„Der Himmel wird auch in diesem Sommer wieder blau sein.“

Wie gut ist Deutschlands Wirtschaft auf den „Lockdown“ und flächendeckendes Home Office vorbereitet? Reinhard K. Sprenger glaubt: Besser als vor der letzten großen Krise. Und auch diese kann sich als „Trainingslager zur Trägheitsüberwindung“ erweisen.

„Der Himmel wird auch in diesem Sommer wieder blau sein.“

getAbstract: Herr Sprenger, das Coronavirus trifft nicht nur Bürger und Politik vergleichsweise unvorbereitet, wie es scheint. Auch in den Unternehmen herrschen entweder Ratlosigkeit, Panik – oder beides. Wie gut ist Deutschlands Wirtschaft aufgestellt, wenn es um Umsatzeinbußen, Lieferengpässe oder flächendeckendes „Home Office“ geht?

Reinhard K. Sprenger: Besser als 2007/8. Insbesondere die Banken sind heute deutlich resilienter. Aber die Situation ist janusköpfig: Die gesamte deutsche Wirtschaft wird ja von der Politik in „Schutzhaft“ genommen. Aus der expliziten Staatsgarantie für einige Großkonzerne ist eine Staatsgarantie für alle geworden. Das mag im Augenblick psychopolitisch richtig sein, langfristig hat es unabsehbare Konsequenzen, wenn stolze Unternehmen wissen, dass sie als „Sozialhilfeempfänger“ überleben können. Es ist wie bei allen bisherigen Wirtschaftskrisen: Die kurzfristigen Folgen werden überschätzt, die langfristigen unterschätzt.

Wie sollten Führungskräfte nun auf „Lockdowns“ reagieren? Was ist in jedem Falle zu vermeiden, wenn man die externen Probleme nicht durch interne Probleme noch verschlimmern will?

Ich will es, dem Anlass geschuldet, in diesem Fall einmal positiv formulieren: 1) Realität anerkennen, nichts beschönigen, nichts überzeichnen. 2) Paradoxerweise: Meetingfrequenz erhöhen, nicht reduzieren. 3) Kommunikation intensivieren: Schweigen ist Silber, Reden ist Gold. Dialog suchen, Fragen beantworten, nicht ausweichen. 4) An das chinesische Zeichen erinnern, das Gefahr und Chance in eins setzt. 5) Vertrauen in eine gemeinsame Zukunft und gute Zeiten aufbauen.

In „Radikal Digital“ beschreiben Sie, dass die DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) hinsichtlich ihres Digitalisierungsgrades im Vergleich zu anderen Ländern wie den USA, Estland und Lettland ohnehin rückständig ist.

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Radikal digital

Die unbeabsichtigte Nebenwirkung der Digitalisierung: Sie wertet menschliche Fähigkeiten auf.

Reinhard K. Sprenger Deutsche Verlags-Anstalt

Die Digitalisierungsanstrengungen vieler Unternehmen werden nun auf eine ernste Belastungsprobe gestellt: Welche Risiken und Chancen sehen Sie hier?

Ich gehe davon aus, dass die Digitalisierungsbemühungen für einige Zeit auf „hold“ gesetzt werden. Das ist kurzfristig richtig: Es geht darum, Prioritäten zu überdenken, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, das Kerngeschäft zu schützen, auch die firmeneigenen Kernkompetenzen.

Langfristig fürchte ich, dass sich die digitale Zurückgebliebenheit deutscher Unternehmen durch die Krise reaktionär verstärkt.

Wie realistisch ist es denn, dass man am Standort Deutschland mit „Remote Work“ lange wird durchhalten können?

Ich habe keine Kristallkugel. Aber Viren kommen und Viren gehen. Insofern bin ich optimistisch, dass wir es mit keiner wirklich „disruptiven“ Belastungsprobe zu tun haben.

Wird es das Management schaffen, die Regeln des Office-Alltags rechtzeitig denen des Home-Office-Arbeitens anzupassen? Hier braucht es vor allem Vertrauen – was in vielen Großunternehmen schlicht fehlt und durch „Controlling“ ersetzt wurde.

Es mag sein, dass das altorganisatorische Kontroll-Paradigma durch die Umstände weiter geschwächt wird. Krisen sind Entkalkungskuren für Unternehmen. Aber im Kern ist das Zuhausearbeiten kein Vertrauens-Diskurs, sondern ein Kooperations-Diskurs. Das universalisierte Home-Office definiert das Unternehmen leider als Addition von Einzelleistungen, also als Koordinationsarena. Das Unternehmen ist aber um die Idee der Zusammenarbeit herum gebaut, ist also eine Kooperationsarena. Für die ist die physisch-kreative Begegnung unabdingbar. Die lässt sich langfristig nicht ersetzen. 

Bei den Dienstleistungsunternehmen gestaltet sich die Sache vergleichsweise einfach. Was machen eigentlich Industrieunternehmen, die die Arbeiter physisch präsent haben müssen? Welche Fairnessfragen stellen sich hier für die Leitung?

In Deutschland sinkt der Produktionsanteil an der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung seit vielen Jahren. Das ist in einer pandemiebedingten Wirtschaftskrise, die ja keine Finanzkrise ist, zunächst ein Vorteil.

Die Konsequenz dieser Krisenerfahrung könnte sein, dass die Notwendigkeit verstärkter Automatisierung und Digitalisierung erkannt wird.

Weil da im wahrsten Sinne eine Not zu wenden ist. Die Arbeiter, die dennoch ihren Job behalten können, werden unter diesen Umständen kaum Fairnessfragen priorisieren. 

Plötzlich hat auch die Globalisierungskritik wieder Oberwasser: Die enorme internationale Vernetzung, so ist zu lesen, sorge doch erst dafür, dass der Virus sich überhaupt so schnell über Kontinente verbreitet habe. Was halten Sie von solchen Schlagzeilen?

Ach ja, das sind Monomythen, denen man zuhören, aber nicht glauben darf. Eine Krise erleichtert ja bekanntlich das moralisierende Genießen. Aber man unterliegt eben auch einer romantischen Blendung.

Eine Krise wie diese wird man weder mit volkswirtschaftlicher Einhegung noch mit ökopopulistischen Parolen in den Griff kriegen.

Im Grunde ist es zynisch, daraus weltallergisches Kapital schlagen zu wollen. Gerade im Gegenteil sollte man sich den Phänomenen zuwenden und in diesem Zusammenhang weltumspannende Ergänzungsinstitutionen diskutieren. Denn die Globalisierung in ihrem Lauf – so möchte ich mit einem umgedeuteten Erich Honecker sagen – hält weder Ross noch Esel auf. Die Welt ist ein Prozess unbegrenzten Vorwärtsdrängens. Und damit auch ein generalisiertes Reisefrevlertum, ob man das nun mag oder nicht. Das wird auch diese Krise nicht ändern.

Sie wird außerdem mit einem Abflachen der Neuinfizierten-Kurve kein baldiges Ende finden. Worauf, glauben Sie, sollten sich die Führungskräfte – aber auch die Arbeitnehmer – einstellen, welche Vorkehrungen sollten sie für den Sommer treffen?

Die Frage wird sein: Was können wir lernen? Welche Lektion wurde uns erteilt? Diese Krise ist im besten Fall ein Trainingslager zur Trägheitsüberwindung. Man kann legitimerweise wieder eine Nervositätsgemeinschaft bilden, die Unerwartbares erwartet.

Nur wer Existenzsicherung und Transformation kombiniert, wird aus der Krise gestärkt hervorgehen.

Aus der Biologie wissen wir, dass dasjenige ausstirbt, das in der Krise seine bisherigen Erfolgsmuster nicht ändern kann. Zum Beispiel: Wie wird sich das Kundenverhalten ändern? Dann aber wird es, wie Hermann Hesse gesagt hat, zum „Wiederaufnehmen der ganzen Lebensmechanik“ kommen. Der Himmel wird auch in diesem Sommer wieder blau sein.  


Reinhard K. Sprenger berät Führungskräfte und ist Deutschlands meistgelesener Managementautor. Gerade von ihm erschienen: „Magie des Konflikts“ (DVA, 2020). Seit März 2020 schreibt er eine exklusive Kolumne für getAbstract. Ausserdem von ihm erschienen:

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Radikal reduziert: die fünf Kernaufgaben der Führung.

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Das anständige Unternehmen

Warum Führung aus dem Ruder gelaufen ist und wie sie wieder anständig werden kann.

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Das Prinzip Selbstverantwortung

Raus aus der selbst verschuldeten Unverantwortlichkeit!

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