Die Vermessung der lernenden Arbeitswelt
In der Schweiz investieren Firmen jährlich rund 1,4 Milliarden Euro in berufliche Weiterbildung, und ganze 89 Prozent der hiesigen Unternehmen unterstützen laut Selbstauskunft ihre Mitarbeiter in diesem Fall mit finanziellen Mitteln. Die Schweiz ist an dieser Stelle deshalb ein interessantes Beispiel, weil die Löhne in der Eidgenossenschaft im europäischen Vergleich sehr hoch sind, was die ohnehin recht kostenintensive Mitarbeiterfortbildung noch einmal verteuert – und die dafür zuständigen Abteilungen unter besonderen Druck stellt, wenn es um die Erfolgsmessung geht.
Anders gesagt: Wenn sich betriebliche Weiterbildung zwischen Basel und Chiasso im Hinblick auf das Ziel, konkurrenzfähig zu bleiben, auszahlt – was aktuell 77 Prozent der befragten Schweizer Unternehmen auf Anfrage bestätigen –, dann gibt es guten Grund zu der Annahme, dass das in Deutschland und Österreich nicht anders ist.
Zusammenfassung (Buch)
Training und Seminare im digitalen Wandel
Junfermannsche Verlagsbuchhandlung GmbH & Co. KGJa, Mitarbeiterfortbildung kostet Geld und in der Regel auch jenseits der Schweiz nicht wenig, wenn man es richtig macht. Aber egal, ob nun der eigene Vorgesetzte oder eine Personalabteilung über Budgets und Maßnahmen entscheidet:
Die Verantwortlichen brauchen in der Regel eine Freigabe ihres Budgets von ‚oben‘. Und wenn ‚oben‘ dann mal nachhakt, wie die Lerninitiativen laufen und welcher konkrete Mehrwert nun für das Unternehmen dabei rausspringt, kriegen sie nicht selten weiche Knie.
Deshalb hier einige Gedenken und Hilfestellungen zu Messbarem und Nichtmessbarem in der großen Welt der betrieblichen Weiterbildung.
1. „Wer viel misst, misst viel Mist“
Der wunderbare Titel eines Brand-eins-Artikels des Managementberaters Reinhard K. Sprenger (der eine exklusive monatliche Kolumne für uns schreibt) bringt es eigentlich schon auf den Punkt: Lernerfolge und ihren Impact messen – das war und ist schwierig. Übrigens nicht nur in Firmen. Es beginnt schon in der Schule, wo die, technisch ja noch einfache, Notengebung in gewissen Fächern ein echter Spießrutenlauf und permanenter Streitfall war. Dass eins plus eins gleich zwei ist, können Sie noch mit richtig oder falsch bewerten, aber ob das Bild im Kunstunterricht gelungen oder hässlich, inwieweit ein provokantes Ende im Deutschkurs-Aufsatz nun besonders kreativ und „gut“ ist oder nur noch peinlich-unpassend – also „mangelhaft“ –, das entscheiden am Ende nicht immer objektive Kriterien.
Genauso läuft es heute auch im Unternehmen: Es gibt Dinge, die lassen sich messen, etwa wenn eine durch ein Training erlernte neue Praktik beim flächendeckenden Einsatz in der Produktion Zeit spart. Oder wenn sich jemand in einem Kurs gezielt Wissen zu neuen digitalen Kollaborationstools beschafft hat, diese den eigenen Zielen gemäß in den Betrieb integriert und sich deshalb nach einigen Monaten eine Produktivitätssteigerung in der jeweiligen Abteilung messen lässt.
Auf der anderen Seite gibt es aber sehr viele Fälle, bei denen ein Lernerfolg und seine Umsetzung nur bedingt in Zahlen sichtbar werden, weil sie nicht die einzigen oder die entscheidenden Faktoren in einer Verkettung von Entscheidungen und daraus resultierenden Problemlösungen waren. Wenn ein Ziel erreicht werden soll, tragen dazu nicht nur Wissens- und Fähigkeitsstand der Belegschaft bei, sondern Unmengen an internen und externen Einflüssen, von denen viele gar nicht bemerkt werden – geschweige denn, dass auf sie eingewirkt oder mit ihnen gerechnet werden kann.
Kurz und gut: Um Erfolge und Auswirkungen zu messen, müssen Sie sich in einigen Bereichen von der oft präferierten reinen Kosten-Nutzen-Rechnung verabschieden und sich neueren, agilen Feedbackevaluationen zuwenden. Wenn Sie beides geschickt und im richtigen Moment kombinieren, kommen Sie dem Ziel, einen ungefähren Eindruck zum Return on Investment (ROI) bei der betrieblichen Weiterbildung zu erhalten, immerhin recht nah.
2. Ohne Zielidee keine Erfolgsmessung
Fehlende Messgrößen bringen viele Fortbildungsbefürworter und Initiatoren von Weiterbildungen und Trainings innerhalb von Unternehmen gerade am Jahresende und in Krisen in Bedrängnis – vor allem die Personaler. Die Frage nach dem Return on Investment (ROI) von Bildungsmaßnahmen stellt sich aber schon länger, und sie wird sich wohl immer stellen. Grundsätzlich lässt sich dazu aber sagen:
Lernerfolg ist zunächst immer ein Kompetenzzuwachs, ein wie auch immer geartetes Plus aufseiten des ‚Humankapitals‘ innerhalb der Organisation. Er soll weiterhin zur Steigerung der Produktivität, der Effizienz und der Effektivität der jeweiligen Mitarbeiter führen und zu Multiplikatoreffekten unter der weiteren Belegschaft. Das Lernen dient dem Zweck, die vorab definierten Ziele, die sich von den Unternehmenszielen ableiten, leichter zu erreichen.
Die vorab gesetzten Ziele sind also der Maßstab für die Messung von Lernerfolgen. Oder einfacher: Wenn Budgets für Weiterbildungen usw. besprochen werden, sollten sie einem erklärten Ziel, X oder Y zu erreichen, dienen – was von Betrieb zu Betrieb, von Team zu Team, von Mitarbeiter zu Mitarbeiter sehr unterschiedlich sein kann. Sind diese Vorgaben klar und realistisch, darf ein Vorgesetzter erwarten, dass die Ziele erreicht werden. Wann und auf welchem Weg, ist verhandelbar.
Haben Sie also das Ziel, durch den Einsatz eines neuen Geräts in der Fertigung bei jedem Einsatz desselben ein paar Minuten zu sparen, sollten Sie den das Gerät einsetzenden Mitarbeiter dahingehend ausbilden (Kosten) und nachher schauen, ob die Zeitersparnis tatsächlich realisiert wurde (Nutzen).
Haben Sie hingegen das Ziel, Ihre Belegschaft aufgrund vorheriger Zwischenfälle im Unternehmen im Hinblick auf sexuelle Grenzverletzungen am Arbeitsplatz aufzuklären, sollten Sie sich überlegen, ob Sie „nur“ weniger künftige Zwischenfälle als Erfolg gelten lassen wollen oder ob Sie zufriedenere Mitarbeiter, damit einhergehend weniger Krankmeldungen oder Personalwechsel und am Schluss gar ein besseres Arbeitsklima miteinbeziehen möchten. Letzteres können Sie leider an keinem Thermometer der Welt in Zahlen ablesen – existent und mitunter entscheidend für den Fortbestand Ihrer Organisation ist es dennoch.
3. Harte – oder: materielle – Ziele
Also Butter bei die Fische: Wo sind harte Ziele im Bereich des betrieblichen Lernens sinnvoll und lassen sich überprüfen? Zu den materiellen Zielen gehören Dinge wie Produktivitätssteigerungen oder Einsparungen mit Blick auf finanzielle, zeitliche und materielle Ressourcen. Reduzierung von Fehlern oder Ausschuss in der Produktion gehören ebenso dazu wie gesundheitsfördernde Maßnahmen, die die Krankentage der Mitarbeiter reduzieren helfen – wenn Sie das alles anständig überwachen.
Wo immer es also um klar definierte Einheiten (Geld, Zeit, Material usw.) und ihr Zusammenspiel geht, sollten Sie quantitative Ziele setzen und überprüfen.
Ein Beispiel: Das Verhältnis von Zeit und Geld bei Fortbildungen. Sie schicken 20 Mitarbeiter zur Schulung, um ihnen die Funktionsweise des neuen CMS-Systems zu erklären, damit diese künftig schneller damit arbeiten können und Ressourcen für Wichtigeres frei werden. Diese Fortbildung dauert einen Tag.
| Beispielrechnung |
| Tagessatz des Mitarbeiters (Bruttobetrag): 600 Franken |
| Kosten Training (Trainer + Spesen für Raum, Verpflegung usw.): 3000 Franken |
| Anzahl der Teilnehmer: 20 |
| Kosten pro Teilnehmer: 600 Franken + 150 Franken (3000 Franken / 20 Teilnehmer): 750 Franken |
| Nutzen pro Teilnehmer |
| Einsparung pro Arbeitstag à 8 Stunden: 10 Minuten, Rechnung: 10 Minuten / 480 Minuten x 600 Franken: 6,25 Franken |
| Einsparung pro Jahr: 6,25 Franken x 200 Arbeitstage: 1250 Franken |
| Der ROI (1250 Franken / 750 Franken) innerhalb eines Jahres liegt demnach bei 166 Prozent. |
Beim obigen Beispiel kann man festhalten: Der Fortbildungstag hat sich mehr als gelohnt, schon im ersten Jahr sind die Ausgaben locker wieder drin – und die Zusatzerträge in den nächsten Jahren werden diese positive Bilanz nun auch noch kontinuierlich verbessern.
4. Weiche – oder: immaterielle – Ziele
Neben den materiellen gibt es auch die immateriellen Ziele. Deren Erreichung lässt sich anhand von Kennzahlen nur schlecht oder gar nicht messen. Nicht selten sind die Lernfelder hier sehr komplex, ihre Auswirkungen multidimensional und lassen sich nicht in direkten Ursache-Wirkung-Verhältnissen abbilden. Ein klassischer Fall sind Führungsseminare: Dazu gehören Hard und Soft Skills, Spezialbildungsangebote, Kreativitäts- und Innovationstrainings. Die einzelnen Lernbereiche überlappen einander, stehen in Konflikt miteinander – und am Ende wird kaum jemand der Teilnehmer sagen können, was ihr oder ihm am meisten gebracht hat und ob erhoffte neue Schlüsselqualifikationen in einem Bereich ohne die Basics im anderen überhaupt denkbar gewesen wären. Vom Unternehmen, das von dieser Ausbildungsmaßnahme auch profitieren (und ihren Erfolg evaluieren) will, ganz zu schweigen.
Klar: Wenn Sie den Führungskurs ‚mit Auszeichnung‘ abschließen, mag das Ihrem zahlenden Personaler genügen, ihm ein freundliches Lächeln abringen – er kann einen Haken an sein und Ihr vorher definiertes Ziel machen und wiederum seinem Vorgesetzten stolz davon erzählen. Aber ob sich die Sache für den Betrieb gelohnt hat, weiß keiner der beiden.
Noch unübersichtlicher wird es, wenn harte Ziele „weiche“ Ergebnisse zeitigen, was häufig der Fall ist. Wenn Sie zum Beispiel Ihre gesamte Administration digitalisieren und alle Mitarbeiter daraufhin trainieren, haben Sie zwar auf der einen Seite ein klar beziffertes Investment (Kosten für die technische Infrastruktur, Einführungsseminare usw.) und auf der anderen Seite entfallen Ausgaben für materielle Ressourcen wie Papier, Ablageflächen oder Lagerraum. Entscheidend sind aber vor allem jene Erfolge, die Arbeitsabläufe effizienter machen, dabei allerdings Dutzende nicht einkalkulierbare Auswirkungen auf den Gesamtbetrieb haben.
Zusammenfassung (Artikel)
KPIs für Veränderungsprojekte
Handelsblatt Fachmedien GmbHWer wollte schon „messen“, ob ein durch obige Digitalisierung obsolet werdender Job, der den Verlust eines sympathischen Teamkollegen (und des gleich mit ihm ausstempelnden Teamspirits) bedeutet, sich nun am Ende positiver oder negativer auf das Gesamtgefüge auswirkt als die Digitalisierung davor? Die Frage nach einer solchen Kosten-Nutzen-Relation ist unmöglich zu beantworten, deshalb hören wir hier häufig den Satz:
Schwer zu sagen.
Vollends chaotisch wird es, wenn Sie dann noch versuchen, die Evaluationsrechnung „sauber“ zu machen, also externe Schocks wie Komplikationen herauszurechnen, die ohne das Zutun der eingerechneten Akteure entstanden sind (von unvermittelt eintretenden Burn-outs im soeben teuer weitergebildeten Team über auseinanderbrechende Lieferketten bis zu allen anderen ungefragt hereinplatzenden Katastrophen, die Ihr ohnehin schon volles Klemmbrett zittern lassen). Auf den Punkt gebracht: Das Rauschen werden Sie nie ganz eliminieren und deshalb die erhoffte „Objektivität“ nie erreichen. Da Letztere aber zu einer Evaluation, die ihren Namen verdient, dazugehört, ist Ihr Ansinnen einer auch nur ansatzweise präzisen Kalkulation von vornherein zum Scheitern verurteilt.
Ein Umweg hilft Ihnen aber, das Anliegen trotz dieser furchtbaren Einsicht nicht völlig ad acta legen zu müssen. Deshalb kurz zurück zu den bereits oben angesprochenen Aus- und Weiterbildungen von Führungskräften: Ob sich das Wochenendseminar zum Thema „Soft Skills“ oder „virtuelle Teamführung“ nicht nur für die Führungskraft, sondern auch für Ihr Unternehmen gelohnt hat, finden Sie heraus, wenn Sie hingehen und ein paar Fragen stellen – nicht nur denjenigen, die an der Weiterbildung direkt beteiligt waren (s. 5.a)), sondern denen, die täglich oder zumindest regelmäßig mit dem Weitergebildeten in Kontakt stehen. Stichwort: 360°-Feedback.
Auch das benötigt (im Vergleich zum Ablesen und Abwägen einer Kennzahl) einen gigantischen zeitlichen und organisatorischen Aufwand – aber mit der entsprechenden Struktur und dem richtigen Durchhaltevermögen erhalten Sie innerhalb weniger Wochen oder Monate immerhin vergleichbare Daten zum Personal, zur Wirksamkeit von wahrgenommenen Bildungsangeboten – und den Auswirkungen aufs Gesamtbild.
5. Phasenorientiertes Bildungscontrolling
Gesamtbild ist ein gutes Stichwort. Nach oben zusammengefassten Erkenntnissen sollten Sie Abstand von der Idee nehmen, jedes einzelne Learning in Bezug zu einem wie auch immer gearteten Einzel-ROI zu messen.
Themenkanal bei getAbstract
Zusammenfassung Buch
Die Evaluation von Trainingsprogrammen
Berrett-Koehler Publishers Zusammenfassung ansehen
Zielgerichteter ist es, die entscheidenden Lernphasen nach Initiative und/oder Abteilung zu untersuchen und dabei einen Mix aus Evaluationsinstrumenten einzusetzen. Je nach Phase bieten sich verschiedene Messinstrumente zur Anwendung an, und sie zeichnen dann bestenfalls ein Gesamtbild, das Orientierung bietet:
a) Akzeptanz des Lernangebots
Wenn den Kollegen ein Lernangebot gemacht wird – egal ob via E-Learning oder in klassischen Weiterbildungsseminaren –, lässt sich anhand verschiedener Kennzahlen (effektive Teilnehmerzahl, erworbene Zertifikate, geklickte Links, gelesene Dokumente usw.) ermitteln, wie das Angebot angenommen wurde. Es haben sich nur drei Leute zu Ihrem lang vorbereiteten Seminar angemeldet, obschon Sie mit 300 gerechnet hatten? Überdenken Sie die Idee, Ihre Kommunikation oder beides. Es waren viele anwesend, aber kaum jemand hat den Kurs mit einem Zertifikat abgeschlossen? Reden Sie mit dem Trainer! Oder, vielleicht besser: mit den Kollegen! Lassen Sie die Teilnehmer nach jedem Seminar/Block/Onlinekurs das Angebot bewerten – auf einer Skala, die Sie für alle Angebote verbindlich (und also vergleichbar) machen. Schauen Sie die Zahlen und das Feedback an. Und richten Sie dann das Angebot bei Bedarf neu aus. Denn: Wenn das Angebot nicht auf Akzeptanz stößt, bringen Ihnen alle weiteren Lern- und Messschritte nichts.
Was sollten Sie in Feedbackbögen abfragen?
- Inhalte – wie relevant waren diese? Wie motiviert sind Sie, diese nun umzusetzen? Wie wichtig waren sie in Bezug auf Ihre Tätigkeiten?
- Methoden – waren die genutzten Methoden verständlich und leicht umsetzbar? Wie fanden Sie die zur Verfügung gestellten Unterlagen? Wie war der Aufbau des Seminars? War es abwechslungsreich genug?
- Gruppe – haben Sie sich innerhalb der Gruppe wohlgefühlt? Wie war die Atmosphäre? Und wie empfanden Sie die Zusammensetzung der Gruppe?
- Wissenstransfer – wie hoch stufen Sie den Praxisbezug der vermittelten Inhalte ein? Gab es ausreichend Beispiele in Bezug auf Anwendungsmöglichkeiten?
- Trainer – fanden Sie den Trainer kompetent? War er ausreichend vorbereitet und wie würden Sie seinen Stil beschreiben?
- Organisation – waren Sie zu jeder Zeit ausreichend informiert? Wie fanden Sie die lokalen Gegebenheiten wie zum Beispiel Verpflegung und Räumlichkeiten?
- Gesamtbewertung – wie hat es Ihnen grundsätzlich gefallen? Würden Sie das Seminar weiterempfehlen?
Kurzum: Eine Evaluation auf diesem Wege hat sicher ihre Berechtigung, sie ist aber in der Regel nur eine Momentaufnahme und da sie zeitlich direkt auf das Seminar erfolgt, sagt sie auch nichts über mittel- bis langfristige Veränderungen oder gar den tatsächlichen Kompetenzzuwachs aus.
b) Lernerfolg & Transfer
Das Angebot wurde also angenommen und als wertvoll erachtet – zumindest von Ihren Kollegen. Aber: Was machen die nun mit dem angeeigneten Wissen oder den neuen Fähigkeiten? Diese Brücke ins Arbeitsleben, den sogenannten Transfer, haben Sie nicht im Griff, er ist die alleinige Leistung des weitergebildeten Kollegen. Und auch hier gilt: Kennzahlen lassen sich dazu nur selten finden:
Ist Ihr neu eingestellter Teamleiter durch einen teuren Empathiekurs 20 oder 25 Prozent empathischer geworden? Vielleicht nur 15 Prozent?
„Schwer zu sagen.“ – Einfacher ist es, sein Umfeld nach einiger Zeit zu befragen. Haben sich Gespräche mit X in den letzten Monaten verändert? Wie gern gehen Sie in diesem Team zur Arbeit? – Diese Fragen lassen sich quartalsweise stellen, dadurch lassen sich Daten erheben und Rückschlüsse ziehen. Ob aber das Seminar bei Erfolg auch anderen Teamleitern hilft, wissen Sie deshalb noch lange nicht. Im Hinblick auf den Transfer hat auch das Umfeld des Lernenden enorme Auswirkungen: Hat Kollege Meier zwar nun in einem teuren Kurs gelernt, mit der neuen VR-Brille die fancy-virtuelle Dokumentablage zu bedienen, kann es sein, dass die Brille selbst weiterhin unabsehbare Lieferverzögerungen hat. Und was, wenn obiger Teamleiter zwar empathischer agiert als vor ein paar Monaten, sein Vorgesetzter aber im Jahresendgespräch findet, er müsse „endlich mehr Härte und Entschlossenheit“ zeigen? Sie sehen schon …
c) Ergebnisse
Bei allen Einzelfallproblemen muss aber auch gesagt sein: Ganz allgemein sollten sich Weiterbildungsoffensiven irgendwann in erhöhter Konkurrenzfähigkeit und einem verbesserten Betriebsergebnis zeigen.
Wenn Sie Hunderttausende von Franken oder Euros in Lernangebote stecken, Ihre Firma aber bei gleichbleibenden Konjunkturaussichten jedes Quartal schlechter dasteht, sind die Lernangebote vielleicht nicht die richtigen.
Hinzuziehen sollten Sie weiterhin die Verbleibquote Ihrer Mitarbeiter. Wie Daniel Goleman – Autor des Weltbestsellers Emotionale Intelligenz – hier ausführt, ist sie ein nützlicher Indikator dafür, ob Sie das richtige trainieren (lassen), und wie die Belegschaft die Zukunftsfähigkeit Ihrer Unternehmung (und die eigene Perspektive darin) einschätzt. Je nachdem, welche Änderungen Sie am Fortbildungskonzept vornehmen, und wie die Folgen im Hinblick auf Personalfluktuation aussehen, lassen sich so auch kurzfristige Rückschlüsse im Hinblick auf die Tauglichkeit Ihres Ansatzes ziehen.
Evaluationen der obigen zwei Ebenen helfen dann beim Nachjustieren des Angebots – hier können Sie deduktiv vorgehen und ggf. gezielte, aber nachweislich überflüssige Trainings und nutzlose Kurse durch den Zugang zu neuen digitalen Plattformen ersetzen, die ein breiteres Angebot haben und mehr Themenfelder abdecken können. Beobachten Sie dabei genau, welche Erfolge auch die Nutzer erzielen und wie sie damit umgehen. Lernerfolge sind zuerst Individualerfolge und wer sie erzielt, ist motivierter, noch mehr zu lernen. Ganz generell geht der Trend auch in Organisationen zum eigeninitiativen Lernen, denn dieses geschieht intrinsisch motiviert und zeitigt nachweislich bessere Ergebnisse.
6. Lohnende Bildung?
Fundiertes Bildungscontrolling ist also der beste Weg, sich einem Gesamtüberblick über Erfolge von Weiterbildungsmaßnahmen innerhalb einer Organisation zumindest anzunähern. Es beginnt bei der Evaluation von notwendigen Maßnahmen, über die Planung und Umsetzung der Bildungsstrategie – und endet mit der Erfolgsmessung, die Rückschlüsse auf den Neubeginn des Kreislaufs zulässt. Die Erfolgsmessung ist also, obschon der Aufhänger dieses Beitrags, nicht der erste, sondern nur der letzte Schritt.
Zur richtigen Methodik dabei gibt es nicht die eine Antwort oder eine beste Herangehensweise, dazu sind die Initiativen und Probleme, die Protagonisten und Standortfaktoren, die Lernumfelder und externen Einflüsse einfach zu vielgestaltig. Dass es sich aber lohnt, Lernfortschritte zu machen, neuen Ideen eine Chance zu geben, eigenverantwortlich Wissenslücken zu schließen und Umfelder zu schaffen, in denen Lernen einfach dazugehört, beweist nicht zuletzt unsere eigene Geschichte:
Wie das Journal Ihnen Zeit spart
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