„Veränderung bedeutet verlernen, umlernen und neu lernen.“
Frau Graf, in Teamlead skizzieren Sie ein neues Führungsmodell. Hand aufs Herz: Gibt es davon nicht eigentlich schon genug?
Nele Graf: Wenn wir uns bisherige Führungsmodelle anschauen, dann betreffen diese entweder die gesamte Organisation – strategische Unternehmensführung –, die Führungskraft – Kompetenzmodelle – oder die Gestaltung einer dyadischen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Was fehlt, ist die Betrachtung des sozialen Mikrosystems, also einer Abteilung oder eines Teams. Konkret stellt sich die Frage: Wie muss Führung gestaltet werden, damit alle Synergien in einem Team hergestellt sind – und die Gruppe damit wirklich besser ist als die Summe aller Einzelteile? Das ist nicht trivial: Jeder von uns kennt die klassischen Teamprobleme – Neid, Besitzdenken, Effizienzverluste durch Absprachen, keine Verantwortungsübernahme usw. Und bei komplexen Entscheidungen laufen wir zudem gern in die typischen Fallen: Es wird der kleinste gemeinsame Nenner gesucht, wir ignorieren unbequeme Meinungen und nur die lauteste Meldung wird gehört. So können wir die zukünftigen Herausforderungen nicht meistern.
Wie muss denn Teamführung aussehen, damit das nicht passiert?
In einem BMBF-geförderten Forschungsprojekt haben wir basierend auf der sozialen Systemtheorie sechs Systemfunktionen mit 23 Führungsaufgaben gefunden, die für Teams entscheidend sind und beherrscht werden müssen. Ungewöhnlich dabei ist, dass wir nicht wie üblich den Ansatz von Führungskompetenzen verfolgt haben, sondern stattdessen relevante Aufgaben beschreiben. So liegt der Fokus auf dem Gestalten und nicht auf den persönlichen Voraussetzungen. Damit nutzt es jedem Team – unabhängig ob mit oder ohne Führungskraft; digital, hybrid oder in Präsenz zusammenarbeitend – und jeder Abteilung, denn jedes dieser sozialen Systeme kämpft mit denselben Herausforderungen. Wir konnten zudem in Simulationen und Feldforschung zeigen, dass „synergetisch“ geführte Teams bis zum 10 Prozent mehr Leistung erbringen – sowohl im Umgang mit sich widersprechenden Zielen – Qualität, Zeit, Kosten – als auch im Umgang mit Komplexität.
Können Sie ein Beispiel für eine der 23 Führungsaufgaben geben?
Gerne! Eine Aufgabe ist zum Beispiel „Außengrenzen definieren“: Wer gehört eigentlich zum Team und wer nicht? Gehört der eingekaufte Experte, mit dem wir seit zwei Monaten eng zusammenarbeiten, dazu? Und was ist mit der Ideengeberin des Projekts, die offiziell zwar operativ nicht mitarbeitet, trotzdem aber großen Einfluss ausübt? Das Problem: Werden die Außengrenzen des Teams nicht klar abgesteckt, besteht immer die Gefahr, dass das Kollektiv auseinanderwabert. Hinzu kommt, dass oft unterschiedliche Vorstellungen über Teamzugehörigkeiten entstehen, die wiederum zu unterschiedlichen, impliziten Erwartungen führen: „Ich hätte nicht gedacht, dass sie uns hier hängen lässt …“ gegen „Fast schon unverschämt, mich darum zu bitten“. Denkbar ist, neben einem inneren Zirkel einen äußeren Zirkel mit teilweise anderen Rechten, Pflichten und Regeln zu definieren. Dadurch wird das Team nicht nur in der Kommunikation stärker und klarer, sondern es entsteht auch Erwartungssicherheit und das Wir-Gefühl der Teammitglieder wächst.
Gerade bei virtuellen Teams ist die offene Thematisierung und Aushandlung wichtig, da es häufig unübersichtlich ist, wer zu welchen Meetings eingeladen werden sollte.
Nele Graf
Sie plädieren sowohl bei der Arbeit als auch beim Lernen für Teamstrukturen. Wieso ist das beim Lernen wichtig?
Auch hier geht es darum, Antworten auf Herausforderungen zu finden, die wir so noch nicht kannten. Wir nennen es „agiles Lernen“: Es geht analog zum agilen Arbeiten darum, sich gemeinsam, iterativ, kollaborativ und experimentell einem Ziel zu nähern – ohne vorher genau zu wissen, wie der Weg aussieht und was das genaue Ziel sein soll. Das ist der Hauptunterschied zum traditionellen Lernen, wo es immer eine erfahrene Person gibt, die unerfahrenen Menschen etwas beibringt. Der Inhalt steht im Vordergrund und das Lernziel ist klar umrissen. Doch beim agilen Lernen existieren häufig weder diese eindeutigen Lernziele noch erfahrene Personen – etwa wenn wir uns vornehmen, unser Unternehmen digital zu transformieren, nachhaltiger als Team zu wirtschaften oder besser mit der Coronapandemie umzugehen. Da müssen wir unseren eigenen Weg finden – und das geht besser agil und im Team.
Lernen ohne klare Ziele – ist das nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt?
Nein, überhaupt nicht! Es dreht nur die Logik um. Beim traditionellen Lernen ist der Inhalt fix, und es gibt ein bisschen Spielraum beim Prozess. Beim agilen Lernen ist es genau umgekehrt: Ich habe einen sehr klaren Prozess und eine hohe inhaltliche Flexibilität. Genau das brauchen wir in der VUKA-Welt. Denn es wird immer wieder Situationen geben, in denen kein Experte uns etwas beibringen kann. In fünf Jahren zum Beispiel werden wir es mit Jobs zu tun haben, die wir heute noch gar nicht kennen. Wer soll denn die Leute für diese Tätigkeiten ausbilden? Experten, die entsprechendes Wissen vermitteln könnten, gibt es noch gar nicht. Wir leben nun einmal in einer Welt, die sich rasch verändert und in der es keine vorgefertigten Lösungen für die Probleme gibt, die auf uns zukommen. Deshalb müssen wir ständig aus und in neuen Situationen lernen – und das gemeinsam.
Mir kommt das vor wie die Diskussion um den Klimawandel – wir wissen, was zu tun ist, und tun es trotzdem nicht. Wie können wir alte Gewohnheiten durchbrechen?
Also ich glaube erstens müssen Unternehmen kommunizieren, dass sich das Lernen und damit vor allem die Rolle der Lernenden verändert hat. Und zweitens sollten Unternehmen kleinschrittig beginnen. Organisieren Sie Barcamps – also kleine Konferenzen, deren Inhalte von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern selbst gestaltet werden – oder aber Lunch-&-Learn-Events und viel mehr Mentoring. Mit solchen Angeboten können Sie ohne viel Aufwand sehr viel erreichen, sowohl bezüglich der Rolle der Lernenden als auch im Umgang mit agilen Lernformaten.
Sie sagen, dass viele Transformationsprozesse in Unternehmen scheitern. Warum ist das so, und was hat das mit der Transformation des Lernens zu tun?
Es ist natürlich so, dass Veränderungen unbequem sind. Häufig sind sie eher negativ besetzt. Wer garantiert denn, dass es hinterher besser wird? Veränderung bedeutet immer verlernen, umlernen und neu lernen. Das ist furchtbar anstrengend, vor allem weil es nicht um einzelne Personen geht, sondern um ein ganzes Orchester. Fest steht aber:
Ohne die Transformation des Lernens – traditionell und agil – ist echte Transformation unmöglich.
Nele Graf
Wenn ein Großteil der Mitarbeitenden sagt: Ach nee, agiles Lernen muss nicht sein – ich fand’s ganz dufte, als man mir sagte, wie ich was zu tun und lassen habe. Was dann?
Klar, so haben wir gelernt zu lernen. Es ist bequemer und in gewisser Hinsicht auch effizienter. Denn je mehr wir unser Gehirn mit dem Lernprozess belasten, desto weniger Kapazität bleibt für den Inhalt. Wichtig ist, zunächst die Assoziationen aus der Schulzeit aufzubrechen: Lernen besteht eben nicht darin, auswendig zu lernen, benotet zu werden und im Zweifel sitzen zu bleiben. Schulische Lernmethoden eignen sich zwar immer noch für bestimmte Dinge – beispielsweise das Aneignen von Informationen –, aber längst nicht für alles, was wir in der Zukunft lernen werden. Deshalb lautet die Frage gar nicht, ob Mitarbeitende agil lernen wollen oder nicht, sondern ob sie es brauchen oder nicht. Und wenn sie es brauchen, sollten sie die Möglichkeit dazu erhalten.
Manche Personalverantwortliche werden sich fragen: Wenn Mitarbeitende ihren Lernbedarf und ihre Lernprogramme zunehmend selbst managen – was wird dann aus uns?
Jobs als Personalentwicklerinnen und -entwickler werden so schnell nicht verschwinden. Sie werden aber deutlich anders und komplexer. Ich glaube, dass die Personalentwickler der Zukunft keine Trainingsmanager mehr sein werden. Dieser Job lässt sich outsourcen – bald sicherlich schon an eine künstliche Intelligenz. Die Wertschöpfung liegt für Lernexpertinnen und -experten unter anderem darin, strategische Themen in Kompetenzanforderungen umzusetzen. Sie müssen sich fragen: Was brauchen unsere Mitarbeitenden eigentlich? Welche Schlüsselkompetenzen müssen wir entwickeln? Und welche Lernformate passen dazu? Zudem kommen Gestaltungsfelder wie Kultur, Content Curation, Förderung von Netzwerken und Unterstützung der Lernenden bei selbst gesteuertem Lernen dazu. Ich glaube, da bleibt noch sehr lange genug und Spannendes zu tun.
Und welche Rolle spielen dabei Führungskräfte und Teamleiter?
Eine sehr große. Der erste Personalentwickler ist immer der oder die Mitarbeitende selbst, dann die Führungskraft und dann erst PE. Führungskräfte sollten sowohl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Blick haben als auch das eigene Team und die gesamte Organisation: Was hat gut funktioniert, was nicht, und was können wir beim nächsten Mal besser machen? Sie können ihr Team ermuntern, Wissen untereinander zu teilen, informelles Lernen durch Hospitation und Job Rotation fördern, Vorbild sein und sich wirklich für das Lernen ihrer Kolleginnen und Kollegen interessieren. Also nicht nur Häkchen hinter Seminaranmeldungen setzen, sondern anschließend die Teilnehmer fragen, wie sie das Erlernte im Team umsetzen und gemeinsam mit allen üben werden.
Als Professorin und Beraterin kennen Sie beide Seiten: Die reine Lehre und die Anwendung in der beruflichen Praxis. Was sind Ihre Erfahrungen? Wie gut oder schlecht werden Studierende heute auf künftige Herausforderungen vorbereitet?
Natürlich ist es schwierig, alles über einen Kamm zu scheren. Aber ich habe schon den Eindruck, dass viele Studierende – salopp formuliert – durch den Bachelor „rund geschliffen“ werden. Es fällt ihnen aufgrund der Verschulung des Studiums schwerer, über den eigenen Tellerrand zu blicken und sich Zeit für andere Dinge zu nehmen, als das früher der Fall war. Genau das wird beim agilen Lernen jedoch verlangt.
Ich sage meinen Studierenden immer: Planen Sie lieber ein Semester länger ein und unternehmen Sie in der Zeit eine Weltreise. Wenn Sie das gemacht haben, dann weiß ein Arbeitgeber oder eine Arbeitgeberin, dass Sie selbstständig ans Ziel gelangen, resilient und in jeder Situation überlebens- und lernfähig sind.
Nele Graf
Zusammenfassung (Artikel)
So wird aus einem Team ein Team
managerSeminare VerlagEine der wichtigsten Lernfähigkeiten ist ja, die eigene Zeit einzuteilen und sich selbst zu organisieren. Haben Sie Tipps, wie das besser gelingt?
Leider tendieren wir dazu, uns Lernziele als Marathonläufer zu setzen, nach dem Motto: Ich muss jetzt das ganze Buch auf einmal durchlesen oder den Stoff des gesamten Semesters pauken. Tatsächlich sind die meisten Menschen beim Lernen aber eher „Sprinter“ als „Marathonläufer“. Nehmen Sie sich deshalb vor, jeden Tag 30 Minuten lang zu lernen, und legen Sie für jeden dieser Zeitabschnitte konkrete Lernziele fest. Am Ende der Woche schauen Sie, was Sie in den zweieinhalb Stunden geschafft haben, und steigern Ihr Pensum – oder eben nicht. Werden Sie beim Lernen kreativer: Wenn Sie viel Bewegung brauchen, sprechen Sie Ihre Gedanken aufs Handy und hören sich die Aufnahme beim Spazierengehen noch einmal an.
Achten Sie darauf, wie Sie selbst am effektivsten lernen, und passen Sie die Methoden Ihren Bedürfnissen an.
Nele Graf
So kann man sich das Lernen leichter gestalten und damit auch ressourcenschonender, schneller und erfolgreicher.
Und was raten Sie Führungskräften und Personalverantwortlichen, die agiles Lernen in ihrem Unternehmen fördern möchten?
Reden Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern darüber, was wirksames Lernen ausmacht und wie sie es neu erlernen können. Ich glaube zwar nicht, dass Lernen immer Spaß machen muss. Aber es sollte zumindest Sinn ergeben und motivierend gestaltet sein. Wichtig ist auch, den Veränderungsmuskel zu trainieren – auf individueller wie auf Unternehmensebene. Denn je mehr Veränderungen wir erleben, desto weniger Angst haben wir vor ihnen.
Zusammenfassung (Artikel)
Kompetenzen für die neue Arbeitswelt
Wege zur Selbst-GmbHWeichen Sie deshalb von alten Gewohnheiten ab: Besuchen Sie ein neues Restaurant, probieren Sie ein anderes Reiseziel aus und verändern Sie auch im Unternehmensalltag immer wieder Kleinigkeiten. Nur so werden Mitarbeitende veränderungsstark für notwendige Transformationen.
Über die Autorin
Nele Graf ist Professorin für Personal und Organisation an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning. Sie leitet die Unternehmensberatung Mentus GmbH in Braunschweig und hat die Wissens- und Lernplattform www.lernonauten.de mitbegründet. Sie gilt als führende Expertin für agiles Lernen und bildet Lerncoaches aus.
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