Vielfalt bringt’s! (Nur mir nicht?)

Jedes Unternehmen in Deutschland, das etwas auf sich hält, hat sich „mehr Vielfalt“ und eine „inklusive Kultur“ (D&I) auf die Fahnen geschrieben. Auf Nachfrage kommt typischerweise der immer gleiche Business Case:

• Der Arbeitsmarkt ist vielfältig. Wenn ich die besten Köpfe – und Hände – für mich gewinnen möchte, muss ich für unterschiedliche Menschen attraktiv sein.
• Die Innovationskraft steigt, wenn verschiedene Menschen ihre Köpfe zusammenstecken. Weil sie unterschiedliche Perspektiven einbringen und auch Otto Normalmitarbeitende in einem bunten Team eher abweichende Ideen teilen. (Das setzt übrigens voraus, dass die Führung stimmt …)
• Um neue Märkte zu adressieren – egal ob geografisch oder über spezifischere Marktsegmente –, hilft es, wenn diese Zielgruppen auch intern repräsentiert sind. So steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Innovationen „passen“ und tatsächlich am Markt ankommen.

Anschließend werden meist Studien zitiert, die die Effekte belegen, also demonstrieren, wie sinnvoll Diversity und Inclusion sind. Aber ein weiterer Hinweis liegt den meisten ganz besonders am Herzen: „Vor allem engagieren wir uns, weil es das Richtige ist. Dafür brauchen wir keinen Business Case!“

Der Haken

Was schön klingt, hat einen dicken Haken, denn egal ob Business Case oder Güte des Herzens, die meisten Unternehmen kommen bei besagten Anstrengungen bestenfalls schleppend voran. All die Studien und Untersuchungen, die lautstarken Bekenntnisse, sind nichts weiter als potemkinsche Dörfer, eine Fassade, die nur wenig mit der Realität zu tun hat.

Zusammenfassung (Artikel)

The Business Case for Diversity in the Workplace Is Now Overwhelming

Want increased innovation and profitability? Take a peek into your company’s C-suite and look for diversity.

Vijay Eswaran World Economic Forum

Zusammenfassung ansehen

Woher ich das weiß? Gemeinsam mit einer Kollegin habe ich vor einigen Jahren ein D&I-Sonderheft für Newsweek erstellt.[1] Als Grundlage für das Heft haben wir eine Onlinebefragung durchgeführt. Wir wollten herausfinden, was Organisationen, die ihre D&I-Ziele erreichen, anders machen als die anderen, die stagnieren. So haben wir „Diversity & Inclusion Actions with Impact“ identifiziert, diejenigen Maßnahmen, die nicht bloß Aktionismus darstellen, sondern tatsächlich Wirkung entfalten.

Stolze 70 Prozent der Befragten berichteten schon damals, Vielfalt und Chancengleichheit seien Prioritäten ihres Unternehmens, aber nur jeder zweite von ihnen gab an, sie würden gesteckte Ziele auch erreichen. Der Großteil derjenigen, die absehbar scheitern würden, standen der Situation schon hilflos gegenüber: Knapp zwei Drittel hatten keine Idee, was sie sonst noch tun könnten. 

Was diese Unternehmen verpasst haben: den verkündeten Business Case mit Leben zu füllen. Denn selbst wer vielfältige Teams nutzen wollte, um Kundennähe und Innovationskraft zu steigern, wurde deswegen selten aktiv. Nur 40 Prozent der Befragten planten „Vielfalt“ ein, wenn es um den Außenkontakt ging, und nur ein Viertel berücksichtigte Diversitätskriterien in Innovationsprozessen und bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Zusammenfassung (Artikel)

Warum Diversity oft nichts bringt (und wie es besser geht)

Diversity, aber richtig – ein fundiertes Plädoyer gegen moralische Schönfärberei.

Robin J. Ely und David A. Thomas Harvard Business Manager

Zusammenfassung ansehen

Dabei haben Unternehmen, die ihre bunte Belegschaft systematisch nutzen, nicht nur bessere Chancen, von dieser Vielfalt zu profitieren. Unsere Untersuchung zeigte gleichzeitig, dass sie mehr als doppelt so häufig ihre D&I-Ziele erreichten.

Ganz offensichtlich sind reale Erfahrungen besser geeignet als vollmundige Bekenntnisse, um dranzubleiben und Veränderungen durchzuziehen.

Allerdings setzen nicht nur Organisationen die Vorteile von Vielfalt selten ein. Auch die meisten von uns bleiben persönlich weit hinter ihren Möglichkeiten zurück.

Befragen Sie sich selbst!

Was ich damit meine, zeigt sich am einfachsten bei einem kleinen Experiment: Wer Lust hat, nimmt sich dazu einen Stift und einen Zettel und schreibt die eigenen wichtigsten Kontakte in einer Liste untereinander. Die fünf bis zehn Menschen, die Sie am häufigsten um Rat fragen. An die Sie sich wenden, wenn Sie Unterstützung brauchen oder einfach mal etwas durchsprechen wollen. Die Ihnen üblicherweise mit Tipps und Hilfe zur Seite stehen.

Anschließend malen Sie eine Tabelle. Die verschiedenen Namen stehen dabei in unterschiedlichen Zeilen in der ersten Spalte. Über die anderen Spalten schreiben Sie soziodemografische Merkmale – wie Geschlecht, Altersgruppe, soziale Herkunft, die Nationalität … – und ergänzen bei Bedarf Punkte wie Hierarchieebene, Abteilung, ob sie im selben oder einem anderen Unternehmen tätig sind, also andere Aspekte, die ihre Perspektive beeinflussen.

Das Ganze könnte dann in etwa so aussehen:

Im nächsten Schritt geht es an die Analyse. Wenn Sie und Ihr Kontakt ein Merkmal teilen, also zum Beispiel der gleichen Altersgruppe angehören, markieren Sie das entsprechende Feld mit einem Gleichzeichen. Machen Sie ein Ausrufezeichen, wenn sie sich unterscheiden. So können Sie auf einen Blick sehen, wie vielfältig Ihr Netzwerk ist.

Homogene Netzwerke

Die meisten Menschen haben eher homogene Netzwerke und sind überwiegend mit Menschen verbunden, die ihnen ähnlich sind. Das kann kaum überraschen, denn wir treffen ständig auf „Menschen wie uns“. „Selbstverliebt und träge” nennt Herminia Ibarra, Professorin an der London Business School, solche Netzwerke, die sich quasi von selbst entwickeln. Das Problem? Weil sie homogen sind, können sie uns nicht die Breite und Vielfalt an Einsichten vermitteln, die wir brauchen, um die Welt um uns herum zu verstehen. Oder: um gute Entscheidungen zu treffen. Oder: um Menschen, die anders sind als wir, von unseren Ideen zu überzeugen.

Es lohnt sich also, sich aktiv darum zu kümmern, das eigene Netzwerk zu verbreitern. Davon profitieren dann auch Unternehmen, weil wir persönliche Erfahrung in den Arbeitsalltag übertragen – und erst damit D&I-Strategien mit Leben füllen.

Was sich dafür tun lässt? Wir müssen unseren Kontext verändern, um andere Menschen zu treffen. Oft reichen dafür Nachjustierungen einzelner Stellschrauben aus: Statt direkt ums Eck gehen Sie in ein Fitnessstudio in einem Stadtteil mit anderen sozio-demografischen Merkmalen. Sie singen gerne im Chor? Versuchen Sie ein neues Genre oder eine Truppe mit anderer Zielgruppe. Sie gärtnern mit großer Leidenschaft? Bei einem Selbsternteprojekt sind die Teilnehmenden tendenziell unterschiedlicher als in den meisten Kleingartenanlagen!

Themenkanal bei getAbstract

Zusammenfassung Buch

Geh nie alleine essen!

Machen Sie es wie Bill Clinton und der Dalai Lama – und wie Keith Ferrazzi: Der erfahrene Networker zeigt Ihnen, wie auch Sie sich beliebt machen und Ihr eigenes Netzwerk aufbauen.

Keith Ferrazzi und Tahl Raz Börsenmedien Zusammenfassung ansehen

Zusammenfassung Buch

Wie man das Eis bricht

Wie man lernt, Small Talk zu lieben und für sich zu nutzen.

Leil Lowndes mvg verlag Zusammenfassung ansehen

Zusammenfassung Article

Networking bei Bosch

Nicht viele, sondern die richtigen Kontakte zählen.

Monika Struzek und Katharina Krentz Personalmagazin Zusammenfassung ansehen

Der große Vorteil dieser Herangehensweise: Die Hürden sind weniger hoch, weil Sie auf Vertrautes (zum Beispiel Ihr Hobby) bauen und Neues mit geteilten Interessen kombinieren. Das macht es leichter, ins Gespräch zu kommen.

[1] Lisa Kepinski und Veronika Hucke: Achieving Results: Diversity & Inclusion. Actions With Impact. In: Newsweek Vantage.

Nächste Schritte:
Weitere praktische Tipps und Tricks bietet Fair führen. Das Buch wurde mit dem getAbstract International Book Award 2020 ausgezeichnet. Laut Jury liefert es „nicht weniger als das erforderliche Rüstzeug für zukunftsfähige Unternehmen – eloquent, sachkundig und inspirierend.“