„Wichtig ist, dass man Erfüllung findet – ob in der Arbeit, ist zweitrangig.“
Herr Hamm, Sie sagen, dass, wenn es um die eigene Sinnsuche geht, man sich darauf konzentrieren sollte, was man in der Welt bewegen kann. Wenn Firmen ihren Mitarbeitenden diese Antwort dann aber anhand eines „Purpose“ liefern wollen, finden Sie das problematisch. Warum?
Auf diese Frage gibt es unterschiedliche Antworten. Aber versuchen wir es so: Vom „Purpose“ oder eben „Sinn“ geistern gerade sehr verschiedene Definitionen in der Arbeitswelt herum. Und viele dieser Sinn-Begriffe machen schlichtweg keinen Sinn, so meine These.
Wenn die Unternehmen also von Sinn sprechen, meinen sie zum einen häufig einen ökonomischen Sinn. Sie versuchen, von sich aus zu beschreiben, was sie machen – ihr Dasein und ihr Tun also nicht nur zu erklären, sondern vielmehr zu rechtfertigen. Zum Beispiel, weil sie Talente ködern wollen. Das ist nichts Neues, sondern ein Trend, den wir schon seit Beginn von Corporate Social Responsibility haben, also seit Jahrzehnten – Konzepte wie Vision und Mission Statements, die neben einer Strategie, neben einer Marke existieren.
Und das, obwohl man ja mit Marke und Strategie eigentlich schon ziemlich klar erklärt, was man tut.
Genau.
Dass ein Unternehmen erst mal seinen Mitarbeitern und Kunden erklärt, was es tut, finde ich völlig legitim und wichtig. Die Warum-Logik hingegen halte ich für nicht angebracht.
Ingo Hamm
Unternehmen müssen sich nicht rechtfertigen, denn sie sind Teil der Gesellschaft. Die Welt braucht Kliniken, Bäckereien, Wäschereien. Sie braucht Dixi-Toiletten für Baustellen und Festivals. Und sie braucht sogar Rüstungsfirmen wie Rheinmetall. Und wenn Unternehmen sich dann rechtfertigen wollen, führt das oft zu einem sogenannten Purpose-Statement, und mithin zu einer völligen Überhöhung der ausgeübten Tätigkeit.
Fällt Ihnen dazu gerade ein Beispiel ein?
Natürlich. Zalando, ein wirklich sehr konsumorientiertes Modeunternehmen, das sagt: „We reimagine fashion for the good of all“. Das ist ja eine wahnsinnige, quasireligiöse Überhöhung eines profanen Bekleidungsversandhandels. Und die braucht es nicht.
Gibt es denn eine andere Spielart des Sinns, wie ihn Unternehmen in Ihren Augen liefern könnten bzw. müssten?
Es gibt neben dem philosophischen Sinn – den wir wohl abhaken können, denn ich glaube, dass kein Unternehmen und auch kein Mitarbeiter es für realistisch hält, den geboten zu bekommen – den psychologischen Sinn, der absolut gerechtfertigt ist. Allerdings liefern den die wenigsten Unternehmen. Die meisten bleiben bei ihren Rechtfertigungen und Versprechen zur Weltrettung.
Was verstehen Sie selbst unter dem psychologischen Sinn?
Da gibt es zwei große Thesen. Die eine These ist, und das hat Viktor Frankl, der bekannte Psychiater, in einer Extremsituation herausgefunden: Sinn kann nicht gegeben werden, sondern muss (individuell) gefunden werden. Frankl hat ja bewiesen, dass man selbst in einer aussichtslosen Situation für sich selbst – und wahrscheinlich auch nur für sich selbst – Sinn finden kann, auch wenn alles um mich herum an Sinngebung versagt.
Wenn die Welt nicht mehr funktioniert, die Zivilisation zusammenbricht, ist ein Individuum immer noch und wahrscheinlich auch nur als Individuum in der Lage zu sagen, was denn die persönliche Erfüllung in diesem Leben oder der Zweck des Lebens ist. Für Viktor Frankl war es das Überleben des Holocaust, um davon zu berichten.
Und was ist die zweite These des psychologischen Sinns?
Die zweite psychologische Facette des Sinns kommt aus der Arbeitspsychologie, von Heckman und Oldham, und besagt, dass die erfüllende Arbeit, die Tätigkeit an sich, extrem wichtig ist für diese Sinnfindung. Andere Konzepte reden von Arbeitszufriedenheit, wieder andere nennen das Glück bei der Arbeit. Ich würde es leicht umformulieren: Eigentlich geht es hier um die Sinnfindung bei der Arbeit. Längst wurde von anderen Arbeitspsychologen nachgewiesen, dass die Tätigkeit an sich, also fast im handwerklichen, eigenen Sinne etwas zu schaffen, in die Welt zu bringen, vielleicht auch herzustellen, einen Menschen erfüllen kann. Und das muss nicht groß sein. Genau diese Sinnstiftung stellen aber die meisten Unternehmen nicht in ihren Mittelpunkt – und können das auch oft gar nicht. Mit ihren überbordenden Statements geben sie nur für das ganze Unternehmen eine Richtung vor. Da machen sie es sich natürlich ein bisschen einfach, und denken etwa: Na ja, wir haben da jetzt einen Chart und da steht unsere Mission, Vision oder Sinn oder Purpose drauf – und das ist es dann, das muss für alle reichen.
Das liegt vielleicht auch daran, dass eine persönliche Sinnsuche viel aufwändiger ist, nicht? Sowohl für Mitarbeitende als auch für Unternehmen, wenn sie Ersteren bei der Findung helfen wollen.
Natürlich, diese psychologische Sinngebung als individuelle Sinngebung ist ungeheuer mühsam. Es gilt, sich um jeden einzelnen Mitarbeiter zu kümmern. Das ist Aufgabe von Führungskräften. Es ist aber auch Selbstverantwortung des Mitarbeiters. Er muss rauskriegen, was die Kompetenzen und die Arbeitsstile sind, die ihm ganz persönlich gegeben sind, vielleicht mitgebracht wurden – schon von klein auf. Fähigkeiten, Kompetenzen und Passionen, die jemand in seiner Arbeit braucht, daraus etwas machen können muss, damit er oder sie in einer Arbeit Sinn und Bedeutsamkeit findet.
Was ist also, wenn mich das Ergebnis meines Schaffens nicht „abholt“? Wenn ich mir also vielleicht sage: „Okay, heute habe ich in der Fabrik 200 Dosen hergestellt. Aber eigentlich ist mir das egal.“
Ich glaube, das Ergebnis kann mich nur abholen, wenn ich diese Tätigkeit sehr gerne mache. Ein Beispiel: Viele Menschen bei Daimler interessieren sich für die Autos. Ich habe dort aber mal mit einem Ingenieur gesprochen, der nichts anderes gemacht hat, als Hinterachsen zu konstruieren. Also etwas sehr Spezifisches. Und der sagte wirklich: „Das, was mich antreibt, ist die Hinterachse.“ Der war Ingenieur mit Leib und Seele, und er war nicht nur Autoliebhaber. Auf Ihr Beispiel bezogen könnte das bedeuten, dass die Frage, die mich beim Produzieren von Dosen antreiben muss, ist: Wie mache ich eine ideale Konservendose? Wie kann ich bei der Konservendose noch ein paar Gramm einsparen oder sie stabiler machen oder nachhaltiger gestalten? Da muss Sie irgendetwas antreiben, Ihre Kompetenz anrühren. Wenn ich Schriftsteller bin und ein großartiges Angebot bekomme, in der Konservenfabrik zu arbeiten, Bombengehalt, Führungsposition … dann macht mir das eine Woche Spaß, vielleicht auch zwei.
Aber dann stelle ich fest: ‚Oh Gott, Konservendosen.‘
Ingo Hamm
Der Ingenieur dagegen, der das Tüfteln und das Stanzen liebt oder vielleicht den handwerklichen Aspekt, der hat die passenden sogenannten berufsbezogenen Kompetenzen.
Und wie findet man heraus, welche berufsbezogenen Kompetenzen man hat?
Da gibt es unheimlich viel, auch psychologische Diagnostik, um herauszubekommen: Wie bin ich denn gestrickt? Was mache ich gerne? Was sind meine Neigungen, meine Talente? Sie können von ungefähr 25 definierten Berufsfeldern ausgehen. Dann gibt es etwa abstraktere Ansätze wie das RIASEC-Modell usw. Es geht darum, von den Kompetenzen her die Berufswelt zu untergliedern und so zu finden, was einem liegt. Und ich glaube, das muss gegeben sein. Einen Beruf, der nicht zu Ihnen passt, kann Ihnen niemand schönreden. Auch kann die Diskrepanz nicht durch Gehalt kompensiert werden. Zumindest nicht auf Dauer. Und, ganz ehrlich: Diese Art der Passung ist auch in der zeitgenössischen Arbeitswelt eher selten.
Was denken Sie, warum das so ist?
Weil sich viele Leute nur bedingt mit Diagnostik auseinandersetzen. Sie wissen nicht, dass es so was gibt. Und wenn sie es feststellen, sind sie bereits in ihren Jobs eingebunden, haben sich dran gewöhnt, ziehen Sicherheit der Ungewissheit vor. Oft braucht man auch ein paar Jahre, gerade zu Beginn einer Karriere, um festzustellen, was wirklich die eigenen Kompetenzen sind, was einem selbst wirklich liegt und was man gerne macht.
Take-aways:
- Sinn kann nicht über einen Unternehmens-Purpose kollektiv gegeben, sondern muss individuell gefunden werden.
- Um den eigenen Job als sinnerfüllt wahrzunehmen, müssen sowohl die eigenen Neigungen hinsichtlich der Arbeitsweise als auch die eigenen Interessen und Talente berücksichtigt sein.
- Nicht jeder findet Erfüllung im Job, auch wenn das wünschenswert wäre – in solchen Fällen ist eine gute Work-Life-Balance wichtig.
Daneben muss aber auch das passende „Wie“ der Arbeit gegeben sein. Kompetenz ist das „Was“ der Arbeit. Das „Wie“ umfasst die Charaktereigenschaften, die Arbeitsstile, die zu mir passen. Arbeite ich lieber allein oder in einem Team? Möchte ich von einer Führungsperson lieber klare Ansagen haben, vielleicht sogar einen Plan? Oder bin ich jemand, der sehr gerne selbstständig arbeitet? Und auch das muss ich ja, man muss fast sagen „relativ mühsam“, zunächst herausfinden. Irgendwann kann und sollte man aber mit genügend Reflexion und vielleicht professioneller Unterstützung wissen, wofür man brennt, welche Tätigkeit im eigentlichen, fast schon handwerklichen Sinn man liebt. Und wenn dann noch die Rahmenbedingungen gegeben sind, sprich: man autonom arbeiten kann, die Arbeit ganzheitlich und abwechslungsreich ist, ist das der Job, der Erfüllung bringt.
Einer der zentralen Aufhänger Ihres Buchs bzw. Ihrer Theorie ist Ihre Interpretation des Sisyphos-Essays von Camus.
Sisyphos ist eine Figur der griechischen Mythologie. Ihm wurde von den Göttern die Strafe auferlegt, einen Felsen einen steilen Hang hinaufzurollen. Doch immer wieder verliert er den Stein kurz vor Erreichen des Gipfels und muss von vorne anfangen. Wir sehen bei Sisyphos viel zu sehr die Strafe. Und das sehen wir leider auch bei der Arbeit. Man sagt sich, dass man immer und immer wieder zur Arbeit muss, und freut sich aufs Wochenende. Es ist wie bei Sisyphos: Den Fels hinaufzurollen, schön und gut, aber er rollt immer wieder runter. So denke ich über meine Arbeit, wenn ich diesen Fels ungerne rolle.
Camus sagt aber, wir sollen uns Sisyphos als glücklichen Menschen vorstellen. Und zwar, indem man ihn sich als Athleten vorstellt.
Ingo Hamm
Würde Sisyphos sich als Athlet sehen, der in der Lage ist, den Fels anzuschieben, als Menschen, der die Kraft und Technik in sich vereint, die ihn den Fels besser schieben lassen, findet er Erfüllung darin. Ein anderes Beispiel sind Bergsteiger: Auch die gehen quasi sinnlos Berge hoch. Viele Menschen sagen „Boah, das ist gefährlich.“ oder „Was hast du denn davon, wenn du oben bist? Du musst wieder runter und da hast du doch nichts erreicht.“ Aber die passionierten Alpinisten machen das aus innerer Erfüllung. Das Klettern ist ein Talent. Es liegt ihnen als Neigung, als Kompetenz im Blut. Sie machen es, weil sie es gerne machen, weil sie es können. Eine solche Art von Sinnerfüllung lässt sich nicht verordnen – und schon gar nicht kollektiv.
Welchen Einfluss haben nun Führungskräfte auf die Sinnsuche der Mitarbeitenden?
Führungskräfte müssen sich zunächst mal auf die Individuen fokussieren. Sie müssen sicherstellen, dass bei der Arbeit für jeden einzelnen eine gewisse Bedeutsamkeit, eine Selbstwirksamkeit bei Kompetenzen und Arbeitsstil gegeben sind.
Dafür müssen sie wissen, was die Leute können und wollen. Viel zu oft werden Menschen wegen einer Rollenbeschreibung eingestellt, wobei die eigentlichen Kompetenzen im Hintergrund bleiben. Aufgabe der Führungskräfte muss es deshalb sein, sich schon beim Recruiting ein viel genaueres Bild von zukünftigen Mitarbeitenden zu machen und eine Nähe zum Team und zum Individuum aufrechtzuerhalten – oder eben zu schaffen.
Wie nah sollten Führungskraft und Mitarbeiter sich denn sein?
Da werden viele Fehler gemacht, und ich sage es ganz klar: Es geht nicht um Privatheit! Chefs und Angestellte sollen und müssen keine Freunde werden.
Man kann und sollte sozial sein – aber eben nicht privat.
Ingo Hamm
Es gibt dazu das psychologische Prinzip der Disclosure: Es hilft ungemein, wenn man sich als Führungskraft öffnet, wenn man Dinge von sich preisgibt. Es führt dazu, dass Mitarbeitende das auch tun. Aber dazu muss ich nichts aus meinem Privatleben erzählen! Ich muss nicht sagen, ich habe drei Kinder und bin schon in zweiter Ehe verheiratet oder so. Ich kann aber durchaus erzählen, was mir in meinem letzten Job Lustiges passiert ist. Ich kann also eine Vertrauensbasis durch Disclosure schaffen, indem ich etwas von mir preisgebe, ohne privat zu werden. In New Work wird, wie ich finde, unheimlich oft das falsche Konzept propagiert. Führungskräfte sollen Kumpels sein oder Coaches. Ich glaube, das ist der falsche Weg. Es braucht die professionelle Distanz, aber es braucht auch die Annäherung der Führungskräfte an die Mitarbeitenden, einen Fokus auf Individuen, auf die Kompetenzen sowie Neigungen oder Talente.
Führungskräfte haben vor allem Einfluss auf das Gehalt: Welche Rolle spielen finanzielle Aspekte bei der Sinnfindung?
Natürlich: Selbst, wenn die Neigung bzw. die Kompetenz und die Charaktereigenschaften zum Jobprofil passen, können immer noch das physische Arbeitsumfeld, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen dermaßen daneben sein, dass man in dem Job nicht glücklich wird! Eigentlich müsste man sagen: Okay, ich kündige und suche einen anderen Arbeitgeber oder mache mich selbstständig. Ich suche mir einen Ort, wo ich meine Kompetenzen verwirklichen kann! Aber da tun wir uns in der deutschsprachigen Kultur schwer, und natürlich muss man sich das auch erst einmal leisten können. Man hat Haus, Familie, Kinder. Das muss alles finanziert werden.
In Ihrem Buch raten Sie dazu, zum Experten in dem Bereich zu werden, der einen interessiert. Was ist nun aber, wenn das ein Gebiet ist, in dem es bereits unzählige Experten gibt? Wenn einen etwa die Schauspielerei erfüllt?
Bei Bereichen wie den bildenden Künsten würde ich sagen: Okay, vielleicht wird es nie möglich sein, dass diese Erfüllung als Beruf stattfindet, der dich und deine Familie durchbringt – oder eher selten. Aber sie kann trotzdem im Leben stattfinden. Das ist wahrscheinlich dann nicht der optimale, aber trotzdem noch gegebene Ausweg: Man wählt bewusst einen Beruf, der vielleicht nicht ganz optimal ist, aber den man dafür auch beschränken kann, ihn also nicht zu sehr an sich ranlässt. Beruf ist Beruf, nichts anderes. Hier geht’s nur ums Geldverdienen in einem Vertragsverhältnis. Vielleicht bin ich da in einer Musikschule und mache keine große Musik, sondern bring kleinen Kindern die ersten Töne bei. Aber in meiner Freizeit, da bin ich begeisterter Pianist und engagiere mich in einem Orchester oder in einer Band und finde da meine Erfüllung.
Wichtig ist, dass man die Erfüllung findet. Ob man sie in dem Konstrukt namens Arbeit findet, ist zweitrangig.
Ingo Hamm
Das ist aber schon ein Tabuthema, oder? Dass es okay ist, wenn man keine Erfüllung im Beruf findet.
Da schließt sich der Kreis! Die Unternehmen versuchen, ihre Mitarbeitenden einzuschwören mit dem sogenannten „Purpose“. Und wer das Lied nicht mitsingt, ist draußen. Aber das kann es ja nicht sein! Die Herausforderung für Unternehmen ist, die individuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden zu sehen und zu entwickeln – und dann zu akzeptieren, dass man ein Arbeitsverhältnis hat. Dass man einen Vertrag hat und Leute den Job einfach machen, weil sie Geld verdienen wollen. Es braucht dann nicht immer die „Begeisterten“, die Überstunden schieben. Vor kurzer Zeit gab es diese Überstundendebatte zumindest unseres deutschen Finanzministers, der sagte, wir brauchen wieder mehr Überstunden. Da denke ich: Vorsicht! Nein, es ist okay, wenn die Leute ihren Job tun, wie er vereinbart wurde. Nicht jeder kann, muss und will brennen für das, was er beruflich macht. Und das muss man akzeptieren. Damit muss man umgehen können und die Leute trotzdem wertschätzen und sagen:
Du machst auch einen wertvollen Job, wenn du nachmittags um fünf den Stift fallen lässt und pünktlich nach Hause gehst.
Ingo Hamm
Auch das gehört zu diesem Konzept der persönlichen Sinnfindung und Erfüllung, vor allem in unserem gesellschaftlichen Konzept der Arbeitsteilung. Es ist schlicht und einfach so, dass nicht alle alles machen oder mitmachen können, sondern wir uns spezialisieren. Die Konsequenz davon ist, dass es nicht überall dieselbe Erfüllung im Job geben kann.
Über den Autor
Ingo Hamm arbeitet als Strategieberater für Organisationen und ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt.
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