„Psychologische Sicherheit stellt sich nicht einfach ein, nur weil die Leute darüber reden.“

Alex, derzeit wird kein anderes Thema von unseren Kunden so aktiv nachgefragt wie „psychologische Sicherheit“. Das Konzept beschreibt die Mitarbeitererwartung, dass Kollegen einander nicht in Verlegenheit bringen, zurückweisen oder sanktionieren, wenn Ideen mitgeteilt werden oder Feedback gegeben wird. Warum glaubst du, dass das gerade so hohe Konjunktur hat?

Alex Osterwalder: Das Konzept ist alles andere als neu, meinst du? Stimmt: Amy Edmondson hat mit Die angstfreie Organisation, das im Original schon 2018 erschienen ist, wunderbar erklärt und belegt, dass Mitarbeitende dort besser und produktiver zusammenarbeiten, wo Vertrauen, Ehrlichkeit und Transparenz eine Firmenkultur prägen. Und mit der Pandemie und der zunehmenden Dezentralisierung der Arbeit haben sich die Dinge auch jenseits der Theorie verändert. Viele Menschen, vor allem die jungen, sind sehr viel anspruchsvoller geworden, was ihren Arbeitsplatz angeht. Sie wollen nicht mehr einfach irgendwo arbeiten. Sie wollen in einer hervorragenden Firma mit einer großartigen Arbeitskultur arbeiten. Als das wahre Gesicht vieler Unternehmen sichtbar wurde – z. B. in Organisationen, die während der Pandemie die Computer der Mitarbeitenden ausspionierten, statt die Ergebnisse zu messen und den Mitarbeitenden zu vertrauen, oder die ständige Anwesenheit verlangten, ohne vorab vernünftige Grenzen für Remote-Arbeitszeit festzulegen –, fragten sich die Menschen plötzlich: Möchte ich wirklich zu diesem Team oder zu jener Organisation gehören?

Da sich die Macht in Zeiten des Fachkräftemangels schnell hin zu den Mitarbeitenden verlagert, nehme ich an, dass viele es einfach satthaben, darauf zu warten, dass sich ihr Arbeitsplatz verbessert. Sie fordern eine bessere Kultur. Und sie nehmen ihren Hut, wenn sie keine Verbesserung sehen.

Wie kann das sein? Ich meine, das Konzept ist bekannt. Jede Führungskraft, mit der ich spreche, nickt, wenn das Thema „psychologische Sicherheit“ zur Sprache kommt. Hat sich denn in den letzten Jahren und Jahrzehnten so wenig geändert?

Meine guten Freunde Marshall Goldsmith und Alan Mulally, der Ford umgekrempelt hat, sagen: Es mag gesunder Menschenverstand sein, aber es ist keine gängige Praxis. Zwischen Wissen und Handeln klafft immer eine große Lücke: Es ist nicht so schwer zu verstehen, was gute Führung ist, aber es ist viel schwieriger, in der realen Welt eine gute Führungskraft zu sein. Wenn die Kacke am Dampfen ist, wird dein Verhalten dein wahres Gesicht zeigen. Und ich glaube, dass die Soft Skills, die man braucht, um eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu schaffen, nicht so oft trainiert werden wie die „harten“ Skills in – beispielsweise – Buchhaltung, Finanzen oder Marketing.

Seit Jahren sagen alle Experten, dass es wichtig ist, in menschliche Kernkompetenzen zu investieren, von angemessener Kommunikation über Einfühlungsvermögen bis hin zum richtigen Zuhören. Und was bekommen die Leute in den meisten Unternehmen? Den nächsten Kurs über korrekte Spesenabrechnung!

Was ich damit sagen will: Die Leute sind nicht gut darin, weil man ihnen nicht beigebracht hat, wie man gut darin wird.

Wie kann man dann die Dinge in Bezug auf die psychologische Sicherheit umkehren?

Psychologische Sicherheit ist ein Konzept, und es ist nie einfach, Konzepte umzusetzen. Man braucht nämlich Instrumente und Verfahren. In diesem Fall sollten Unternehmen mit einer Regel beginnen, und zwar mit Robert Suttons „Keine Arschlöcher“-Regel: Vermeiden Sie falsches Verhalten, indem Sie sich darauf konzentrieren, die richtigen Leute einzustellen. Letztlich geht es nur darum, eine Unternehmenskultur zu leben, die gutes Verhalten belohnt und nicht bestraft. Wenn Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit anstreben, sollten Sie also Leute an Bord holen, die in der Lage sind, eine integrative Organisation zu leiten und zu schaffen. Führen Sie dann eine Null-Toleranz-Politik für bestimmte Dinge ein, die die psychologische Sicherheit untergraben.

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The Invincible Company

Geschäftsmodelle, die Unternehmen unbesiegbar machen.

Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiemble und Alan Smith Campus Verlag

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Was sind einige dieser Verhaltensweisen?

Zum Beispiel, dass persönliche Ziele und Büropolitik wichtiger sind als das Schaffen von Werten für Kunden, das Unternehmen und das Team. Auch hier kann man Maßnahmen ergreifen, die eine psychologisch sichere Kultur ermöglichen, aber das muss eine bewusste Entscheidung sein, die auf der Einsicht fußt, dass eine Organisationskultur gestaltet und gesteuert werden kann. Psychologische Sicherheit stellt sich nicht einfach ein, nur weil die Leute darüber reden.

Die meisten Menschen denken, dass eine Unternehmenskultur einfach entsteht. Nun ja, das stimmt zwar, aber wenn das der Fall ist, sind die Ergebnisse oft nicht überzeugend. Überzeugend können sie nur werden, wenn allen klar ist, dass eine Kultur im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel gestaltet und gesteuert werden kann.

Du schreibst in The Invincible Company, dass Führungskräfte kein Wachstum schaffen, sondern die Bedingungen für Wachstum. Haben wir es hier also mit einem Führungsproblem zu tun? Wie sieht es mit Bottom-up-Initiativen aus?

Ich glaube, dass es für Bottom-up-Initiativen eine spezifische Einschränkung gibt. Denn wenn ein CEO oder ein Führungsteam einen psychologisch unsicheren Raum schafft, kann man als Arbeitnehmer nichts anderes tun, als den Arbeitsplatz zu wechseln. Wenn du hingegen im Vorstand sitzt, kannst du einen neuen CEO, COO, CHRO oder CIO einstellen, der die richtige Kultur schafft. Das sind diejenigen, die die Entscheidungen treffen! Wenn geeignete Führungsvorbilder existieren, ist es viel einfacher, eine Kultur von oben nach unten voranzutreiben, als sie von unten nach oben aufzubauen. Noch ein Beispiel: Ich halte mich nicht für ein Arschloch im Sinne von Robert Suttons Buch. Aber ich habe durch die Zusammenarbeit mit einem Coach erkannt, dass ich kein guter Zuhörer war. Und wenn man kein guter Zuhörer ist, kann man keine Kultur vorantreiben, in der die Leute etwas offen aussprechen – denn wenn ihnen niemand zuhört, lassen sie das einfach. Wenn du willst, dass Leute konstruktiv Kritik üben und notwendiges Feedback geben, benötigen sie eine Kultur, die das erlaubt und honoriert. Das klingt jetzt trivial. Aber wie gesagt: Es mag dem gesunden Menschenverstand entsprechen, ist aber deshalb noch lange keine gängige Praxis. Heute, nach monatelanger Arbeit mit meinem Coach, glaube ich, dass wir bei Strategyzer psychologisch sichere Arbeitsplätze haben. Deshalb arbeiten wir jetzt an „radikaler Offenheit“.

Weil jetzt alle zu nett zueinander sind?

(Lacht.) Ich würde es eher so ausdrücken: Bei der psychologischen Sicherheit geht es nicht nur darum, nett zu sein. Es geht auch darum, die Dinge zu sagen, die gesagt werden müssen. Man kann psychologische Sicherheit haben, aber trotzdem als Organisation nicht vorankommen.

Aus meiner Sicht ist echte psychologische Sicherheit dann gegeben, wenn man auch radikale Offenheit pflegt – wenn die Leute ihre Meinung sagen dürfen und das auch tun.

Das Wichtigste für mich war die Erkenntnis, dass man seinen Teammitgliedern, wenn man sie liebt und mit ihnen großartige Arbeit leisten will, auch sagen muss, wenn sie etwas falsch gemacht haben oder etwas falsch machen. Weil man sie schätzt, will man, dass sie sich weiterentwickeln. Es ist ein Zeichen von Liebe, wenn man sich auf diese Weise kümmert. Normalerweise sagen wir im Geschäftsleben nicht „Liebe“, aber das ist es. „Brutale Ehrlichkeit, freundlich vermittelt.“

Leider sind Führungskräfte in Bezug auf ihre Selbsteinschätzung genauso fehlerbehaftet wie alle anderen – und ohne eine Kultur des Aussprechens wird sie niemand auf ihre Schwächen hinweisen. Gerade hast du gesagt, dass du kein guter Zuhörer warst. Wie bist du denn zu diesem Schluss gekommen, und was können andere davon lernen?

Um dieses Problem in den Griff zu bekommen, sollten Führungskräfte mit einem Coach zusammenarbeiten, der ihnen einen Spiegel vorhält und ihnen ihre Illusionen nimmt. Das habe ich gemacht, weil ich irgendwann merkte:

Viele Führungskräfte, die ich getroffen habe, sind an einem Punkt angelangt, an dem sie ihre Stärken und Schwächen nicht mehr einschätzen können.

Sie sind jetzt zum Beispiel CEO eines großen Unternehmens; vielleicht haben sie es sogar aufgebaut und hervorragendes Unternehmertum gezeigt. Man neigt dann dazu, sein Verhalten an diesem Punkt für gut zu halten, weil es einen dorthin gebracht hat. Aber, wie Marshall Goldsmith sagt: Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiter bringen. Und CEOs brauchen jemanden, der sie das wissen lässt. Jeder von uns braucht das.

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Innovation und internes Unternehmertum befeuern

Innovationsentwicklung in großen Unternehmen erfolgreich fördern.

Alex Osterwalder, Steve Blank, Bill Fischer, Ashok Krish und Efosa Ojomo Global Peter Drucker Forum

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Was spricht für einen professionellen Coach und gegen Leute aus Ihrem Team oder Vorstand?

Ich denke, im Team funktioniert es, wenn man Ergebnisse vorweisen kann und dann versucht, alle anderen mit ins Boot zu holen. Aber dann hat man zwei Möglichkeiten. Die eine Möglichkeit ist, dass deine Führungskraft die Ergebnisse sieht, sie schätzt und dadurch darüber nachdenkt, was sie lernen kann. Die andere Möglichkeit ist: Sie tut es nicht. Und das ist leider viel häufiger der Fall. Mit anderen Worten: Das Pflänzchen wird nur wachsen, wenn es fruchtbaren Boden findet. Aber in der Wüste wächst halt höchstens ein Kaktus.

Und doch nennt sich heute jeder „Führungscoach“.

Sicher, es gibt eine Menge Scharlatane. Aber es gibt auch eine Menge großartiger Coaches. Und wenn jemand täglich daran arbeiten will, eine bessere Führungskraft zu werden, ist die einzige Möglichkeit, sich zu verbessern, die Zusammenarbeit mit Fachleuten, die wissen, wie man das macht.

Wir unterschätzen, wie schwierig es ist, Menschen zu coachen und zu begleiten. Veränderungen sind bekanntermaßen schwierig, vor allem wenn es um einen selbst geht. Gute Coaches helfen einem dabei, bewusster zu werden und die nächste Stufe zu erreichen. Roger Federer hatte einen Coach. Lionel Messi hat mehrere. Wir alle sind auf Fachwissen und Ratschläge angewiesen. Warum also engagieren Unternehmer nur dann einen Coach, wenn die Dinge schieflaufen?

Wenn sie einen Fachmann engagieren, werden auch Führungskräfte sich ihrer Schwächen bewusster und sind bei tatsächlichen Veränderungen ebenfalls gut beraten.

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High-Impact Tools for Teams

Team productivity soars when everyone’s mission aligns and team members collaborate.

Stefano Mastrogiacomo, Alex Osterwalder, Alan Smith and Trish Papadakos Wiley

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Du bist berühmt für die Entwicklungen von Werkzeugen, die helfen, eine klare Strategie für organisatorische Dinge zu entwickeln: Nehmen wir an, der CEO hat es mit etwas Hilfe geschafft und möchte nun die Schritte festlegen, die zu einer Kultur der psychologischen Sicherheit und radikalen Offenheit führen sollen. Wie schafft er die kulturelle Wende?

Es gibt ein strategisches und ein taktisches Werkzeug, das ich empfehlen würde. Das erste, eher strategische Werkzeug ist die „Culture Map“. Wir haben sie gemeinsam mit Dave Gray und Strategyzer entwickelt. Diese Kulturkarte besteht aus drei Feldern: Das oberste ist das Ergebnis, die gewünschten Ergebnisse einer Kultur. Dieser Teil muss von der obersten Ebene im Voraus definiert werden. Das zweite Feld, direkt darunter, sind die Verhaltensweisen, die zu diesen gewünschten Ergebnissen führen sollen – der sichtbare Teil des organisatorischen Eisbergs. Und ganz unten befindet sich das Feld der Befähiger und Blockierer einer Kultur.

Was bedeutet das genau?

Da gibt es formelle Dinge und informelle Dinge. Die formellen Dinge sind zum Beispiel: Wie entschädigen Firmen ihre Mitarbeitenden, damit sie sich im Wettbewerb beweisen? Oder sollten Mitarbeitende vielleicht stattdessen lieber für gute Zusammenarbeit in Teams belohnt werden? Welche Prozesse oder Rituale gibt es? Sollten einige von ihnen institutionalisiert werden – oder abgeschafft?

Die Culture Map wird also benutzt, um eine bestehende Kultur abzubilden, indem man sich die Befähiger und Blockierer ansieht und dann fragt: Was könnten wir ändern? Was müssen wir an diesen formellen und informellen Boostern und Blockierern ändern, um das Verhalten zu erreichen, das wir uns vorstellen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen? Es ist also ganz einfach:

Zeichnen Sie zuerst Ihre bestehende Kultur auf, dann den zukünftigen Zustand, den Sie anstreben – und dann schaffen Sie es auch, von A nach B zu kommen. Stellen Sie sich das wie die Kultivierung eines Gartens vor: Beackern Sie den fruchtbaren Boden, und die Kultur wird sich wie eine Pflanze entwickeln.

Da muss ich kurz einhaken: Eine Vision oder ein Ziel für eine Kultur auf der C-Ebene zu haben und diese zu kommunizieren, ist eine Sache – aber wie etabliert man denn ein unbürokratisches, aber unternehmensweites Feedbacksystem zu den Verhaltensweisen, Blockern und Befähigern?

Wie du richtig sagst, gibt es von oben eine Vision und ein paar Leitlinien. Und von unten nach oben führt man dann Workshops mit den Teams durch, um die bestehende Kultur, die gewünschte Kultur und dann den Weg von A nach B abzubilden. Das ist der schwierige Teil. Denn in der Regel müssen Firmen dann ihre Organisationsstrukturen und Anreizsysteme ändern. Manchmal muss man sich auch von bestimmten Leuten trennen, weil sie nicht das richtige Verhalten an den Tag legen. Einige Unternehmen, die ich kenne, haben sogar einige ihrer umsatzstärksten und wichtigsten Mitarbeitenden entlassen – weil sie die Kultur völlig untergraben haben. Aber das war eine bewusste Entscheidung. Die Culture Map hat also Top-down-Elemente, aber auch Bottom-up-Anreize.

Wie misst man den Erfolg bei der Umsetzung?

Auf dem Weg von A nach B gibt es bestimmte Dinge, die man messen kann. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist zum Beispiel messbar, und meine Lieblingstaktik ist es, die Leute vorher und nachher zu fragen:

Würden Sie sich mit Begeisterung wieder für eine Stelle in unserem Unternehmen bewerben?

Oder: „Würden Sie unser Unternehmen einem Freund oder einem Kollegen empfehlen?“ Oder, noch direkter: „Hat sich das Umfeld seit dem Start der Initiative verändert?“ Und natürlich ist der Prozess des Culture Mappings nach einer Initiative nicht unbedingt abgeschlossen – er kann ständig wiederholt werden. Und dabei werden sich neue Fragen ergeben, die zu einer weiteren Verbesserung führen. Der Fortschritt muss nicht aufhören. Er kann Teil unseres alltäglichen Arbeitslebens sein.

Du hast vor ein paar Minuten ein anderes, eher taktisches Instrument für den Kulturwandel erwähnt. Worum handelt es sich dabei?

Es ist wahrscheinlich mein Lieblingswerkzeug in High Impact Tools for Teams, neben der Culture Map, und es heißt „Fact Finder“. Warum? Nun, wenn du mal darauf achtest, wie wir in Unternehmen sprechen, stellst du ziemlich schnell fest, dass unsere Sprache oft nicht sehr gut ist. Wenn wir zum Beispiel nach Feedback zur Mitarbeiterzufriedenheit fragen, bekommen wir vielleicht ein „Oh, alle Mitarbeitenden in der Firma leiden“. Oder: „Wir haben keine psychologische Sicherheit.“ Und das sind falsche Verallgemeinerungen, die niemanden weiterbringen werden. Wenn wir aber stattdessen den Fact Finder verwenden, gelangen wir zu einer verfeinerten Sprache.

Dann lernst du zum Beispiel, dass es sinnvoll ist, statt „Alle sind unglücklich“ zu sagen, das Feedback zu verfeinern und stattdessen die Variante „Ich habe mit diesen drei Personen gesprochen, alle drei haben erwähnt, dass sie an ihre Grenzen stoßen. Sie sind ausgebrannt. Das ist eine Tatsache“ zu verwenden. Das macht einen grundlegenden Unterschied, denn Verallgemeinerungen erwecken immer den Eindruck, dass etwas eine Tatsache ist, selbst wenn es nicht so ist. Die Botschaft ist präziser und richtiger, wenn du deine spezifischen Erkenntnisse zu einem Thema hervorheben kannst. Das Gleiche gilt für Annahmen.

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Keine Lust mehr, einer von vielen zu sein? Höchste Zeit für ein neues Geschäftsmodell!

Alex Osterwalder und Yves Pigneur Campus Verlag

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Kannst du dazu auch ein weiteres Beispiel nennen?

Sicher. Bei Annahmen geht es immer um Eindrücke. „Die Kollegen mögen mich nicht.“ Das sagen die Leute oft, aber meistens ist das nur eine Vermutung. Was sind die Beweise dafür? Hast du mit ihnen gesprochen? Hast du sie mal danach gefragt? Vielleicht waren sie beim letzten Gespräch nur verärgert, weil sie gerade einen Streit mit ihrem Partner am Telefon hatten.

Das erste, was wir bei Strategyzer im Hinblick auf eine bessere Kultur der Zusammenarbeit ausmerzen mussten, waren unbegründete Annahmen.

Wie habt ihr das gemacht?

Immer, wenn ich hörte, dass jemand einen Standpunkt vertrat, der auf einem persönlichen Eindruck beruhte, bat ich die Person, mit den entsprechenden Leuten zu sprechen, um diese Annahmen zu klären. Auch das ist natürlich einfacher, wenn psychologische Sicherheit und radikale Offenheit bereits in der Unternehmenskultur verankert sind. Solche Gespräche werden aber auch eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens in anderen Kulturen stärken. Der Fact Finder hilft dabei, die richtige Sprache zu finden, und nimmt den emotionalen Druck, der durch all die Verallgemeinerungen und Annahmen entsteht, einfach weg. Der Effekt: Gespräche innerhalb eines Unternehmens werden nicht nur präziser, sondern sie führen auch zu besseren Ergebnissen und schaffen eine ganz neue Grundlage für die Zusammenarbeit.

Über den Autor:
Alexander (Alex) Osterwalder ist der Gründer und CEO von Strategyzer und einer der einflussreichsten Strategie- und Innovationsexperten der Welt. Als führender Autor, Unternehmer und gefragter Redner hat seine Arbeit die Art und Weise verändert, wie etablierte Unternehmen besser zusammenarbeiten und wie neue Firmen gegründet werden.