Kritisches Denken: Anwendungen
Kritisches Denken ist eine Fähigkeit, die es uns ermöglicht, Informationen zu sammeln und zu analysieren, um daraus eine Schlussfolgerung zu ziehen. Es ist in praktisch jeder Lebenslage wichtig und in einer Vielzahl von Situationen anwendbar. Denn kritisches Denken ist nicht fachspezifisch – es ist vielmehr Ihre Fähigkeit, Informationen, Daten, Statistiken und andere Details zu analysieren, um daraus korrekte Schlüsse zu ziehen.
Inhalt
1. Wie Sie kritisches Denken anwenden
Haben wir im letzten Artikel dieser Serie zuerst herausgefunden, warum kritisches Denken an fast allen Schnittstellen der Arbeitswelt der Zukunft wichtig ist und welchen Regeln es folgt, geht es nun ans Eingemachte: Wir schauen uns konkrete Beispiele für den Einsatz kritischen Denkens an und untersuchen, warum es sich lohnt. Gerade in professionellen Zusammenhängen erweist es sich als schlagende Kompetenz, wenn Sie nicht alles „fressen“, was man Ihnen in wie auch immer gearteter Form vorsetzt – sei der Absender nun Ihr Teamleiter, ein KI-Chatbot oder eine News-Seite.
Kritisches Denken kommt auf verschiedensten Ebenen zum Tragen. Abstrakt kann man sagen:
Die Grundsätze und Regeln des kritischen Denkens …
- Klarheit & Präzision
- Bedeutung & Relevanz
- Offenheit & Neugier
- Breite, Tiefe und Fairness
- Vollständigkeit
- Logik
Für mehr Details: siehe hier.
… lassen sich anwenden auf:
- Informationen jeglicher Art
(„A, B.“) - Sinn- und Zweckzusammenhänge
(„C lässt sich über A und B erreichen.“) - Zielsetzungen
(„Wir versuchen zuerst, B über A zu erreichen.“) - Annahmen & Vermutungen
(„Wer A sagt, sollte wohl auch B sagen.“) - Fragestellungen
(„Müssen wir B sagen, wenn wir A gesagt haben?“) - Schlussfolgerungen
(„Wenn A minus B gleich 0 ist, dann ist A gleich B.“) - Standpunkte
(„Ich halte B für schöner als A.“) - Konzepte
(„Bs Schönheit basiert auf X, Y und Z.“) - Implikationen
(„Ich schaue mir X, Y und Z an B gerne an.“)
2. Gegenstände kritischen Denkens
In kognitiven Abläufen gibt es also verschiedenste Punkte, die anfällig für Fehler und damit Gegenstand kritischen Denkens sein können. Solche Fehler zeigen sich dann an unterschiedlichen Stellen – etwa bei Argumentationen, beim Bewerten von Informationen (wie etwa Zahlen, Daten und Statistiken), beim Analysieren von Standpunkten und Annahmen oder beim Ergründen von Absichten, also Zielen und Zwecken.
a) Argumente
Wer andere überzeugen möchte, braucht meist gute, logische Argumente – und wann immer eines vorgebracht wird, egal ob in Präsentationen im Beruf oder in politischen Kommentaren in der Zeitung, sollten Sie prüfen, wie es hergeleitet worden ist. Das gilt insbesondere in einer Zeit, in der viele öffentliche Debatten zunehmend irrational und aggressiv geführt werden.
Grundsätzlich hilft es zu wissen, wie Argumente aufgebaut sein sollten und was gute von schlechten Argumenten unterscheidet.
Welche Art Argument funktioniert in welchem Kontext am ehesten? Wie kann man dann am besten „kritisch reingrätschen“? Und was sind eigentlich „Scheinargumente“? Hier eine kurze Übersicht populärer Argumente und ihrer potenziellen Schwachstellen:
- Deduktionsargumente (die logischen): Beim sogenannten deduktiven Argument (also Wenn-dann-Konstruktionen) folgt die Wahrheit der Schlussfolgerung zwingend aus der Wahrheit der Prämissen (Voraussetzungen). Wer kritisch denkende Menschen überzeugen will, hat damit die besten Chancen. Dies gilt insbesondere, wenn diese Argumente einfach und klar präsentiert werden. Ihnen kommt man nur bei, wenn man die Prämissen und ihre logischen Verknüpfungen kritisch hinterfragt. Kümmern Sie sich in einem solchen Fall nicht darum, wie Sie in einer Diskussion dastehen, wenn Sie mehrfach nach dem „Warum?“ fragen und mitunter beim Ergründen fast pedantisch wirken: Nur so lassen sich Mutmaßungen von Fakten unterscheiden.
- Ursachenargumente (die hastigen): Beim Ursachenargument wird versucht, einen Sachverhalt durch einen anderen zu begründen bzw. herzuleiten. Dabei gilt es, Korrelation von Kausalität zu unterscheiden: Es kann sein und klingt im ersten Moment logisch, dass das eine mit dem anderen zu tun hat. Es kann aber auch sein, dass beides völlig unabhängig voneinander und nur per Zufall in der „richtigen Reihenfolge“ für diese spezifische Argumentation passiert ist. Vermeintliche Ursachenargumente sind in Diskussionen – und Boulevardmedien – häufig reine Suggestiv- und Scheinargumente: Die Schlagzeile „Zuwanderer ziehen in die Zentren, Ansässige weichen in die Agglo aus“ unter der Oberzeile „Daten zur 9-Millionen-Schweiz“ etwa suggeriert, dass Zuwanderer Ansässige aus den Städten „verdrängen“ (eins führt zum anderen). Dabei ist das gar nicht der Fall: Vielmehr kaufen Schweizer sich für Millionen von Franken gern Häuser und anderes Wohneigentum in Speckgürteln von Städten oder „im Grünen“ – Immobilien, die sich Zuwanderer kaum je leisten können.
- Verallgemeinerungsargumente (die vom Stammtisch): Hier wird meist vom Einzelfall auf die Regel „geschlossen“, was an das Bauchgefühl des Gegenübers oder einer Runde appelliert. Dieser Einzelfall, so die Absicht des Argumentierenden, ist der Nachweis dafür, dass es im „Großen und Ganzen“ genau so ist. Wer jemanden mit einer verallgemeinernden Behauptung überzeugen will, muss allerdings in der Regel mehr als nur ein Beispiel bringen, also eine Reihe von Nachweisen einbauen. Achten Sie als Gegenüber deshalb darauf, ob es nur ein einzelnes Beispiel für eine verallgemeinernde These gibt oder mehrere – denn wenn es nur eins ist, stehen die Chancen gut, dass Sie zügig Gegenbeispiele finden, die die des Gegenübers entkräften bzw. präzisieren helfen. Auch gilt: Je repräsentativer die Beispiele, desto weniger davon reichen zum „Überzeugen“.
- Autoritätsargumente (die von Social Media): Wird ein Argument dadurch begründet, dass es von jemandem kommt, der auf seinem Feld eine angebliche Autorität darstellt, sollten Sie die Quellen genauso prüfen wie in jedem anderen Fall. Oft werden nämlich Zitate aus dem Zusammenhang gerissen oder „Experten“ herangezogen, die vielleicht gar keine sind. Grundsätzlich gilt – gerade im Zeitalter von Social Media –, dass man einem selbsternannten Influencer, der seine Follower „mit Content versorgt“ (oder dem „erfolgreichen Unternehmenslenker“, der seine „bahnbrechenden Erkenntnisse endlich zu Papier bringt“), initial nicht dasselbe Vertrauen entgegenbringen muss wie einem Nobelpreisträger. In jedem Fall sollten diese Argumente kritisch betrachtet und hinterfragt werden.
b) Zahlen, Daten & Statistiken
In den meisten (wichtigen) Argumentationen spielen Zahlen, Daten und Statistiken eine immer größere Rolle, da sie Fakten aufzeigen – oder suggerieren, dies zu tun. News-Überschriften wie „Forscher weisen nach: Grünen-Wähler fahren gerne SUV“ sind zwar beliebt, basieren aber oft auf unzureichenden Studien und Umfragen oder falsch interpretierten Zahlen. Diese kritisch zu hinterfragen ist eine Fähigkeit, die in Zeiten kurzer Aufmerksamkeitsspannen und allgegenwärtiger Fake News wichtiger ist denn je – aber natürlich ist das nicht immer einfach.
Hier deshalb eine kurze Übersicht der populärsten Missverständnisse und Tricks beim Zahlendrehen:
- Korrelation und Kausalität: Der Klassiker unter den Fehlern im Umgang mit Zahlen ist das Verwechseln von Korrelation mit Kausalität (s. oben)! Von einer positiven Korrelation spricht man, wenn zwei Größen oder Datenreihen systematisch in dieselbe Richtung laufen – und zwar im Allgemeinen, nicht in jedem einzelnen Fall. Von einer negativen Korrelation spricht man, wenn sie in die entgegengesetzte Richtung laufen. Kausalität bedeutet hingegen, dass das eine aus dem anderen folgt. Eine größere Schuhgröße bei Jugendlichen korreliert zwar mit einem besseren Ergebnis bei Intelligenztests. Aber daraus abzuleiten, dass Leitungspositionen in Unternehmen künftig bestenfalls ausschließlich mit Menschen zu besetzen wären, die große Füße haben, ist Quatsch. Die Korrelation ergibt sich nämlich durch das Lebensalter: Je älter die Jugendlichen sind, desto größer die Füße – und desto besser das Abschneiden bei Intelligenztests.
Zusammenfassung (Buch)
Grüne fahren SUV und Joggen macht unsterblich
Campus Verlag- Messung und Repräsentanz: Im Jahr 2011 meldete das deutsche Bundesgesundheitsministerium, dass „560 000 Menschen in Deutschland internetsüchtig“ seien. Weitere 2,5 Millionen wiesen einen „problematischen Internetkonsum“ auf. Allerdings gab es bei diesen Aussagen zwei Probleme.
Das eine war die Messung selbst: Wie kann Internetsucht überhaupt gemessen werden?
Das zweite Problem bestand im Hochrechnen kleiner Zahlen. Denn von den insgesamt 15 000 Befragten waren lediglich 250 „onlinesüchtig“. Diese Zahl wurde dann auf die deutsche Gesamtbevölkerung hochgerechnet, weshalb es in einer Spiegel-Online-Schlagzeile hieß: „Forscher erklären Hunderttausende für onlinesüchtig.“ Weder kam die Zahl in der Studie vor, noch ließ sie Rückschlüsse auf ganz Deutschland zu.
- Urheber und Methodik: Es lohnt sich, bei Statistiken auf Urheber – Ämter, Institute, Firmen – und Methodik zu achten, statt sie einfach aufzugreifen und selbst zu zitieren. Bei Umfragen ist besondere Vorsicht geboten: Wer hat wen befragt, mit welchem Ziel und unter welchen Bedingungen? Welche (Arten von) Fragen wurden eigentlich gestellt? Wer sind die Teilnehmenden (Um welche Gruppen handelt es sich? Kann man daraus auf andere Gruppen oder die Allgemeinheit schließen?)? War die Teilnahme gratis bzw. online, unüberwacht – oder sogar mit einem Gewinnspiel verbunden? Und was wurde aus den Antworten ggf. begründet oder unbegründet abgeleitet?
Zusammenfassung (Artikel)
Manager brauchen kein Bauchgefühl, sondern Fakten
Harvard Business Manager- Falsche Berechnungen: Vieles, was selbst nach Prüfung aller hier genannter Problemquellen intuitiv richtig erscheint, stellt sich beim Nachrechnen als fehlerhaft heraus. Und von diesen Fehlerquellen (besonders populär sind sie beim „Einmitteln“ von Daten, bei der Einordnung von statistischen „Abweichungen“ oder Prognosen zu Veränderungsraten) gibt es mehr, als der Statistiklaie für möglich hält. Klar: Meist reichen Zeit und Informationen nicht, jede Statistik und Studie auch noch auf mathematische Korrektheit zu prüfen – aber wer mit den wichtigsten Fehlerquellen statistischer Aussagen vertraut ist, hat dennoch klare Vorteile bei der Betrachtung.
Zusammenfassung (Buch)
Wer falsch rechnet, den bestraft das Leben
C. H. Beck- Daten erheben und analysieren: Erst wenn Daten (richtig) genutzt werden, erhalten sie einen Sinn. Ansichten und Meinungen, die wichtige Daten – etwa von (potenziellen) Kunden – offenbaren, fallen oft eher „nebenbei“, also nicht in Umfragen oder Studien, an. Das ist vor allem interessant, wenn sie dann ein ganz anderes Bild von dem offenbaren, was man eigentlich wissen möchte. In den letzten Jahrzehnten haben sich rund um diese Erkenntnis ganze Berufs- und Wirtschaftszweige gebildet, die man gemeinhin unter dem Begriff „Data Science“ zusammenfasst. In den folgenden Zusammenfassungen erhalten Sie einen Überblick darüber, was diese Leute machen – und warum sie einem viel Zeit beim Checken vermeintlicher Fakten und Umfrageergebnisse sparen können:
Themenkanal bei getAbstract
Zusammenfassung Article
So lernen Sie, Daten zu lieben
Harvard Business Manager Zusammenfassung ansehen
c) Standpunkte & Annahmen
Neben dem Prüfen von Argumenten und Daten bzw. Statistiken hilft kritisches Denken auch dabei, Standpunkte und deren zugrunde liegende Annahmen, Implikationen und Konzepte genauer zu betrachten. Zum Beispiel, um aus einem Geflecht verschiedener sich ergänzender oder widersprechender Standpunkte und Annahmen in einer Diskussion geordnete Schlüsse für das weitere Vorgehen auf ein Ziel hin zu ziehen.
Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Geschäftsführer, der eine wichtige strategische Entscheidung treffen muss, bei dem große Uneinigkeit unter den beteiligten Akteuren herrscht. Um eine fundierte und durchdachte Entscheidung treffen zu können, müssen Sie zuerst die Standpunkte und Annahmen aller Beteiligten ergründen, verstehen und hinterfragen. Kurzum:
Es braucht eine korrekte, umfangreiche und dennoch anschauliche Auslegeordnung.
Um die zu bekommen, fragen Sie sich:
- Was sind die genauen Standpunkte der verschiedenen involvierten Parteien?
- Auf welchen Annahmen, Konzepten oder Implikationen basieren sie? Warum? Und: Werden diese geteilt bzw. sind sie korrekt?
- Wie sind die unterschiedlichen Annahmen und Standpunkte im Hinblick auf das Ziel verknüpft bzw. wie logisch und relevant sind sie für das gemeinsame Ziel?
Selbstredend sprechen Sie dazu mit allen Beteiligten und stellen sicher, dass Sie alle Standpunkte und Annahmen verstehen, sie und die Prämissen derselben überprüft und ihre Relevanz eruiert haben, bevor Sie den nächsten Schritt tun. Denken Sie dabei wieder an die „Spielregeln“ kritischen Denkens. Nun können Sie auf Basis des Gesammelten einen Schritt weiter gehen, indem Sie zum Beispiel
- gewisse Positionen aufgrund eventuell unterschiedlicher Ziele, falscher Annahmen oder Voraussetzungen, logischer Brüche oder Missverständnisse aus der Rechnung nehmen („Okay, stimmt, da hab ich mich vertan“ / „Ach, so meinst du das – ja dann!“) und Letztere dadurch bedeutend einfacher wird,
- die von allen am ehesten unterstützte Position definieren, um das Problem „demokratisch“ zu lösen, sofern es sinnvoll ist („Damit können wir alle leben, und so können wir unsere Stärken am ehesten kombinieren.“),
- der am besten logisch begründeten Position X von Mitarbeiter Y allein folgen und alle anderen dafür aufgeben („Y hat als einziger seine Hausaufgaben gemacht, sie hat uns überzeugt.“).
Es sind viele weitere Optionen denkbar, und Entscheidungen können, je nach Kultur im Unternehmen oder der Wichtigkeit der Sache nach Ausschluss- oder Inklusionsprinzipien erfolgen. Klar ist:
Erst durch das Befolgen der Spielregeln kritischen Denkens wird aus einem argumentativen Durcheinander eine tragfähige Position.
Tipp: Versuchen Sie einmal, einen weit verbreiteten Zerstörer produktiver Diskussionen aus wichtigen Meetings rauszuhalten. Die Rede ist von unbegründeten Annahmen. Der Strategieberater Alex Osterwalder hat mit einem „Verbot“ dieser unbegründeten Annahmen in seinem Unternehmen große Erfolge erzielt, die nicht nur aufs Konto des Reflexionslevels der Firma einzahlen, sondern auch auf das der psychologischen Sicherheit einzelner Mitarbeitender.
d) Ziele und Zwecke
Wenn Sie genau aufgepasst haben, dürfte Ihnen nicht entgangen sein, dass in obigem Beispiel eine elementar kritische Frage am Tisch der verschiedenen Positionen nicht gestellt wurde, ihre Beantwortung die Diskussion aber entweder obsolet gemacht oder immerhin entscheidend verändert haben könnte: die nach dem Ziel! Kritisches Denken kann und sollte nämlich auch angewandt werden, um Ziel- und Zweckzusammenhänge zu hinterfragen. Das wird auch im erwähnten Beispiel deutlich, denn:
Ziele werden in überraschend vielen Diskussionen völlig unkritisch behandelt, weil die Beteiligten intuitiv davon ausgehen, dass schon alle ‚am selben Strang‘ ziehen. Das mag sogar sein, aber: Ziehen sie auch in die gleiche Richtung? Und stimmt sie?
Fragen Sie also immer zuerst: Was ist das Ziel? Zu welchem Zweck verfolge ich (oder verfolgen wir) es? Haben alle Involvierten dasselbe? Was versprechen wir uns konkret davon? Testen Sie auch im Hinblick auf Ziel- und Zweckzusammenhänge alle Hypothesen in Breite und Tiefe. Fragen Sie insbesondere nach der Zielrelevanz. Halten Sie die Antworten außerdem präzise fest und stellen Sie sicher, dass bei allen Beteiligten Transparenz und Einigkeit über die Ergebnisse der Analyse herrscht.
Tipp: Werden Sie hellhörig, wenn im Firmenalltag Lösungen präsentiert werden, für die es keine klar definierten und geteilten Probleme (Ziele) gibt. Die allermeisten solcher Kampagnen und „Strategien“ kosten nicht nur Zeit und Geld, sondern mittelfristig auch klar denkende Mitarbeitende.
In Teil drei unserer Serie zum kritischen Denken lernen Sie nun, wie Sie kritisches Denken in Ihrer Organisation oder Ihrem Team fördern und popularisieren können. Oder, einfacher: wie Sie Mitarbeitende zu Mitdenkenden machen.
Wie das Journal Ihnen Zeit spart
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