„Lassen Sie das mit dem Management und beschäftigen Sie sich mit Leadership.“

Herr Büchler, Sie schreiben, dass ein nachhaltiger Wandel im Unternehmen damit beginnt, dass die Führungskraft sich verändert. Dieser Ratschlag ist nicht neu, aber verdammt schwierig umzusetzen …

Roman Büchler: (lacht) Das stimmt. Beides. Die wichtigste und erste Frage, die Sie sich als Führungskraft stellen sollten, ist: „Wie führe ich mich selbst?“ Sie müssen sich mit der eigenen Persönlichkeit, dem eigenen Handeln auseinandersetzen, das Ihre berufliche Rolle betrifft. Was sind Ihre Werte? Was bedeutet Macht für Sie? Sich mit diesen Fragen auseinanderzusetzen und sich damit selbst zu reflektieren, ist unbequem. Denn wir Menschen mögen Routinen. Sie strengen das Gehirn nicht an. Sich selbst zu hinterfragen und Veränderungen anzugehen, bedeutet, viel Energie investieren zu müssen. Auch tun Veränderungen oft weh. Besonders dann, wenn es um uns selbst geht.

Dann sollten wir uns gut überlegen, was wir verändern. Welche Veränderungen sind denn für mich als Führungskraft wirklich relevant?

Mein erster Rat: Lassen Sie das mit dem Management und beschäftigten Sie sich mit Leadership. Management steht stellvertretend für Micromanagement, also alles selbst machen, alles kontrollieren oder zumindest reglementieren zu wollen. Leadership ist hingegen wirkliche Führung. Sprich: Sie gehen mit gutem Beispiel voran und schaffen optimale Rahmenbedingungen, die allen Mitarbeitenden in Ihrem Team die Chance geben, ihre Arbeit selbstbestimmt zu gestalten. Sie sagen deutlich, wohin die Reise gehen soll, lassen Mitarbeitende aber jeweils selbst entscheiden, wie sie diese angehen.

Zweiter Rat: Finger weg vom Operativen. Mischen Sie sich nicht ein, mischen Sie nicht ständig mit.

Sie definieren ein Ziel und stellen sicher, dass jeder es verstanden hat. Doch es sind Ihre Mitarbeitenden, die das Tagesgeschäft führen. Sie sind es, die mit den Kunden sprechen. Und sie verfügen über so viel mehr Informationen als Sie. Machen Sie sich das im Sinne des Unternehmens zunutze und lassen Sie Ihre Mitarbeitenden ihre Probleme und Herausfordernden selbst lösen. Denken Sie an Kinder: Wenn es darum geht, laufen oder sprechen zu lernen, können Eltern ihnen behilflich sein – aber abnehmen können sie es ihnen nicht. Außerdem: Wenn Sie ehrlich zu sich sind, ist Ihre Hilfe nicht ganz selbstlos. Sie wollen schnell wieder Ruhe bzw. die Dinge schnell erledigt haben.

Wenn Sie von Micromanagement reden, was meinen Sie damit konkret?

Geben Sie Verantwortung ab. Wenn Sie zum Beispiel jede Kostenstelle ab 500 Euro über Ihren Tisch laufen lassen, sind Sie nur noch dabei, Rechnungen zu prüfen. Noch einmal: Hören Sie auf, Ihren Mitarbeitenden ständig auf die Finger zu schauen, und lassen Sie sie eigenständige Entscheidungen treffen – gerade auch bei Finanzen. Denn wenn Ihre Mitarbeitenden nicht einmal über gewisse Beträge selbst entscheiden können, wie wollen Sie dann Selbstverantwortung fördern? Und Effektivität?

Den eigenen Leuten nichts zuzutrauen, bedeutet ja schlussendlich auch, dass Sie Ihr Team nicht für das Richtige halten …

Genauso ist es. Wenn ich mit meinen Klienten an diesen Punkt im Gespräch komme, frage ich stets: Wer hat sich die Leute ausgesucht und wer hat sie „erzogen“? Womit wir wieder beim Micromanagement sind. Ständige Kontrolle sorgt für negative Gefühle – übrigens auf beiden Seiten – und eine entsprechende Einstellung zur Arbeit. Ob Ihr System funktioniert oder nicht, liegt zu großen Teilen an Ihnen als Führungskraft.

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Aber auch daran, wie Menschen mit Selbstbestimmtheit im Beruf umgehen können. Nicht jeder mag so arbeiten, einige können es gar nicht.

Damit sind wir wieder bei den Rahmenbedingungen. Sie stecken den Freiraum ab. So zeigt sich in der Praxis, dass Menschen bei acht Optionen etwa fünf ausprobieren, sich aber nicht final entscheiden. Haben Menschen hingegen drei Optionen, legen Sie sich in aller Regel am Ende fest. Und genau das müssen Sie in der Praxis umsetzen.

Seien Sie Coach für Ihre Mitarbeitenden. Nicht im Sinne eines Persönlichkeitscoaches, sondern, indem Sie Ihre Mitarbeitenden begleiten, schauen, wie sie agieren, und dann gemeinsam mit ihnen die Effizienz und Effektivität ihres Handelns reflektieren.

Klare Rahmenbedingungen bedeuten auch Sicherheit. Gerade auch für die Mitarbeitenden, die nicht gerne selbstbestimmt arbeiten. Das ist Leadership: Menschen dabei unterstützen, aus dem eigenen Handeln Schlussfolgerungen zu ziehen und daraus zu lernen.

Klingt nach einer guten Strategie.

Strategie ist ein gutes Stichwort. Ich bekomme oft zu hören, dass man doch Führungskraft sei und nicht den ganzen Tag strategische Arbeiten erledigen kann. Man müsse doch auch mal etwas tun. Ich habe es vorhin schon im Bezug auf das operative Geschäft erwähnt: Es ist nicht Ihre Aufgabe, die Dinge umzusetzen. Sie sind verantwortlich dafür, dass es eine Strategie gibt, die besagt, was erreicht werden soll.

Es gibt ja heute verschiedene Führungsstile. Transformationale Führung, situative Führung, demokratische Führung oder wie von Ihnen schon angesprochen coachende Führung. Jede Führungskraft ist ja hier irgendwie vorgeprägt, oder nicht?

Das ist so. Doch der eigene Führungsstil ist nicht in Stein gemeißelt. Sie müssen eigentlich alle Stile umsetzen können. Ich bin kein Freund vom Wort Agilität, aber flexibel sollten Sie als Führungskraft auf jeden Fall sein. Relevant für den Erfolg ist, dass Sie so führen, dass es zu Ihnen und Ihren Werten, Ihrem Denken passt. Tun Sie das nicht, werden Sie gegenüber Ihrem Team unglaubwürdig. Neben der Selbstreflexion ist es daher auch wichtig, dass Sie einige Gefährten haben, die von außen kritisch auf Ihr Handeln und Denken schauen.

Die berühmt-berüchtigten Sparringspartner. Also ein Coach, ein Mentor oder vielleicht auch der eigene Partner?

Ich persönlich habe sechs Sparringspartner, wobei ich wirklich lieber das Wort Gefährten benutze. Und ja, das sind Coaches, Mentoren und in meinem Fall auch meine Frau. Auch wenn ich nicht immer zuerst auf sie höre und dann gesagt bekomme: „Habe ich doch schon vor x Wochen gesagt.“ (lacht) Für mich sind diese sechs Menschen enorm wichtig, da ich selbst eine Transformation durchlaufen habe und immer noch in manchen Momenten in alte Denkweisen zurückfalle.

Bedeutet konkret?

Ich habe 13 Jahre in der klassischen Unternehmensberatung gearbeitet und dann entschieden, dass das nicht mehr der richtige Ort für mich ist. Ich habe mein eigenes Unternehmen gegründet und wollte Vieles anders machen. Gerade in der Anfangszeit habe ich mich aber immer wieder dabei ertappt – oder wurde dabei ertappt –, dass ich in alte Muster zurückfalle. Dann sagte ich Sätze wie: „Wo sind die produktiven Stunden? Was wurde umgesetzt? Kreativ könnt ihr immer noch sein, wenn die Arbeit gemacht ist.“ In diesen Momenten haben sich meine Gefährten eingeschaltet und mir aufgezeigt, dass ich noch sehr im alten System bzw. Denken stecke.

Sie sprachen Ihre Frau an, die eine Gefährtin ist. Aber der Partner ist ja sicher nicht in jeder Konstellation der richtige Sparringspartner. Wo finde ich denn den oder die für mich richtigen?

Beginnen Sie damit, dass Sie sich fragen, ob der Sparringspartner über die richtigen Eigenschaften verfügt. Und ja, der eigene Partner oder die eigene Partnerin sind Teil Ihres Systems, daher kann das nicht in jedem Fall ideal sein. In meinem ist es das jedoch. Die anderen Gefährten können hingegen Coaches, Mentoren, Geschäftspartner sein. Ein Punkt bei der Auswahl sollte sein, dass Ihrem Sparringspartner Ihre hierarchische Stellung komplett egal sein muss. Nur dann kann er Ihnen offen und ehrlich alles sagen. Er sollte zudem in der Lage sein, klare Botschaften zu senden, und sollte selbstreflektiert sein.

Der ideale Sparringspartner drückt im besten Fall lange auf Ihre Wunden und legt noch ein Kilo Salz nach.

Noch einmal: Veränderungen sind mit Schmerzen verbunden. Und sie fühlen sich zu Beginn niemals gut an. Neue Wege bedeuten immer Schürfwunden. Gefährten begleiten Sie auf diesen neuen Wegen, indem sie Sie beobachten, reflektieren und Ihnen kommunizieren, was sie wahrnehmen. Sie sehen zum Beispiel, warum Sie gescheitert sind an einer Stelle. Oder wann Sie falsch abgebogen sind. Sie spüren, wenn Sie nicht authentisch sind.

Wenn ich mich als Führungskraft verändern möchte, dann ist das ja eine Veränderung in Echtzeit. Denn sie findet während meiner Arbeitszeit im Unternehmen statt.

Anders funktioniert es nicht. Wenn Sie sich als Führungskraft verändern wollen, geht das nur, wenn Sie in der Praxis führen. Was nicht funktioniert, ist, wenn Sie groß kommunizieren, dass Sie nun den Hebel umstellen und einen neuen Führungsstil an den Tag legen werden. Dann wissen alle Mitarbeitenden, dass Sie sehr schnell wieder in die alten Muster zurückfallen werden. Gehen Sie lieber kleine Schritte und beginnen zum Beispiel im Stillen mit einer Persönlichkeitsanalyse. Lernen Sie sich selbst kennen und darauf aufbauend finden Sie heraus, wie Sie Ihren Job gestalten wollen, damit er zu Ihnen passt. Ein Stichwort in diesem Kontext ist „intrinsische Motivation“. Womit wir wieder bei Ihren Werten sind. Finden Sie für sich heraus, wie Sie mit Ihren Stärken und Ihrem Wertesystem Ihre Leute dabei unterstützen können, ihr volles Potenzial zu entfalten. Und da setzen Sie an. Lassen Sie sich außerdem von Ihrem Team Feedback geben. Welche Führung brauchen sie, wie finden Sie Ihre Führung? Seien Sie präsent und sprechen Sie mit den Menschen.

Und abschließend: Sie schreiben in Ihrem Buch auch, dass eine Führungskraft Pioniergeist an den Tag legen sollte. Wenn ich jedoch gerade neu eingestiegen bin als Führungskraft, will ich ja keine Fehler machen. Also gehe ich erst einmal kein Risiko ein.

Als neue Führungskraft werden Sie immer Fehler machen. Sie müssen ja Ihre Kompetenz in diesem Bereich erst aufbauen. Es braucht daher in Ihrem Kopf ein echtes Umdenken. Vor allem dann, wenn Sie vielleicht bislang Teil des Teams waren und dieses nun leiten sollen. Sie schlüpfen in eine komplett neue Rolle. Als Mitarbeiter haben Sie nur Verantwortung für sich selbst. Als Führungskraft übernehmen Sie die Verantwortung für andere. Sie sind nicht mehr nur für Ihr eigenes Handeln verantwortlich, sondern auch dafür, was Ihr Team tut. Daher: nicht mehr operativ agieren, sondern strategisch handeln. Man spricht ja heute gerne von Fehlerkultur. Auch so ein Wort, das ich nicht mag. Eine gute Führungskraft schafft eine Lern- bzw. Entwicklungskultur. Das gilt für Ihre Leute, es gilt jedoch vor allem für Sie selbst.

Über den Autor:
Roman P. Büchler berät Führungskräfte und Organisationen bei der Weiterentwicklung.