Emotionale Intelligenz: Mit Emotionen entscheiden
Stellen Sie sich vor: Ausgerechnet der Kollege, der es mit den Arbeitszeiten und Abgabeterminen sonst nicht so ernst zu nehmen scheint, bittet Sie um Hilfe. Er war bei der letzten Teambesprechung nicht anwesend und hat deshalb nicht mitbekommen, wie man das neue Abrechnungstool benutzt. Nun fragt er, ob Sie ihm die neueste Rechnung eintragen könnten – er schafft es sonst nicht mehr fristgerecht.
Sofort spielt sich bei Ihnen wohl ein innerer Film ab: Vielleicht wollen Sie ihm sagen, dass er Sie mal kann und seine Aufgaben gefälligst selbst zu erledigen hat. Schließlich hätte er sich das auch vor dem letzten Abgabetag überlegen können. Dann wiederum denken Sie sich, dass er es vielleicht gar nicht vorher mitbekommen hat, weil er beim Meeting nicht dabei war. Und eigentlich bittet er ja nur höflich um Hilfe. Womöglich haben Sie auch etwas Angst davor, seine Bitte abzulehnen: Er scheint ziemlich beliebt im Team zu sein – was, wenn er nachher mit den anderen Kollegen schlecht über Sie spricht?
Schließlich willigen Sie ein und machen die Abrechnung. Allerdings dauert das länger als gedacht. Und es nervt. Je länger, desto mehr denken Sie, dass Sie die falsche Entscheidung getroffen haben. Aber: Haben Sie das?
Wir haben in den bisherigen zwei Teilen dieser Serie gelesen, wie wir unsere Emotionen richtig analysieren und wie wir uns von ihnen lösen. Nun geht es darum, wie wir sie richtig einsetzen – etwa um Entscheidungen zu fällen, hinter denen wir mit all unseren Werten und Emotionen stehen. Selbst dann, wenn wir so richtig genervt sind.
Mit Emotionen entscheiden
Als der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun seine Buchreihe Miteinander reden – die heute zu den Klassikern der populären Kommunikationspsychologie zählt – schrieb, hatte er wohl eine andere Absicht, als einen Leitfaden für emotional intelligentes Handeln zu schreiben. Dennoch ist ihm, vor allem mit seinem Konzept des „inneren Teams“, genau das gelungen.
Zusammenfassung (Buch)
Miteinander reden 3: Das „innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation
Rowohlt VerlagIn seinem dritten Buch der Reihe erklärt Schulz von Thun etwas, das er „innere Pluralität“ nennt. Den meisten Menschen sind Situationen bekannt, in denen sie vor einer Entscheidung stehen und hin- und hergerissen sind. Sie können allen Entscheidungsoptionen etwas Positives abgewinnen, sehen aber gleichzeitig auch ihre jeweiligen Nachteile – und nichts davon scheint deutlich zu überwiegen. Das liegt, so Schulz von Thun, an unserer inneren Pluralität:
Unsere Persönlichkeit setzt sich gewissermaßen zusammen aus unterschiedlichen Teilen, die durchaus auch widersprüchlich sein können.
Im oben genannten Beispiel können wir also helfen wollen, empört über die Forschheit der Bitte sein und hoffen, dass wir einen guten Eindruck hinterlassen – und zwar alles gleichzeitig. Denn: Alle diese Teile unserer Persönlichkeit haben eine innere Stimme. Was sie sagen, kann Gedanken, Emotionen und Bedürfnisse enthalten, aber auch Werte, Normen oder Ansprüche, die wir an uns selbst stellen. Dabei äußern sich nicht alle Stimmen gleich. Es gibt laute, prominente und vor allem schnelle Stimmen – das sind vertraute und eingeübte Persönlichkeitsanteile, mit denen wir in vergangenen Situationen bereits gute Erfahrungen gemacht haben. Schulz von Thun nennt sie auch „Stammspieler“. Daneben gibt es leise Stimmen und solche, die wir nicht sofort, sondern erst dann hören, wenn wir Zeit hatten, genauer in uns hineinzuhorchen. Solche Stimmen geben allerdings oft auch einen wertvollen Input, weil sie unsere tieferliegenden Persönlichkeitsanteile widerspiegeln, die wir im hektischen Alltag kaum berücksichtigen können.
Auch gehört zu jeder Stimme eine Gegenstimme, eine Antipode, wie Schulz von Thun sie nennt. Kein Mensch ist immer nur rücksichtsvoll, unabhängig oder aufgeschlossen. Vielmehr befinden wir uns immer zwischen den zwei Polen einer Eigenschaft. Vielleicht sind wir tendenziell eher rücksichtsvoll – es kann aber sicher Momente geben, in denen wir eher egoistisch sind (oder: sein wollen).
Sowohl unsere Stimmen als auch ihre Antipoden haben ihre Berechtigung. Dennoch erwähnt Schulz von Thun, dass es willkommene und nicht willkommene Stimmen gibt. Mit Letzteren meint er Teile unserer Persönlichkeit, für die wir uns vielleicht schämen oder die wir im schlimmsten Fall verdrängen. Oftmals sind das die Antipoden der Persönlichkeitsanteile, die gesellschaftlich akzeptierter sind oder mit denen wir gute Erfahrungen gemacht haben. Je stärker wir diese unerwünschten Stimmen zu unterdrücken versuchen, desto schwieriger wird es, sie zu reintegrieren und als Teil unserer Persönlichkeit zu akzeptieren. Und das müssen wir, denn: Es gibt keine Stimme ohne ihren Antipoden. Und wenn wir nicht lernen, richtig mit diesen umzugehen, äußern sie sich irgendwann in körperlichen Symptomen oder in psychischen Schwierigkeiten wie Depression oder Burn-out. Schulz von Thun erklärt:
Das ständige Niederhalten der Energie und Gefühlsintensität [der Antipoden] muss mit Fühllosigkeit und seelischer Erschöpfung bezahlt werden.
Friedemann Schulz von Thun
Mit dem inneren Team im Arbeitsalltag entscheiden
Das innere Team ist eine Art gruppendynamisches Modell der Seele. Um alle diese Stimmen zu managen, müssen wir es schaffen, dass sie zusammen spielen und gemeinsam Kompromisse finden, wenn wir eine Entscheidung zu treffen haben. Wie gelingt nun das?
Dazu müssen Sie sich zunächst als Oberhaupt Ihres Teams verstehen: Zwar gehören die Stimmen alle zu Ihnen, allerdings müssen Sie in gewisser Hinsicht auch außerhalb dieser Stimmen stehen, um sie „coachen“ zu können. Wenn zwei innere Stimmen sich streiten, ist es an Ihnen, einzugreifen und als Mediator zu fungieren.
Auch müssen Sie jeder Stimme ein „Teammitglied“ zuordnen – Schulz von Thun schlägt vor, dass Sie jedem der so entstandenen Teammitglieder sprechende Namen geben. Das können Figuren aus Literatur oder Film sein oder aber simple Verknüpfungen mit der Botschaft, die die Mitglieder verkörpern. In unserem Beispiel könnte etwa „Susanne Selbstbedacht“ von der Bitte des Kollegen empört sein, „Feline Fürsorge“ würde der Bitte gerne nachkommen und „Billy-Bitte-mag-mich“ würde sich um die Meinung der Kollegen sorgen (ich bin sicher, Sie bekommen das mindestens genauso gut hin).
Jedes dieser Teammitglieder ist es dann wert, gewürdigt und akzeptiert zu werden. Susanne Selbstbedacht möchte Sie davor schützen, von anderen ausgenutzt zu werden, Billy-Bitte-mag-mich will, dass Sie Teil einer sozialen Gruppe sein (und bleiben) können. Sie werden immer mehrere widersprüchliche Stimmen zu vereinen haben. Und das heißt auch, dass manche Stimmen in manchen Entscheidungen das Nachsehen haben. Wie jedoch vereinen Sie die Mitglieder des inneren Teams so, dass sich die Entscheidung auch stimmig anfühlt?
- Identifizieren Sie zunächst die inneren Kontrahenten. Oft verkeilen sich zwei Mitglieder des inneren Teams so stark ineinander, dass sie nicht mehr auseinanderzuhalten sind. So könnte ein Kontrahent als Lustlosigkeit auftreten, dabei aber in Wahrheit aus zwei Stimmen bestehen, von denen die eine etwa eine Forderung – „Du musst jetzt mit dem Projekt beginnen!“ – vertritt, während die andere dagegenhält – „Ich will eigentlich gar nicht damit beginnen.“
- Sind die Kontrahenten identifiziert, gilt es, sie besser kennenzulernen.
- Danach lassen Sie jeden der Kontrahenten einmal ausführlich zu Wort kommen. Nehmen Sie dazu seine Rolle ein und lassen Sie ihn durch sich sprechen. Er soll erzählen, was ihn bewegt.
- Anschließend lassen Sie die zwei Kontrahenten miteinander in Dialog treten.
- Indem sie miteinander sprechen, entwickeln die Kontrahenten im besten Fall Verständnis füreinander und überwinden ihren Zwist. Zwischen ihnen kann eine Versöhnung stattfinden.
- Nun ist eine Teambildung möglich. Das innere Team wird arbeitsfähig und Sie als Coach können eine Teamsitzung anberaumen. Dabei ist Ihre Rolle die folgende:
Das Oberhaupt hört zu, nimmt auf, lässt sich beeindrucken. Aber es greift auch ordnend und zurechtweisend ein, es entscheidet von einer reflektierenden Metaposition über die Angemessenheit und Unangemessenheit von Beiträgen. Und ist um eine
Friedemann Schulz von Thun
Lösung bemüht, die möglichst viel von der in den Beiträgen enthaltenen Substanz zu berücksichtigen sucht.
Oftmals werden Sie zwischen einer authentischen Stimme und einer diplomatischen vermitteln müssen. Dabei kann es in der Lösung durchaus zu einer „Arbeitsteilung“ kommen: Das Teammitglied der Authentizität kann etwa für den Inhalt einer Aussage verantwortlich sein, das der Diplomatie für die Ausdrucksweise. Auch wenn Sie schließlich doch das eine oder andere Teammitglied bevorzugen müssen: Es ist wichtig, alle zu Wort kommen zu lassen – allein schon, damit Sie anschließend das Gefühl haben, sich selbst treu geblieben zu sein.
Stehen Sie nun vor einer Entscheidung, gibt es unterschiedliche Reaktionsmöglichkeiten, die Ihr inneres Team miteinbeziehen:
- Sie können Ihr Gegenüber um Bedenkzeit bitten, um Druck von sich zu nehmen. Damit ziehen Sie sich mit ihrem inneren Team gewissermaßen zur Beratung zurück. So bekommen auch stillere Mitglieder die Chance, sich einzubringen.
- Sollte die Person, die eine Antwort erwartet, vor Ihnen stehen, und Sie wollen nicht um eine Bedenkzeit bitten, bietet sich eine offene Selbstklärung an. Dabei wägen Sie die Alternativen laut ab und lassen die Person so an Ihrer inneren Teamkonferenz teilhaben.
- Auch möglich ist eine innere Ratsversammlung während des Kontakts. Dabei halten Sie die Kommunikation auf Sparflamme aufrecht oder lenken kurz vom Thema ab, während Ihr inneres Team sich um eine Lösung bemüht.
- Auch können Sie Ihrer erstbesten Reaktion folgen und diese eventuell später revidieren. Dabei sollten Sie allerdings erklären, welche inneren Stimmen Sie dazu bewogen haben, Ihre Meinung zu ändern. Auch wenn Ihre Begründung gut ist, müssen Sie darauf gefasst sein, Ihr Gegenüber zu verletzen und eine entsprechende Reaktion zu erhalten.
- Schließlich können Sie eine Blitzkonferenz des inneren Teams einberufen und sogleich eine differenzierte Stellungnahme abgeben, bei der Sie Ihre Antwort etwa an Bedingungen knüpfen, mit denen Sie weitere Mitglieder des inneren Teams berücksichtigen. Gelingt Ihnen das, werden Sie sich wahrscheinlich auch später noch mit Ihrer Entscheidung wohlfühlen.
Für wen ist dieser Ansatz geeignet?
Wenn Sie oft mit Entscheidungen hadern oder danach Zweifel aufkommen, ob Sie sich auch richtig entschieden haben, dann kann Ihnen dieser Ansatz helfen. Auf diesem Wege lernen Sie nicht nur, besser auf sich und alle Aspekte Ihrer Persönlichkeit zu hören, sondern manche davon vielleicht sogar neu zu schätzen. Sie haben auch das Gefühl, den Überblick über Ihre Emotionen zu haben – und damit die Kontrolle.
Schulz von Thuns inneres Team ist also gewissermaßen eine Kombination aus der Analyse der Emotionen und dem Über-den-Emotionen-Stehen. Er selbst beschreibt die emotionale Intelligenz als genau diese Symbiose zwischen dem „Führenden“, womit er uns, die wir über unseren Emotionen stehen, meint, und den Geführten, also den Emotionen selbst, die wir zu kontrollieren versuchen, die aber dennoch unkontrollierbar kommen und gehen:
Es gibt immer und überall eine subtile Interdependenz zwischen Führenden und Geführten: Der Führende kann in dem Maß auf Akzeptanz und Gefolgschaft hoffen, wie er sich seinerseits führen lässt, wie er das, was in den Köpfen und Herzen seiner Geführten versammelt ist, mit gutem Gespür aufnimmt, gestaltet, verwandelt.
Friedemann Schulz von Thun
Und genau darum geht es bei der emotionalen Intelligenz. Sich weder in der Überanalyse von Gefühlen zu verlieren noch sie kleinzureden und als unwichtige oder gar zu vermeidende Regungen Ihres Körpers zu sehen.
Ihre Emotionen mögen an sich irrational sein. Aber sie haben doch eine Berechtigung und einen Platz im Arbeitsalltag – wenn Sie wissen, wie Sie sie für sich nutzen können. Denn Gefühle liefern Ihnen Informationen darüber, wie Sie wozu stehen – und bei genauerem Hinsehen auch, warum Sie etwas tun. Indem Sie lernen, diese Informationen anzunehmen und nicht ohne Ihre Emotionen, nicht allein durch sie, sondern mit ihnen zu handeln, werden Sie zufriedener, produktiver und sind bestens für jede Art von Krisen gewappnet.
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