„Wissen ist nun einmal nicht Können.“

Herr Schirrmacher, beginnen wir grundsätzlich: Hat das Gießkannenprinzip bei der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden eigentlich jemals funktioniert?

Uwe Schirrmacher: (Lacht.) Zumindest hat man das immer glauben wollen. Und völlig abseitig ist die Idee ja nicht: Ich selbst war lange Personalleiter und bekam immer wieder vom Controlling gesagt, dass wir mit Weiterbildungsmaßnahmen nur Geld verbrennen würden. Der Erfolg von organisationsinterner Weiterbildung ist je nach Herangehensweise auch nur schwer mess- und nachweisbar. Also fuhren wir auf „Sparflamme“ und versuchten es mit dem Gießkannenprinzip. Frei nach dem Motto: „Kostet nicht die Welt und es wird schon irgendwas dabei sein für jeden Teilnehmer.“

Das klingt jetzt etwas abgelöscht.

Es ist einfach die Realität in vielen Organisationen. Vor allem, wenn gespart werden muss. Eine langfristige Verbesserung des gesamten Qualifikationslevels einer Belegschaft erreicht man so aber nicht. Gerhard Roth sagte dazu einmal in einem Vortrag vor mehr als 1000 Menschen:

Es tut mir leid, denn auch wenn Heerscharen von Menschen – auch hier im Publikum – ihr Geld mit Persönlichkeitsentwicklung verdienen: Sie werden damit keine nachhaltigen Veränderungen erreichen können. Sie gehen nicht in ein Training und sind morgen ein neuer Mensch und bleiben das auch.

Gerhard Roth

Und genau darum geht es: Persönlichkeitseigenschaften werden Sie nicht grundlegend verändern können – bei sich nicht und auch bei anderen nicht. Was Sie ändern können, sind Kompetenzen. Die können Sie trainieren, die können Sie erwerben – und vor allem können Sie den Erfolg messen.

Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften werden aber doch gerne in einen Topf geworden.

Und genau das ist das Problem, wenn es um die Weiterentwicklung von einzelnen Mitarbeitenden geht – und auch um die Personalentwicklung als Ganzes. Nehmen wir ein Beispiel aus der Praxis: Wie läuft das heute mit der Weiterentwicklung und dem lebenslangen Lernen in den meisten Fällen in einem Unternehmen ab? Sie haben die Führungskraft, Sie haben den Mitarbeiter. Einmal im Jahr soll der Führende den Mitarbeiter bewerten und schauen, an welchen Stellschrauben gedreht werden kann, damit Letzterer noch besser in seiner Rolle wird. Doch in den meisten Fällen hat die Führungskraft den Mitarbeiter vielleicht 20 Mal im Jahr persönlich gesehen – und Remote Work hat das nicht besser gemacht. Aber selbst da, wo Remote Work gar kein Thema ist, geht doch dieses Schema oft von völlig falschen Prämissen aus. Die Führungskraft der Deutschen Bahn, die für die Triebfahrzeugführenden verantwortlich ist, war mit denen wahrscheinlich nicht einmal im letzten Jahr zusammen in einem Raum.

Das – nicht das viel zitierte „Feedback einholen“ bei der Belegschaft – hat also zur Folge, dass Mitarbeitende dann gern gefragt werden, was sie selbst meinen, wo noch Weiterentwicklungsbedarf besteht?

Genau. Der Mitarbeiter denkt dann ein wenig nach, sagt irgendwas. Und dann wird im bestehenden – oftmals sehr alten – Weiterbildungskatalog der Organisation geschaut, was denn so einigermaßen passen könnte. Nehmen wir zum Beispiel einen Mitarbeiter, der regelmäßig Vorträge halten muss. Er sagt: Ich würde gerne „meine Kommunikationsfähigkeit“ verbessern, ein echter Klassiker. Also schickt man ihn in ein Rhetorikseminar. Dabei kann dieser Mensch im Grunde gut reden. Ihm fehlt es nur an der passenden und überzeugenden Körpersprache oder am Zielgruppenverständnis. Diese Weiterbildung ist also weitgehend rausgeworfenes Geld, weil die falschen Fragen gestellt werden – bzw. gar keine.

Mit Themen wie Jobcrafting, Mentoring, Coaching wird jetzt allerdings die individuelle Personalentwicklung zur Kür erhoben. Diese Themen sind jedenfalls echte Dauerbrenner bei getAbstract.

Nun, damit diese Strategien zur „Kür“ werden, müssen aber zuerst die Führungskraft und der Mitarbeiter richtig miteinander kommunizieren lernen. Dabei fehlt es in sehr vielen Unternehmen an der geeigneten Grundlage. Wenn Sie ausschließlich auf die Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden vertrauen, wird es schwierig.

Selbst- und Fremdbild unterscheiden sich ja oft massiv. Vielen Menschen fällt es ganz grundsätzlich schwer, sich selbst zu reflektieren. Und damit sind wir wieder bei den Kompetenzen.

Uwe Schirrmacher

Bleiben wir beim Beispiel des Redners: Eine Weiterbildung wäre dann effektiv, wenn man die Kompetenz Rhetorik in weitere Teilkompetenzen unterteilt und gezielt schaut, wo es welches Training bräuchte. Und wenn diese Punkte identifiziert sind, die passenden Weiterbildungen absolviert, dann lassen sich die Veränderungen sehen und messen. Von elementarer Bedeutung ist also, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden sieht, sie wahrnimmt.

Wie gelingt das am besten?

Ich bin ein Freund des 360°-Feedbacks, denn hier wird nicht nur die eigene Wahrnehmung einbezogen, sondern auch die Meinung von Kolleginnen und Kollegen, Projektpartnern, vielleicht Kunden. Wer das als Führungskraft ernst nimmt, kriegt ein recht genaues Bild davon, welche Kompetenzen es in Teams oder für Individuen braucht, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Es geht hier um den Abgleich von Stärken und Schwächen und dann um gezielte Förderung. Nur wenn darüber Klarheit herrscht, nützen Jobcrafting, Mentoring und Coaching etwas.

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Aber ist damit dann auch das Controlling zufrieden?

Das Controlling ist zufrieden, wenn die richtigen Ergebnisse erkennbar sind. Auch das geht über Leistungsmessung und 360°-Feedback. An dieser Stelle werde ich immer ein wenig sarkastisch, ohne jemanden damit auf den Fuß treten zu wollen: Wenn wir uns Personalentwicklungsabteilungen in manchen deutschen Konzernen anschauen, werden nicht selten Führungskräfte dorthin versetzt, für die es in anderen Abteilungen keine Verwendung mehr gab. Diese Führungskräfte treffen dann strategische Personalentscheidungen, also die wichtigen Entscheidungen innerhalb eines Unternehmen. Dabei setzen sie nicht selten auf Strategien aus den 1990er-Jahren und auf ihr bestehendes Netzwerk von Dienstleistern, wie Trainer und Trainerinnen. Neue Mitarbeitende haben dann häufig keine Chance, kreative Ideen und Personalentwicklungsansätze mit einzubringen.

Konkreter?

Noch immer schauen diese Abteilungen zuerst auf Qualifikationen: Was hat jemand gelernt? Welche Noten haben Bewerber? Ist eine Bewerbung „lückenlos“ im konservativsten Sinne. Und genauso sind die Stellenanzeigen gestaltet: Da werden keine Kompetenzen abgefragt, sondern Qualifikationen. Aber Wissen ist nun einmal nicht Können. Und deshalb hat man an vielen Stellen, auch an den strategisch wichtigsten, das falsche Personal.

Haben Sie auch hier wieder ein Beispiel aus der Praxis?

Gehen wir davon aus, Sie suchen einen Chauffeur. Welche Frage ist dann wohl die elementare?

„Haben Sie einen Führerschein?“

Genau. Und wenn diese Qualifikation abgehakt ist, kommt der Bewerber in die engere Auswahl. Dabei suchen Sie doch eigentlich jemanden, der Sie sicher von A nach B bringt. Also wären andere Fragen zielführender: „Wie lange haben Sie Ihren Führerschein schon, wie viele Unfälle hatten Sie in den letzten Jahren? Wie gut sind Ihre Ortskenntnisse? Haben Sie mal ein Fahrsicherheitstraining gemacht?“ Doch diese Fragen werden nicht oder nicht alle gestellt, stattdessen reicht es aus, dass Sie den Nachweis bringen, dass Sie einen Führerschein haben. Aber: Die Lizenz zum Fahren sagt nichts über die Fahrkompetenz aus! Vielleicht sollte der angehende Chauffeur einfach eine Woche auf Probe arbeiten oder es sollte die Kompetenz des Bewerbers an einem Sicherheitsfahrtraining beobachtet werden. Erst dann sind wir in der Lage, ein genaues Bild über die vorhandene Kompetenz des Chauffeurs zu machen. Wer in den letzten Jahren mal selbst durch eine deutsche Innenstadt gefahren ist, wird das bestätigen.

Wie lange werden diese Fragen eigentlich noch von Menschen formuliert werden? Das Thema KI im Personalwesen treibt ja gerade viele um, und nicht wenige Mitarbeiter hoffen darauf, dass neue KI-Angebote ihnen die Möglichkeit geben werden, sich quasi an den antiquierten Personalern vorbeizuentwickeln – einfacher, schneller und zielgenauer.

Durchaus. Aber, müsste man hier fragen, worauf basieren denn die Daten, mit denen KI Ihnen einfache, schnelle und zielgenaue Vorschläge unterbreiten könnte? Ich selbst habe bei ChatGPT nach Fachkompetenzen einer Stelle recherchiert. Es kamen all jene Ergebnisse heraus, die auf Stellenanzeigen seit den 1990ern im Internet abgelegt wurden. Und die kommen aus den Personalabteilungen. Wir müssen aufpassen, dass sich ein veraltetes System nicht wieder ständig neu füttert. (Lacht.)

Die Unternehmen stellen gerade fest, dass sie einfach nicht mehr die Menschen finden, die sie eigentlich brauchen. Und das liegt nicht nur am Fachkräftemangel. Es fehlt an Kompetenzverständnis innerhalb der Organisationen. Weil nur nach Wissen und Qualifikation gesucht wird.

Uwe Schirrmacher

Das Gute daran ist: Wir werden nun zum Wandel gezwungen. Statt bloßer Abfrage von Qualifikationen – die auch eine KI erledigen kann – müssen Personaler sich nun um den Einzelnen kümmern, ihm zusehen, seine Probleme verstehen, sie analysieren und Ergebnisse zur Lösung präsentieren. Kurz: Sie müssen hin zu den Menschen, die Weiterbildung brauchen, raus aus ihrem Kämmerlein. Denn: Sonst werden sie unter den Augen aller überflüssig. Klar kann der Personaler-Jurist, der mit 55 Jahren sagt: „Ich muss mich jetzt nicht auf die letzten Jahre neu erfinden“, auf seiner Position verharren. Klar kann das Controlling darauf hinweisen, dass die bestehenden Lernbausteine oder Trainingsunterlagen für viel Geld eingekauft wurden und man sie doch bitte schön nutzen solle, ohne Geld für neue zu investieren. Einzig: Damit sägen sie am Ast, auf dem sie sitzen. Das Problem wird sich also von selbst lösen, aber wahrscheinlich auf die harte Tour.

Inwieweit kann digitales Lernen hier helfen? Ich meine: Adaptive Learning und Intelligente Tutoring-Systeme versprechen ja, in genau diese Lücke vorzustoßen.

Versprechen ist das richtige Stichwort. Ich sehe da schon enormes Potenzial, aber vielfach wird in all dem Hype auch wieder vergessen, dass die Personaler diese Werkzeuge verstehen müssen, damit sie für die Belegschaft nützlich sind. Sie müssen den Abgleich zwischen Tools zum Kompetenzerwerb und der Kompetenznachfrage machen. Das tun sie oft nicht. Stattdessen wird irgendetwas eingekauft, von dem man glaubt, dass es diesen Abgleich einfach vornimmt – und am Schluss wundern sich dieselben Leute, die das Geld ausgegeben haben, darüber, dass auch das nicht funktioniert. Weil es nicht passt. Weil es schlecht aufgesetzt wird. Weil es nicht erklärt wird. Sind wir doch mal ehrlich:

Niemand schaut sich voller Begeisterung ein einstündiges Trainingsvideo an, wenn es Fragen beantwortet, die man gar nicht hat. Niemanden freut es, wenn er über zwei Tage je acht Stunden vor einem Computer hockt, um einen Onlinekurs zu verfolgen, der einem erklärt, was man eh schon weiß – oder nicht versteht, warum man das machen soll.

Uwe Schirrmacher

Und – ich weiß, ich wiederhole mich – leider gilt auch beim digitalen Training weiterhin: Sie bekommen oft Wissen vermittelt, aber kein Können. Und die Realität zeigt: Die Leute schalten buchstäblich ab.

Wie lässt sich das ändern? Lässt es sich überhaupt ändern?

In den Griff kriegen Sie das nur mit guter Vorbereitung und noch besserer, individueller Planung. Hier sehe ich die Aufgaben des Personalers im Hier und Jetzt – und in absehbarer Zukunft: Sie müssen bestehende, aber auch die geforderten Kompetenzen kennen und verstehen. Dann muss klar definiert sein, welche Kompetenz welcher Trainierende für wen genau behandeln soll. Dazu bietet es sich an, Kompetenzen in Kategorien aufzuteilen, beginnend mit den Basis- oder Grundkompetenzen, die jeder Mensch in einer Organisation haben sollte.

Welche sind damit gemeint?

Kommunikative Kompetenz zum Beispiel, aber auch Teamkompetenz. Keiner von uns arbeitet wirklich mehr allein, auch Selbstständige nicht. Die Welt ist vernetzt und vernetzt sich immer mehr. Da kommen die kulturellen Kompetenzen ins Spiel, also das Wissen um den Umgang mit anderen Kulturen und Einstellungen. Was dann auch die Konfliktkompetenz beinhaltet. Im Basispaket sind ebenfalls: Zeitmanagement, Selbstbestimmung, alles, was mit individueller Organisation zu tun hat. Darauf bauen dann die Fachbasiskompetenzen auf, die nächste Kategorie: also die jobbezogenen Kompetenzen. Was muss man an dieser Stelle wissen und tun können, um erfolgreicher zu sein? Und ganz am Schluss kommen die unternehmerischen, also die Funktionskompetenzen hinzu. Das Ganze sieht aus wie eine Pyramide, aber abseits der Basiskompetenzen sind die Steine, die gelegt werden müssen, für niemanden in einer Organisation eins zu eins dieselben.

Wieder gerne ein Beispiel.

Nehmen wir einen IT-Betrieb, der Software und vielleicht auch Hardware bereitstellt. Da muss der Vertriebler nicht nur gut verkaufen können, er muss auch die Kompetenz besitzen, die Soft- und Hardware zu erklären oder vorzuführen. Dank unserem Modell können Sie die Weiterentwicklung dieser Person nach dem Baukastenprinzip aufbauen und Schritt für Schritt messbar die Veränderung begleiten. Erfolge lassen sich so individuell und organisationell nachweisen.

Wie muss ich mir das ganz praktisch vorstellen?

Wir nennen das kompetenzorientiertes Training. Sprich: Ich sitze als Trainer nicht zwei Tage lang jeweils acht Stunden vor einer Gruppe von 15 Menschen und mache den thematischen Rundumschlag. Vielmehr bereite ich mich auf jeden einzelnen Teilnehmer vor und nutze die zwei Tage, um mit jedem von ihnen jeweils zwei Stunden unter vier Augen an seinen Kompetenzen zu arbeiten. Ich habe also für die gleiche Zeit gearbeitet, generiere aber für das Unternehmen viel mehr individuellen Output. Und obendrein „fehlt“ jeder Mitarbeiter an seiner Stelle nur zwei Stunden – und nicht zwei Tage. Im Vorfeld finden Sie dabei eventuell auch heraus, dass zwei, drei Personen die gleichen Kompetenzen schulen sollten. Hier können Sie dann eine Kleingruppe betreuen. Der Vorteil: Kompetenzen können in Gruppenarbeit auch noch praktisch trainiert werden.

Zusammengefasst: Wissensvermittlung kann digital abgefrühstückt werden, praktische Vermittlung und Kompetenzaufbau sollte immer innerhalb von Trainings und Schulungen passieren?

Oder durch individuelles Coaching.

Sicher darf die Frage erlaubt sein, ob eine Kassiererin, ein Lagerarbeiter nun wirklich einen persönlichen Coach brauchen. Ich finde jedoch, dass jeder die Chance erhalten sollte, konzentriert und passgenau an seinen Kompetenzen arbeiten zu können.

Uwe Schirrmacher

Wenn auch nur im kleinen Rahmen. Das Absurde ist doch, dass heute jede Managerin, jeder Manager, also alle Menschen in führenden Rollen, gecoacht werden oder sich coachen lassen – mit riesigem Erfolg. Nehmen wir Angela Merkel. Glauben Sie, die ehemalige deutsche Kanzlerin hat sich die Fingerraute selbst ausgedacht? Sicher nicht! Was hier, auf Führungsebene, längst normal und effektiv ist, kann auch für weitere Teile einer Unternehmensbelegschaft erfolgreich sein – wenn Personaler richtig hinschauen, Mitarbeitende als Individuen ernst nehmen, Stärken und Schwächen sehen lernen. Das ist nichts anderes als kompetenzorientiertes Arbeiten.

Teilen Sie noch einige Best Practices in dieser Hinsicht?

Unterstützen Sie selbstorganisierte Lerngruppen und Plattformen, über die sich Mitarbeitende Wissen aneignen können, das sie im zweiten Schritt auch in ihrem Arbeitsalltag umsetzen können. Setzen Sie auf Eigeninitiative, wenn es um Kompetenzen geht, die intern bisher vielleicht unsichtbar sind, aber durchaus projektbasiert getestet werden können: Vielleicht ist Ihr Chauffeur ja ein guter Redner – aber das finden Sie und er vielleicht nie raus, wenn Sie die Leute nicht weitere Talente zeigen und ausbauen lassen, wenn es irgendwie geht. Und:

Die wichtigste Kompetenz der Zukunft ist sicher eine erhöhte Flexibilität im Kopf – also kritisches Denken.

Wer sich und seine Leute dahingehend zu lang „kleinhält“, steht bald vor Problemen, die nicht mehr wegzutrainieren sind – weder von guten Trainern noch von künstlichen Intelligenzen.

Über den Autor:
Uwe Schirrmacher ist Gründer und ehemaliger Geschäftsführer des Weiterbildungsinstituts Schirrmacher Group.