„Sie brauchen 35 Jahre Erfahrung. Nicht die Wiederholung ein und derselben Erfahrung über 35 Jahre!“

Ken Allen, CEO von DHL, blickt auf seine Erlebnisse beim erfolgreichen Turnaround des globalen Logistikunternehmens zurück – und erklärt, was Führungskräfte künftig brauchen, um „liefern“ zu können.

„Sie brauchen 35 Jahre Erfahrung. Nicht die Wiederholung ein und derselben Erfahrung über 35 Jahre!“
Ken Allen, der CEO von DHL

Ken Allen, was sind die Bücher, die Ihr Leben verändert haben?

Ken Allen: Nun, die drei einflussreichsten haben mehr oder weniger dieselbe Botschaft. Sie lautet: Erfolgreiches Wirtschaften ist bemerkenswert einfach! Als Erstes wäre da Mean Business von Albert J. Dunlap. Er empfiehlt: Stellen Sie das richtige Managementteam zusammen, senken Sie die Kosten, konzentrieren Sie sich auf das Kerngeschäft und entwickeln Sie eine echte Strategie – nicht eine von Beratern entworfene. Befassen Sie sich zudem nur mit einer Handvoll Ziele; wenn Sie sich zu viele setzen, werden Sie scheitern. Das zweite Buch ist: How the Mighty Fall von Jim Collins. Die wichtigste Erkenntnis aus dieser Fortsetzung seines Bestsellers Der Weg zu den Besten lautet: Ein gutes Unternehmen wird eher verstopft durch zu viele Opportunitäten als dass es verhungert, weil es zu wenig davon hat. Wenn Sie den Niedergang einer Organisation rückgängig machen wollen, sollten Sie schonungslos darüber nachdenken, was Sie alles nicht tun sollten.

Nun, wir gehen alle zu Meetings, und wir alle kommen mit einer To-Do-Liste zurück…

Aber wir sollten stattdessen alle mit einer To-Stop-Liste zurückkommen! Man kann sich einfach nicht auf allzu viele Dinge gleichzeitig konzentrieren.

Viele großartige Leute in guten Organisationen können sich nicht entwickeln, weil sie zu viel um die Ohren haben – und in zu vielen Unternehmen definiert dies auch die allgemeine Art und Weise, wie ‚der Hase hier läuft‘.

Ken Allen

Sie verlieren Zeit, weil Sie auf ein bestimmtes Zeitfenster in Ihrer Agenda warten, um ein Problem zu lösen, und alle anderen warten derweil auf Sie. Dasselbe auf der nächsthöheren Ebene: Alles wird zu einem Geduldsspiel. Und daran können auch die besten Manager nichts ändern, denn gegen das Wesen einer unternehmensweiten Bürokratie, die durch Verzettelung entsteht, sind Einzelne machtlos. Dagegen hilft, drittens: Execution von Larry Bossidy und Ram Charan.

Das wichtigste Take-away?

Erstaunlich viele Strategien scheitern, weil Führungskräfte keine oder eine falsche Vorstellung davon haben, wie eine Organisation ihr Soll erfüllt – oder erfüllen kann! Am wichtigsten ist, dafür zu sorgen, dass die richtigen Leute an den richtigen Orten sind, um ihre Aufgaben erfüllen zu können. Über 90% der CEOs, die laut Collins aus guten Unternehmen großartige Unternehmen machen konnten, kamen nicht von außen – sie waren schon in ihren Organisationen tätig. Für Führungskräfte heißt das: Finden Sie diese Leute – oder stellen Sie neue Mitarbeiter ein, die diejenigen ersetzen können, die derzeit Schlüsselpositionen besetzen, ohne Verantwortung zu übernehmen.

Wenn es nur nach Ihnen geht: Wie suchen Sie Führungs- und Vorstandspersonal aus?

Ganz grundsätzlich: Menschen mit Erfahrung im Betrieb verstehen, worum es in diesem Geschäft geht und was es von anderen unterscheidet, etwa wenn es darum geht, Mehrwert zu schaffen und sich von der Konkurrenz abzuheben. Ratschläge von außen sind dagegen oft rein theoretisch, und es ist ziemlich wahrscheinlich, dass Sie Chancen verpassen, wenn Sie sich zuerst auf externe Berater verlassen – selbst wenn es die Besten der Besten sind. Wenn ich also eine bestimmte Führungsposition besetzen will, stelle ich normalerweise kein neues Personal ein – ich schule und befähige meine bestehenden Mitarbeiter. Dazu suche ich mir Leute, die in einer Organisation etwas bewegen – vor allem solche, die sich freiwillig melden, wenn es darum geht, Probleme zu lösen. Zweitens suche ich immer nach Leuten, die in Kontakt mit unseren Kunden stehen.

Zusammenfassung zum Thema bei getAbstract
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Radical Simplicity

CEO Ken Allen erzählt von seinem Aufstieg bei DHL und wie er das Unternehmen auf die Erfolgsspur brachte.

Ken Allen Ebury Press

Um das kanadische DHL-Geschäft, das einen Verlust von 45 Millionen kanadischen Dollars machte, in einen profitablen Betrieb mit einem Gewinn von 12 Millionen zu verwandeln, waren Sie selbst an vorderster Front unterwegs, fuhren Lieferwagen und verteilten T-Shirts, um die Fahrer beim schnelleren Rebranding des Unternehmens zu unterstützen. Sie waren eben nicht „hinter einem Schreibtisch“ im Einsatz, wie Sie schreiben. Ist es das, was Sie meinen?

Ja. In den meisten Unternehmen stehen die Menschen, die regelmäßig mit den Kunden sprechen, an vorderster Front des Unternehmens. Das sind die, die das eigene Geschäft verstehen und „liefern“ wollen, weil sie am Besten wissen, mit welchen Problemen der Kunde gerade kämpft. Der Zweck jedes Unternehmens ist es doch, das Problem eines Kunden zu lösen. Wenn der Kunde im Mittelpunkt Ihrer Firmenkultur steht, ist jeder Mitarbeiter ein Verkäufer. Am Ende des Tages ist es nicht das Unternehmen oder Ihr Chef, der die Rechnung bezahlt. Es ist der Kunde.

In Ihrem Buch Radical Simplicity dreht sich alles um den Aufbau dieser kundenzentrierten Kultur. Gab es einen entscheidenden Moment, der den Anstoß gab, die DHL-Kultur zu verändern?

Als ich zu DHL Kanada kam, verbrachte ich mindestens einen Tag pro Woche im Kundenservice, um unsere strukturellen Probleme aufzudecken. Wöchentlich, teilweise sogar täglich lernte ich neue Probleme kennen – und versuchte, sie zu lösen.

Mein Ratschlag? Zuerst muss man einfach nur zuhören! Und dann gilt: Scheren Sie sich nicht um die hauseigene Bürokratie, sondern versuchen Sie, das Problem selbst zu lösen. Geht das nicht, bringen Sie es so schnell wie möglich zu der Person, die es lösen kann!

Ken Allen

In vielen Fällen ist das nicht Ihr Vorgesetzter, denn der meldet es dann vielleicht dem Country Manager und so weiter. Nein, nein, nein! Versuchen Sie immer zuerst selbst, dem Kunden zu helfen.

Können Sie diesen Hinweis an einem Beispiel näher erläutern?

Nehmen Sie zum Beispiel den zentralen Hub, den wir damals in Kanada betrieben: Der kämpfte ständig mit IT-Problemen. Ich erinnere mich, dass ich zum lokalen Vorarbeiter sagte: „Hier ist meine Handynummer. Wenn das Problem das nächste Mal auftritt, rufen Sie mich an.“ Und dann, eines frühen Morgens um halb eins, klingelte mein Handy. Also fuhr ich zum Hub, fing an, mit einem der verantwortlichen IT-Mitarbeiter zu sprechen, und versuchte, das Problem zu verstehen, um es mit ihm zu lösen. Der Hub-Manager kam dann in Begleitung des IT-Managers an, weil sie gehört hatten, dass ich da bin, und die beiden waren sehr verärgert über meine Anwesenheit. „Warum sind Sie hier? Das ist unser Job“, sagten sie mir. Und ich antwortete: „Hören Sie zu. Zunächst einmal bin ich hier, weil das, was hier geschieht, Auswirkungen auf unsere Kunden hat – und zwar gleich morgen früh, wenn er seine Lieferungen nicht wie erwartet kriegt. Und zweitens: Ich bin der Country Manager. Es ist meine Aufgabe, dort zu sein, wo es ein Problem gibt.“ (Lacht.)

Ken Allen, CEO von DHL, fuhr in Paketwagen von Kunde zu Kunde und teilte den Kollegen Firmen-T-Shirts aus, um das Rebranding des Unternehmens zu beschleunigen.

Solche Dinge sind mir oft passiert. Ich habe gelernt, dass es in vielen Fällen einfach keine Rolle spielt, wer den internen Richtlinien zufolge das Sagen hat. Was zählt, ist, dass ein Problem gelöst wird. Und wenn es Ihnen gelingt, eine Kultur zu etablieren, die es den Menschen ermöglicht, Probleme anzusprechen und sie so schnell und unbürokratisch wie möglich selbst zu lösen, stellt sich auch bald ein Unternehmenserfolg ein.

Normalerweise verlassen sich die Menschen in Organisationen aber auf die bestehenden Hierarchien. Solange sie sinnvoll strukturiert sind, kann ein Abweichen davon genauso viel Ärger verursachen wie blinder Gehorsam, meinen Sie nicht?

Das ist nur bis zu einem gewissen Grad richtig. Ja, Bürokratie klingt für Unternehmer immer wie ein schreckliches Wort, aber in Wirklichkeit ist das ja nichts anderes als die gute alte Befehlskette – und die ist notwendig. Gerade deshalb ist es aber so unglaublich wichtig, dass jeder in Ihrer Organisation gut ausgebildet ist und weiß, wann es an der Zeit ist, die Hierarchien zu ignorieren, um den Kundennutzen zu erhöhen. Man kann von niemandem erwarten, dass er alle IT-Systeme oder, im Falle von DHL, jedes Detail des Luftfahrtnetzwerks kennt – aber jeder sollte verstehen, warum es beides gibt und wie die Teile einer Organisation zusammenarbeiten.

Können Sie auch hier ein Beispiel nennen?

Als wir mit unserem Ausbildungsprogramm „Certified International Specialist“ begannen und es testeten, kamen viele unserer Spezialisten für Abholungen und Lieferungen auf mich zu und sagten: „Ken, manchmal scanne ich dieselbe Sendung sechsmal – das ergibt für mich keinen Sinn.“ Also bauten wir in das Schulungsprogramm ein Schaubild ein, das erläuterte, wozu diese Scans gut sind. Die Kollegen sahen dann, dass wir versuchten, mit jedem Scan durch jeden Kurier im Land herauszufinden, wo mögliche Qualitätsprobleme auftreten. Wo sind die tatsächlichen Standzeiten von Lieferungen? Wo haben wir sie eigentlich erwartet? Auf diese Weise haben wir schnelle und, im Vergleich zu anderen Vorgehensweisen, unbürokratische Erkenntnisse gewonnen, die für die Anpassung unserer Systeme recht nützlich waren – auch wenn unsere Leute an der Front zuerst der Meinung waren, dass wir ihnen unnötige Lasten aufbürden. Bürokratie hängt manchmal von der Sichtweise ab. Und wenn die Leute das verstehen, machen sie mit. Auf den Punkt gebracht: Wenn man bürokratische Hürden abbauen will – wozu ich immer raten würde – muss man die Leute besser ausbilden. Alle DHL-Mitarbeiter haben zum Beispiel über unsere My Talent World-Lernplattform Zugang zu getAbstract. So können sie Zusammenfassungen von relevanten Wirtschaftsbüchern und -artikeln lesen und herunterladen, was ihnen dabei hilft, auf dem Laufenden zu bleiben, wenn es um Wissen und Trends in unserem schnelllebigen Geschäftsumfeld geht. Sie müssen schließlich wissen, was ihre spezifische Rolle in diesem System ist und wie sich ihr Handeln auf den Kunden auswirkt.

Die Welt der reinen Befehls- und Kontrollstrukturen gehört also der Vergangenheit an?

Die Unternehmen von heute sind in der Tat auf Coaching und Feedback angewiesen. So einfach ist das.

Sie schreiben, dass Einfachheit eine von vier „Linsen“ oder Ansätzen ist, mit denen Unternehmen ihr Handeln strategisch ausrichten können. Die Linsen werden durch das Akronym „SELF Reflection“ dargestellt: Einfachheit, Ausführung, Führung und Fokus. Die Menschen, die in den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens durch diese Linsen auf die eigene Arbeit schauen, verlassen sich auf die Arbeit der anderen. Was ist das größte interne Hindernis auf dem Weg zu dieser Art von Organisation?

Gewöhnlich findet man bei der Durchsicht des Unternehmens viele festgefahrene Manager, die die Dinge tun wollen, wie sie sie „immer getan“ haben. Denen es schwerfällt, sich an eine neue Unternehmenskultur anzupassen, die ihnen sagt, dass sie sich verändern müssen. Sie sind in der Welt der Befehls- und Kontrollstrukturen aufgewachsen. Und einige von ihnen mögen tatsächlich großartige Manager sein, die Sachen „gebacken kriegen“ – aber mit einer stärker entwicklungszentrierten Kultur einfach nichts anfangen können. Als Führungskraft müssen Sie in diesen Fällen sicherstellen, dass die Leute verstehen, dass sich die Organisation verändert hat. Das gelingt, wenn die Entscheider, die den Wandel initiiert haben und verantworten, vor den eher ratlosen Managern stehen und als Vorbilder fungieren. Bei DHL haben wir, die Führungsetage und die Change Manager, alle leitenden Angestellten selbst geschult.

Wenn ich mit meinem Vorstand an einen Standort reise, setzen wir uns mit dem Kundenservice zusammen und sprechen mit den Leuten an der Front – wir sitzen nicht hinter einem Schreibtisch und feuern wahllos Leute.

Ken Allen

Wenn wir diese Kultur leben, und wenn die Manager, die Probleme mit Veränderung haben, uns dabei zuschauen, dann verschwinden die Zweifel wie von selbst.

Die harte Währung, an der sich alle noch einfacher ausrichten können, dürfte aber doch der wirtschaftliche Erfolg sein, der sich durch den Wandel einstellt. Der stellt sich aber natürlich nicht augenblicklich ein. Gibt es irgendwelche Frühindikatoren?

Sicher. Das erste, was unsere Kundenbetreuer gemerkt haben, ist ein wachsendes Vertrauen zwischen ihnen und unseren Partnern. Sie mussten plötzlich keine Mauern mehr einreißen, bevor sie etwas bekamen – daneben wandten sich andere Unternehmen an uns und baten um vertiefte Beziehungen und um neue gemeinsame Projekte. Dann erhielt unser HR großartige Neuigkeiten: Im renommiertesten HR-Ranking Great Place to Work rückten wir rasch nach oben und gehörten 2018 zu den 10 besten Arbeitsplätzen der Welt. In diesem Jahr, 2020, steht DHL bereits an zweiter Stelle. Das ist eine der herausragendsten Leistungen, die man erreichen kann. Und ich kann mich nur wiederholen: Wenn Sie glaubwürdig sind und Ihre Leute weiterbilden, folgt der Erfolg.

DHL setzt diese Strategie weltweit ein, und Sie selbst haben an vielen Orten für den Konzern gearbeitet: Welche Rolle spielen interkulturelle Missverständnisse, wenn es um die Umsetzung der Strategie geht?

Nun, erstens sind wir uns als Menschen überall auf dem Planeten viel ähnlicher, als wir verschieden sind. Und ein multinationaler Logistikkonzern kann das vielleicht sogar noch stärker unter Beweis stellen als andere Global Player. Das Auffällige an DHL und seinem Erfolg ist, dass das Unternehmen von Anfang an, also seit 1969, Kundenorientierung und einen gewissen Unternehmergeist besaß. Dahinter stand bereits eine globale Idee. Das Unternehmen expandierte nach und nach weltweit, und das ohne viel Geld – so waren die Gründer gezwungen, auf allen Kontinenten und in allen Ländern lokale Partner zu finden. Um mit DHL zusammenzuarbeiten, mussten diese Partner die Idee teilen, die gemeinsamen Chancen sehen – und damit auch eine ähnliche Kultur haben. Egal, ob Sie unsere Standorte in Japan, Singapur, Johannesburg, Rio, New York, London oder Berlin besuchen: Die Menschen teilen die Ideen der Gründer, sie teilen eine Kultur, sie glauben an dieses Unternehmen und seine Werte – das sieht man, und das spürt man auch.

Aber das gilt sicher nicht für alle Geschäftsideen und -modelle. Selbst DHL hatte mit Rückschlägen zu kämpfen.

Vom funktionalen Standpunkt aus gesehen ist es entscheidend, mit dem Fokus und der Verwendung der Marke sehr diszipliniert umzugehen. Wenn wir zum Beispiel verschiedene Leute auf verschiedenen Kontinenten und in verschiedenen Ländern ausbilden, stellen wir immer sicher, dass die Kommunikation klar und angemessen ist. Es reicht einfach nicht, schlecht übersetzte Richtlinien zum Kulturwandel herumzuschicken, in der Hoffnung, dass irgendwo jemand die Idee oder Absicht dahinter erraten wird. Viele Unternehmen kümmern sich nicht um die verschiedenen Kulturen oder unterschiedlichen Sprachen, ganz zu schweigen von Stil und Tonfall: Sie händigen einfach ihre englische Version der „Guidelines“ aus. Wir haben uns entschieden, das dezidiert anders zu machen. Wir nehmen uns bewusst Zeit, um lokale Spezialisten zu finden, die das, was wir mitteilen wollen, so übersetzen, dass es die Menschen vor Ort – in ihren spezifischen Kulturen – erreicht. Was wir sagen, bleibt gleich, aber wie wir es sagen, hängt vom lokalen Kontext ab. Das gilt übrigens nicht nur für unsere interne Ausbildung, das Training, sondern für jede entscheidende Unternehmenskommunikation.

Was ist mit externen Schocks, die plötzlich auftreten können – wie die aktuelle Pandemie und ihre Auswirkungen? Ich meine, was im Jahr 2020 geschah, nachdem Ihr Buch veröffentlicht wurde: Auf der einen Seite hat COVID-19 sichere Liefer- und Logistikketten noch wichtiger gemacht. Auf der anderen Seite wurde das System von DHL auf eine harte Probe gestellt, weil Sie sicherstellen mussten, dass Ihre Werte auch in Zeiten des schnellen Wandels Bestand haben. Wie hat DHL auf die Krise reagiert – und warum?

Aus Führungsperspektive war es ermutigend und auch sehr erfreulich zu sehen, dass wir aufgrund der Ausbildung, die unsere Mitarbeiter kriegen, und aufgrund der Ressourcen, die wir in diese Entwicklung gesteckt haben, sehr schnell in der Lage waren, auf die Pandemiesituation zu reagieren. Wir durften zwar nicht mehr wie früher an unsere Unternehmensstandorte reisen, aber wir konnten uns auf unsere Leute vor Ort verlassen. Damit sie wiederum ihre Arbeit machen konnten, mussten wir sie mit dem versorgen, was sie brauchten. Also richteten wir eine globale COVID-Taskforce ein, die dabei half, die gesamte, für uns alle neue Gesundheits- und persönliche Schutzausrüstung schnell an die Basis, also zu all unseren Mitarbeitern zu bringen. Entscheidend war, unseren Dienstbetrieb aufrechtzuerhalten.

Wir zogen die Führung aus allen Ländern virtuell zusammen, um eine einheitliche Botschaft bezüglich der Ratschläge zur Bekämpfung der Ausbreitung des Virus zu entwickeln: Halten Sie die Abstände ein! Tragen Sie Ihre Maske! Waschen Sie Ihre Hände! Und dann übernahmen unsere Leute die Verantwortung.

Ken Allen

Was bedeutete das konkret?

Sie beschäftigten sich intensiv mit dem Thema, setzten neue Richtlinien in Kraft und auch um, stellten sich auf die ungewöhnliche Situation ein und entwickelten den Betrieb unter den neuen Bedingungen weiter. Und sie bauten neue Beziehungen auf! Nehmen Sie zum Beispiel die Regierungen: Als Indien und Spanien in die ersten Teil-Lockdowns gingen, bewerteten sie die Logistikindustrie nicht als eine wesentliche Dienstleistung, die aufrechterhalten werden musste. Also haben wir das Gespräch gesucht, um klarzustellen, dass die Menschen, vor allem wenn sie länger zu Hause bleiben müssen, auf Warenlieferung in ihre Wohnungen noch viel mehr angewiesen sind als zuvor. Auch Unternehmen mussten weiter beliefert werden – sonst wäre das ihr Todesurteil gewesen. Spanien und Indien erkannten dann, dass sie das zu wenig bedacht hatten. Und es stimmte, die Zahlen spiegeln das wider: Bis heute ist unser Geschäft im Vergleich zum letzten Jahr um 25 bis 30 Prozent gewachsen. Wir behielten die Kontrolle über unsere Abteilungen, Fluggesellschaften und Einrichtungen, und deshalb konnten wir ausgewählte Ziele anfliegen, um etwa Masken weltweit auszuliefern, wobei wir sie zunächst von der Quelle in China in ihre Zielländer brachten und sie dann den Kunden nach Hause lieferten. Klar, die Pandemie ist eine lausige Situation für die Welt. Dem stimme ich voll und ganz zu. Aber wenn ich für DHL und das Logistikgeschäft spreche, hatte die neue Situation auch positive Auswirkungen.

Sind Sie bereit, den Impfstoff weltweit zu verteilen, wenn er fertig ist? Der Transport dieser Impfstoffe ist eine Herausforderung: Sie müssen gekühlt werden, und die ganze Welt verlässt sich auf diese Kühlketten und die Millionen von Dosen, die so schnell wie möglich geliefert werden müssen.

Ja. Wenn der Impfstoff verfügbar ist, müssen wir ihn gefroren bei etwa -70°C transportieren. Wir haben unsere White Papers gelesen, wir arbeiten mit mehreren Regierungen und Beratern zusammen – und ja, wir bereiten uns darauf vor, sobald der Impfstoff verfügbar ist, bei der Beseitigung des Problems zu helfen. Ich bin sicher, dass die gesamte Logistikbranche dabei einmal mehr eine entscheidende Rolle spielen wird. Die Aussichten für die Branche sind also heute recht positiv. Aber persönlich? Ich hasse diese Situation. Gerade halte ich mich in Belgien auf, und hier haben wir eine Ausgangssperre ab 22.00 Uhr. Und ich erzähle jedem, dass ich das letzte Mal, als ich mich mit einer Ausgangssperre um 22.00 Uhr auseinandersetzen musste, neun Jahre alt war! (Lacht.) Kurz: Ich verstehe die Frustration der Leute.

Sie begannen 1985 in Bahrain für DHL zu arbeiten, zogen nach Saudi-Arabien, Ägypten und in den Jemen und halfen, DHL in Libyen aufzubauen. Die nächsten Ziele waren Asien, dann 2005 Kanada, die USA und 2009 die Ernennung zum globalen CEO von DHL. Sie sind jetzt seit 35 Jahren im Unternehmen, und das ist doch heutzutage sehr ungewöhnlich: Warum sind Sie dem Unternehmen immer treu geblieben?

Zunächst einmal stamme ich aus einer älteren Generation. Ich begann 1971, als ich 16 Jahre alt war, zu arbeiten. Und schon zuvor hatte ich viele DHL-Mitarbeiter kennen gelernt, entwickelte auch ein gutes Verhältnis zu ihnen. Die Leute von DHL waren immer etwas „anders“ als die Konkurrenz, und sie hatten diesen Unternehmergeist. Das hat mich angezogen. Ich war auf der Suche nach einem nächsten Schritt in der Karriere, auch um etwas Neues zu lernen. Und heute, rückblickend betrachtet, kann ich sagen: Die Entscheidung war richtig. Warum? Nun, weil ich etwas gelernt habe, was ich nach 35 Jahren bei DHL allen rate, wenn es um die eigene Karriere geht: „Sie brauchen 35 Jahre Erfahrung. Nicht die Wiederholung ein und derselben Erfahrung über 35 Jahre!“ Und zweitens: Loyalität hat immer zwei Seiten. Unternehmen müssen wachsen, aber dazu müssen die Mitarbeiter wachsen, das heißt, sie müssen innerhalb der Organisation überhaupt erst die Möglichkeit dazu haben. Ohne eine Lernkultur kommen Sie nicht vom Fleck, weder persönlich noch institutionell. Meine Erfahrung ist:

Menschen sind und bleiben loyal, wenn sie die Möglichkeit haben, sich zu entwickeln und neues Wissen zu erwerben. Genau das ist mir passiert. In einer stagnierenden Organisation langweilen sich die Menschen. Und klar: Über kurz oder lang werden Sie sich dann nach etwas anderem umsehen.

Ken Allen

Ein Unternehmen ist auf Fachwissen, gut ausgebildete und hoch motivierte Mitarbeiter angewiesen, um Qualität zu liefern. Loyalität zahlt sich also gleich doppelt aus: Wenn Leute Ihre Organisation nach, sagen wir, 20 Jahren verlassen, dann nehmen sie 20 Jahre Erfahrung mit. Und diese Erfahrung wird nie wieder zurückkommen – egal, wen sie stattdessen einstellen. Im besten Fall kann man den Verlust innerhalb von ein paar Jahren wieder wettmachen, aber niemand wird jemals genau diese Lücke füllen, wenn die Person großartig war.

Sie sind der Sohn eines Kohlebergmanns aus dem Englischen Yorkshire und waren in der Schule angeblich nicht allzu strebsam. Welche Ratschläge haben Sie heutigen Arbeitssuchenden?

Wenn Sie jung sind: Gehen Sie an die Universität! Und wenn Sie Ihren Abschluss in der Tasche haben, entscheiden Sie sich für ein Unternehmen, deren Kultur Ihnen gefällt. Wie erkennt man die? Nun, wenn Sie zum ersten Mal reinkommen, schauen Sie sich die Leute an, versuchen Sie, die Stimmung zu spüren – und wenn es keine gibt, gehen Sie. Man muss sich wohlfühlen, um hervorragende Ergebnisse zu erzielen! Und Firmen, die sich nicht um diesen Aspekt des Zusammenarbeitens kümmern, werden eher früher als später verschwinden.


Über den Autor
Ken Allen ist weltweiter CEO von DHL. Allen wurde in Yorkshire, England, geboren. Sein Vater war ein Kohlebergmann. Allen begann 1985 in Bahrain für DHL zu arbeiten. Im Jahr 2005 wurde er von DHL nach Kanada versetzt, wo das Unternehmen bereits von FedEx und UPS abgehängt schien. Allen transformierte DHL in Kanada und wurde 2009 der globale CEO von DHL. In Radical Simplicity blickt er auf sein Leben und seine Arbeit zurück und gibt viele nützliche Tipps für Führungskräfte.

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