„Wer sich selbst versteht, kommuniziert besser.“
Herr Schulz von Thun, Ihre Bücher zur Kommunikationspsychologie werden an Schulen und Universitäten gelehrt. Ihr neuestes Buch dreht sich darum, was ein erfülltes Leben bedeutet. Würden Sie sagen, dass bei Ihren vorangehenden Büchern eher die Kommunikation mit anderen im Vordergrund stand, während es in diesem vermehrt um die Kommunikation mit sich selbst geht?
Friedemann Schulz von Thun: Ja. Dieses Buch soll unterstützen, herauszufinden, worauf es für mich als Person im Leben ankommt und was wirklich zählt. Die Hinwendung von der Kommunikation zu den Lebensthemen ist auch dadurch zustande gekommen, dass es im Coaching einerseits um Kompetenz und Erfolg geht. Man will der Berufsrolle gewachsen sein, man will persönlich wachsen. Und gleichzeitig geht es darum, dass sich dies in ein gelingendes Leben einfügt. Ein kluger Mensch hat mal gesagt: „Was hülfe es dem Menschen, wenn er die ganze Welt gewönne und nähme doch Schaden an seiner Seele?“
Würden Sie sagen, dass eine bewusste Kommunikation mit sich selbst die Voraussetzung für ein erfülltes Leben ist? Oder kann man auch zu Erfüllung gelangen, ohne gezielt danach zu suchen?
Ein erfülltes Leben ist gewiss auch ohne permanente Selbstreflexion möglich. Aber: Wie ich für die Kommunikation behaupte: „Wer sich selbst versteht, kommuniziert besser!“ Das bedeutet für mich in Bezug auf die Lebensführung: „Wer sich selbst versteht, hat eine bessere Chance, das Leben zu führen, das ihm, das ihr entspricht!“
Was sind die Voraussetzungen, damit diese Kommunikation mit sich selbst gelingt?
Die Bereitschaft, in sich hineinzuhorchen – und die Fähigkeit, auch die leisen Stimmen zu hören, die in mir drin nur zögernd spürbar werden. Vielleicht regt sich da etwas, was nicht zu meinem idealen Selbstbild passt. Das „innere Team“ hilft, auch solchen Stimmen auf die Spur zu kommen und sie erst einmal willkommen zu heißen.
Zusammenfassung (Buch)
Miteinander reden: 1 – Störungen und Klärungen
Rowohlt VerlagErklären Sie doch bitte, wie das Modell des „inneren Teams“ aussieht und welchen Zweck es hat.
Das innere Team ist ein gruppendynamisches Modell der menschlichen Seele. Wir gehen mit Goethe davon aus, dass mehrere Seelen in unserer Brust wohnen. Sie werden uns als innere Wortmelder spürbar, wenn wir vor einer Situation und damit vor einer Entscheidung stehen. Diese agieren miteinander, gegeneinander und nebeneinanderher, zum Teil mit dem Ergebnis eines inneren Kuddelmuddels.
Klarheit in der Kommunikation setzt innere Klarheit voraus, und die Methode ‚inneres Team‘ hilft bei der Selbstklärung.
Friedemann Schulz von Thun
Und das Modell enthält die Verheißung, dass es menschenmöglich ist, aus der inneren Not eine Tugend zu machen. Aus einem zerstrittenen Haufen kann ein echtes Team werden, das zusammen authentischer und weiser ist als jedes seiner einzelnen Mitglieder.
Wir sind also tatsächlich in einer richtigen Kommunikation bzw. Konversation mit uns selbst, denn nicht nur die Aussagen, die wir anderen gegenüber tätigen, haben mehrere Botschaften, sondern auch die Dinge, die wir nur innerlich „zu uns selbst sagen“, richtig?
Das ist wahr. Ich habe das im Buch zwar nur wenig thematisiert, um die Kommunikationslehre nicht allzu kompliziert zu machen, aber es stimmt: Wenn ich zum Beispiel zu mir selber sage: „Reiß dich zusammen!“, dann steckt darin nicht nur der Appell, sondern zweitens auch eine Sachbehauptung („Die Situation ist objektiv nicht so schlimm.“), drittens eine Selbstkundgabe („Mein Ideal ist es, robust und widerstandsfähig zu sein!“) und viertens eine Beziehungsbotschaft an mich selbst gerichtet („Was bist du für ein wehleidiger Typ!“).
Sind diese inneren Stimmen in dem Fall die der Mitglieder des inneren Teams?
In diesem Beispiel nicht, da gibt es nur ein inneres Mitglied, das die Botschaft „Reiß dich zusammen!“ von sich gibt. Der Empfänger, der Teamchef oder die Teamchefin kann diese Botschaft jedoch mit verschiedenen Ohren hören.
Gibt es Stimmen, die uns eher überzeugen, auf die wir also eher hören?
Jeder hat seine für ihn typischen „Stammspieler“: Sie sind schnell präsent und tendenziell vorlaut. Das sind vertraute und eingeübte Persönlichkeitsanteile, die mich in meiner Vergangenheit wahrscheinlich erfolgreich durchs Leben gebracht haben. Mit ihnen im Bunde fühle ich mich sicher und agiere auf vertrautem Boden.
Stammspieler weisen uns aber nicht zwangsläufig immer die richtigen Wege, oder?
Nein, das tun sie nicht. Die Lauten und Schnellen vertreten einfach unsere angestammten Muster, sie sind reflexartig zur Stelle. Die leisen und die späten inneren Wortmelder können viel wichtiger sein, sie sind die Erntefrucht einer vertieften Selbstreflexion.
Zusammenfassung (Buch)
Miteinander reden: 2 — Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung
Rowohlt VerlagGibt es eine finite Anzahl an Teammitgliedern? Und woher weiß man, dass man alle gehört hat und entsprechend richtig handelt?
Eine finite Anzahl gibt es nicht – wichtiger als die Anzahl ist allerdings der qualitative Zugang: Wer meldet sich (welcher Name würde zu der Stimme passen?) und welche Botschaft hat er/sie auf dem Herzen? Und woher weiß ich, dass ich alle gehört habe? Solange ich nicht mein eigener Tiefenpsychologe bin, weiß ich das nie ganz genau. Aber man kann sich darin üben, auch die leisen Stimmen zu hören und auf die „Spätmelder“ zu warten, denn sie sind meist wichtig!
Wenn die Mitglieder des inneren Teams nicht gut zusammenarbeiten, geraten wir in einen inneren Konflikt. Kann ich die Fähigkeit trainieren, innere Konflikte zu analysieren und aufzulösen?
In unseren Seminaren trainieren wir genau das: Wir lernen, die inneren Kontrahenten wahrzunehmen, sie auf zwei Stühlen miteinander in einen Dialog zu bringen.
Es geht darum, dass die Mitglieder des inneren Teams sich irgendwann als Ergänzungspartner begreifen, statt einander auszubremsen.
Friedemann Schulz von Thun
Dieses Prinzip bewährt sich bei allen inneren Konflikten.
Auch viele Führungskräfte stecken aktuell in einem Konflikt fest. Das Bedürfnis nach Menschlichkeit ist bei den Mitarbeitenden in den letzten beiden Jahren gestiegen, die Vermittlung von Menschlichkeit ist jedoch bei virtueller Zusammenarbeit schwierig. Und die Zahlen sollen bei alledem ja auch noch stimmen …
Alle sozialen Kompetenzen, die im Präsenzformat von Bedeutung sind, werden bei virtuellen Zusammenkünften doppelt und dreifach wichtig. Aber wenn es gelingt, Rivalität und unausgedrückte Spannungen in Wertschätzung und Kooperation zu überführen, dann stehen die Chancen besser, dass letztendlich auch die Zahlen stimmen.
Haben Sie einen praktischen Tipp, wie Führungskräfte das bewerkstelligen können?
Mit den praktischen Tipps ist es immer so eine Sache! Sie können in der einen Situation goldrichtig sein, in einer anderen Situation grundverkehrt! Nehmen wir das Beispiel eines Teammeetings: Wenn Sie miteinander vertraut sind und wiederholt zusammenkommen, Sie Zeit genug haben und die Anzahl von acht Personen nicht überschreiten, ist es gut, eine kleine Anfangsrunde zu machen. Stellen Sie die Frage: Was geht mir gegenwärtig durch den Kopf und durch das Herz, was die Themen unserer Zusammenarbeit betrifft?
Ganz nach dem Motto: Kontakt kommt vor Kooperation!
Friedemann Schulz von Thun
Wenn hingegen ein Arbeitskreis erstmalig zusammentritt, aus sehr verschiedenen Leuten aus verschiedenen Abteilungen besteht, die auch noch sehr unterschiedliche Rollenhüte auf dem Kopf tragen, wäre eine solche Anfangsrunde fatal. Hier sollten Sie damit starten, die „Wahrheit der Situation“ klarzumachen: Wie kommt es und welchen Sinn macht es, dass ausgerechnet wir in dieser Zusammensetzung zusammenkommen, zu welchem Thema, mit welchem Ziel und wieso ausgerechnet jeder der hier Anwesenden? Sie sehen, mit den praktischen Tipps ist es so eine Sache …
Sie empfehlen Führungskräften auch einen metakommunikativen Führungsstil. Könnten Sie erläutern, was Sie damit meinen und welchen Problemen ein solcher Führungsstil entgegenwirkt?
Ich führe auf meine Art, und du reagierst darauf auf deine Art. Die Dynamik, die zwischen uns beiden entsteht, ist nicht voraussehbar und in keinem Lehrbuch nachzulesen. Wenn wir das aber hin und wieder zum Thema machen – wie gehen wir miteinander um und wie wirkt sich das aus? –, sind wir auf der metakommunikatorischen Ebene. Die Gefahr, dass eine latente Verstimmung sich wie ein Virus in unsere Beziehung hineinschleicht und toxisch wird, ist entscheidend vermindert.
Sie raten Führungskräften, in Gesprächen aktiv zuzuhören. Das „aktive Zuhören“ stand auch schon in der Kritik, weil die einzelnen Elemente dabei bei falschem Verständnis auch kontraproduktiv sein können. Wie sehen Sie das?
Aktives Zuhören sollte im Führungsalltag die Ausnahme sein – wir sind ja nicht in einem Therapiesetting. Aber in Momenten, wo die Verständigung schwierig ist, kann es ein Segen sein, das noch einmal in eigene Worte zu fassen, was man vom anderen meint herausgehört zu haben. Jede Führungskraft sollte das aktive Zuhören beherrschen (und in Seminaren einüben), um die eigene Empathiefähigkeit zu steigern. Sie sollte es aber nur in kritischen Momenten, in denen es darauf ankommt, anwenden.
In all Ihren Büchern stellen Sie theoretische Modelle vor, die die „inneren“ und „äußeren“ Kommunikationsabläufe verständlich machen und formalisieren sollen. Ganz grundsätzlich: Für wie anwendbar halten Sie theoretische Inhalte bei etwas so Individuellem, Lebendigem und Vielschichtigem wie einem Gespräch?
Die Modelle helfen mir, das Individuelle und Vielschichtige nicht nur zu durchschauen, sondern etwas damit anzufangen, sodass ich der Individualität und Vielschichtigkeit gerecht werden kann. Wenn der Mitarbeiter sagt: „Könnten Sie mir freundlicherweise sagen, was Sie bei diesem Problem von mir erwarten?“, habe ich in diesem Moment des Gespräches vier Optionen (gemäß den vier Seiten einer Äußerung): Ich kann auf der Sachebene reagieren und das Problem noch einmal genauer beschreiben, ich kann auf die Selbstkundgabe reagieren, mit Empathie, und die Unsicherheit des Mitarbeiters spüren – die vielleicht grundsätzlicher ist und nicht nur in diesem Einzelfall zutage tritt –, ich kann auf der Beziehungsebene reagieren – drückt sich in dem „freundlicherweise“ ein Vorwurf aus? – oder schlicht auf der Appellebene reagieren und die Erwartung verdeutlichen. Eine Bewusstheit von diesen vier Optionen gibt mir die Möglichkeit, authentisch und situationsgerecht zu reagieren, statt einem eingewöhnten Muster zu verfallen. Sie sehen, das Modell wird sofort praktisch, wenn ich es einmal verstanden und verinnerlicht habe. Ganz nach dem Prinzip: Erst kennen, dann können!
Über den Autor
Friedemann Schulz von Thun ist Psychologe sowie Gründer des Schulz-von-Thun-Instituts für Kommunikation. Er hat die humanistisch-systemische Kommunikationspsychologie begründet.
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