingten Kündigungen vorbeugen und akut Betroffenen helfen. Dazu fehlt ihnen allerdings oft das nötige Wissen – was bei ihnen selbst zu mehr Stress führt, da sie das Gefühl haben, die Kontrolle zu verlieren, ständig ihre Teams umgruppieren müssen und ihre Ziele nicht erreichen.

Stress: Was dazu führt

Stress aktiviert im menschlichen Körper den „Kampf-oder-Flucht“-Mechanismus. Doch was uns seit Jahrtausenden das Leben rettet, kann auf der Arbeit ein Problem werden. Setzen gestresste Mitarbeitende auf „Angriff“, wird es oft unschön. Sie verbreiten bewusst miese Stimmung, manipulieren, reagieren bei Anfragen gereizt oder setzen wilde Gerüchte frei, die nicht selten die „zuständige“ Führungskraft betreffen. „Fliehen“ sie hingegen, arbeiten sie unmotiviert, wenig effektiv – und die Fehlerquote steigt. Gleiches gilt übrigens auch für die Krankschreibungen: Seit Jahren nehmen sie zu, im Jahr 2022 fehlte eine Erwerbsperson in Deutschland im Schnitt 19 Tage lang. Umgerechnet bedeutet das: Arbeitnehmende sind heute etwa einen Monat im Jahr nicht einsatzfähig, und viele von ihnen fallen stressbedingt bzw. aufgrund von Stressfolgeerscheinungen aus.

Doch was stresst die Menschen so? Die Antworten darauf liefern zahlreiche Umfragen und verschiedene Studien. Laut diesen Untersuchungen führen diese fünf Auslöser am häufigsten zu gestressten Mitarbeitenden:

1. Höher, schneller, weiter: Die Komplexität in der heutigen Arbeitswelt nimmt ständig zu. Immer mehr Aufgaben werden in ein Jobprofil gepackt, und sie sollen immer öfter selbstverantwortlich, aber auch in kürzester Zeit erledigt werden. Das Aufkommen und der Einsatz neuer Technologien fordert die Menschen zusätzlich heraus: Umstrukturierungen oder schnelle technische Innovationen – aktuell etwa der KI-Einsatz – lassen die Arbeitnehmenden um ihren Arbeitsplatz bangen.
2. Persönliche Sorgen: Auf den Schultern vieler Menschen lastet aktuell aufgrund inflationsbedingt steigender Preise besonders großer finanzieller Druck. Mit dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes würde vielen die Existenzgrundlage wegbrechen. Dazu kommt das Gefühl, nicht gut genug zu sein in einer Gesellschaft, in der Arbeit einen so hohen Stellenwert hat wie in unserer.
3. Pausenlos: Ständige Erreichbarkeit und Überstunden sind keine Frage des Wollens mehr, sondern des Sollens. Arbeitnehmenden fällt es zunehmend schwerer, Arbeit und Freizeit zu trennen – und mehr Homeoffice hat darauf keinen positiven Einfluss. Dazu kommt der übliche Termindruck, der in Umfragen immer wieder als Stressauslöser genannt wird.
4. Mieses Umfeld: Ein schlechtes Arbeitsklima und fehlende Anerkennung für das Geleistete potenzieren den emotionalen Stress bei Arbeitnehmenden.
5. Langeweile: Gerade in Jobs, in denen tagtäglich die gleiche Routineaufgabe ansteht und mentale Unterforderung herrscht, existiert eine besondere Form von Stress, die zum sogenannten Bore-out-Syndrom führen kann.

Wenn Sie um die Auswirkungen dieser Stressauslöser wissen, können Sie Arbeitspensen, Terminpläne, Erreichbarkeitsregeln und Ziele so anpassen, dass sie nicht nur gefüllt sind, sondern erfüllt werden können bzw. im Sinne eines gesunden Umfelds gestaltet sind. Dabei geht es nicht darum, eine Wellnessoase am Schreibtisch zu schaffen. Eher darum, dass Letzterer nie eine Wüste sein sollte.

Stress: Was dagegen hilft

Fasst man das Buch BusyBusy von Tony Crabbe zusammen, ist der Rat an gestresste Menschen: Weg mit dem Zeitmanagement, her mit gescheitem Aufmerksamkeitsmanagement. Oder, um es mit seinen eigenen Worten zu sagen:

Anstatt sich in einer Endlosspirale aus gut organisierten Aktivitäten zu verfangen, sollten Sie lieber ein für alle Mal akzeptieren, dass Sie niemals mehr alles unter Kontrolle haben werden – und dass dieser Zustand völlig in Ordnung ist.

Sein Fazit: Stress macht der Mensch sich in aller Regel zuerst einmal selbst. Als Führungskraft haben Sie nur bedingt die Möglichkeit, den Stress Ihrer Mitarbeitenden zu beeinflussen. Diese Chance, und damit Ihren Einfluss auf die Arbeitsumgebung und auf die Arbeitsabläufe, sollten Sie jedoch nutzen, um vorzubeugen. Sie können zum Beispiel in einem persönlichen Gespräch oder auch im Teammeeting herausfinden, was Ihre Leute sich im Hinblick auf Stressreduktion wünschen, was sie brauchen. Auch, wie oft und wie Sie Feedback geben, können Sie selbst beeinflussen.

Zusammenfassung (Buch)

BusyBusy

Holen Sie sich Ihr Leben zurück!

Tony Crabbe Campus Verlag

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Anders sieht es jedoch bei persönlichen Problemen von Mitarbeitenden aus: Hier ist Ihr Wirkungsradius eingeschränkt. In diesem Fall ist Hilfe zur Selbsthilfe ein guter Ansatz, und dabei haben Führungskräfte einen deutlich längeren Hebel, als ihnen gemeinhin bewusst ist.

Stress: Was die Führungskraft tun sollte

Kommunikation ist das A und O, wenn es darum geht, gestressten Arbeitnehmenden zu helfen und sie zu unterstützen. Grundsätzlich gilt: Sie sollten nicht Babysitter spielen, sondern Sparringspartner sein. Wichtig ist, dass Sie professionell bleiben, nahbar, aber nicht zu persönlich sind. Das gelingt in vier Schritten:

• Schritt 1: Sprechen Sie die Mitarbeitenden an, wenn Sie merken, dass etwas nicht stimmt. Vertrauens- und respektvoll können Sie nachfragen, ob ihnen etwas auf dem Herzen liegt und was vielleicht Sie oder das Unternehmen tun können, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Führen Sie einen echten Dialog: Machen Sie deutlich, dass Ihr Gegenüber sich zuerst einmal selbst der Situation stellen und alles tun muss, um sich entspannter, besser, motivierter zu fühlen. Geben Sie den nötigen Raum dazu, und holen Sie Feedback zur Veränderung der Situation ein.
• Schritt 2: Sprechen Sie nicht über potenziell negative Folgen für unerreichte Ziele. Sprechen Sie besser darüber, welche positiven Leistungen möglich sind, wenn er oder sie das komplette Engagement wieder einbringen kann. Reden Sie über Stärken und wie das Unternehmen davon profitiert. Seien Sie unkonventionell: „Wenn du dir einen Job bei uns ‚backen‘ könntest, wie sähe der aus? Warum wärst du darin der oder die Beste?“
• Schritt 3: Legen Sie gemeinsam einen Plan für die kommenden Wochen fest, der Ideen aus dieser Konversation aufnimmt. Welche Veränderungen soll es geben? Für welche ist der Mitarbeiter selbst verantwortlich, wo unterstützt das Unternehmen? Erzielen Sie ein klares Agreement, was Art, Umsetzung und Zeitplan des Besprochenen angeht. Unterschreiben Sie es und definieren Sie Ziele, an denen der Erfolg gemessen wird.
• Schritt 4: Machen Sie abschließend noch einmal deutlich, dass der Mitarbeiter für sich und seine Gesundheit zuerst selbst verantwortlich ist und Sie als Führungskraft auf ehrliche und klare Handlungen und Signale angewiesen sind, um unterstützen zu können.

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Stress

Keine Angst vor Stress – richtig eingesetzt macht er fit und kreativ!

Urs Willmann Pattloch

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Als Führungskraft können Sie parallel grundsätzlich Einfluss auf den Stress aller Teammitglieder nehmen. Stress der Mitarbeitenden entsteht oft durch Unsicherheit oder das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden. Zeigen Sie Empathie und bieten Sie Ihren Leuten – auch und gerade in Zeiten des schnellen Wandels – die nötige Portion Vorhersehbarkeit.

Sicher werden Sie nicht immer ganz genau sagen können, wo die Reise hingeht. Darum geht es auch gar nicht. Wichtig ist, Sorgen und Ängste ernst zu nehmen und diese anzusprechen, um die Kolleginnen und Kollegen dann aktiv in den Change-Prozess einzubinden, damit die Rahmenbedingungen stimmen.

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Konflikte lösen – Verhandeln unter Stress

Agilität schützt vor Zwietracht nicht – was Sie tun können.

Ulrike Eidel und Barbara Tybusseck Haufe Verlag

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Folgende Dinge unterstützen den Prozess:

1. Stellen Sie klare Spielregeln für die gemeinsame Arbeit auf. Eine davon sollte sein: Jede Meinung, jede Persönlichkeit wird respektiert. Eine andere sollte festlegen, über welche Kanäle miteinander kommuniziert wird.
2. Schaffen Sie durch Transparenz eine Vertrauensbasis. Machen Sie deutlich, dass es jede und jeden im Team braucht, um als Abteilung erfolgreich zu sein. Beugen Sie so Konflikten oder Mobbing zwischen Teammitgliedern vor. Machen Sie sich im Kollektiv klar, wer welche Aufgabe hat und wie diese mit denen der anderen in Verbindung steht.
3. Seien Sie als Führungskraft ansprechbar und nahbar. Hat ein Mitarbeiter (private) Probleme, und kommt damit zu Ihnen, hören Sie zu. Es ist sogar Ihre Pflicht, zu agieren, wenn Sie sehen, dass einer Ihre Leute unter psychischem Druck oder bereits bestehenden mentalen Beeinträchtigungen leidet (z. B. Burn-out, Depression etc.).
4. Seien Sie Mensch, nicht Maschine. Gerade wenn im (Privat-)Leben eines Mitarbeiters ein lebensveränderndes Ereignis eingetreten ist, braucht es keine Ratschläge, sondern Menschlichkeit. Egal ob das eine junge Mutter mit Schlafdefizit ist, ein Kollege, der gerade einen lieben Menschen verloren hat, oder ob einem Ihrer Teammitglieder eine heikle Krankheitsdiagnose gestellt wurde. Machen Sie deutlich, dass „Pausen“ möglich sind und dass es Zeit braucht, mit solchen Rückschlägen umzugehen. Unterstützen Sie dabei, damit jemand wieder Kraft sammeln oder seine Arbeit (evtl. vorübergehend) auf die neue Lebenssituation anpassen kann.

Employee Wellbeing – was, warum und wie?

Zufriedene Mitarbeitende sind eine wertvolle Ressource eines Unternehmens. Doch damit sich alle wohlfühlen, braucht es mehr als nur ein paar freundliche Worte.

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