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„Wir müssen Lernprozesse dynamisieren.“

Fähigkeiten und Kompetenzen haben eine immer kürzere Halbwertszeit. Lebenslanges Lernen wird deshalb vom „Nice-to-have“ zum neuen Erfolgsimperativ. Wie man sich und ganze Unternehmen darauf ausrichtet, erklärt Jutta Rump.

„Wir müssen Lernprozesse dynamisieren.“
@Simon Wegener

Frau Rump, was waren – rückblickend auf die letzten Jahre – die größten Veränderungen im Bereich betriebliche Weiterbildung und Lernen?

Jutta Rump: Was aktuell natürlich auf der Hand liegt, ist das Thema Digitalisierung. Wir lernen zunehmend mit den entsprechenden Medien, was auf der einen Seite bedeutet, dass wir digitale Kompetenzen im Umgang damit erwerben müssen. Andererseits aber lernen wir mit den Medien über die Medien. Sprich: Wir nutzen die uns zur Verfügung gestellten Inhalte sowohl als Informations- wie aber auch als Lernplattformen. Wir lernen, wie wir damit umgehen müssen, begreifen Vor- und Nachteile und verstehen, wie wir fachliche Hürden zu nehmen haben.

Das alles ist durch die digitale Transformation, die damit verbundene Schnelligkeit und die Intensität, die das Thema durch die Pandemie erlebt hat, in den Fokus vieler gerückt.

Jutta Rump

Ein zweites großes Feld ist die Geschwindigkeit, mit der sich die Lerninhalte verändern. Wir müssen nun eigentlich in einem permanenten Lernprozess sein, und auch wenn der Begriff „lebenslanges Lernen“ schon ein wenig abgedroschen klingt, ist er aktueller denn je und wird nicht an Aktualität verlieren. Wir müssen uns überlegen, mit welcher Geschwindigkeit Veränderungen kommen, mit welcher Geschwindigkeit Dinge damit auch überholt und neue Themen aktuell sind. Das heißt, wir müssen einerseits lernen, mit dieser Geschwindigkeit und dieser Veränderung als Normalzustand umzugehen, und gleichzeitig die Lernprozesse entsprechend dynamisieren. Für mich als Lernenden bedeutet das, dass ich Dinge auch wieder vergessen muss. Was ich vielleicht vor zwei Jahren gelernt habe, nun nicht mehr gilt, muss raus aus dem Kopf und dem Neuen Platz machen.

Das ist einfacher gesagt als gelöscht.

Oh ja. Aber wer das nicht lernt, verliert die Balance. Und damit sind wir bei der in meinen Augen dritten großen Veränderung: Wir werden in Zukunft nicht umhinkommen, den Fokus beim betrieblichen Lernen vorrangig auf Stärken und Talente zu legen. Ich glaube nämlich, dass man die genannten Herausforderungen nur bewältigen kann, wenn wir Gutes noch besser machen und nicht versuchen, alles gleichzeitig zu tun und zu vermitteln. Das bedeutet dann aber auch, dass Inhalte und Didaktik, also ihre Vermittlung, zu den jeweiligen Persönlichkeiten und ihren individuellen Settings passen.

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Zusammenfassung (Buch)

Die Zukunft des betrieblichen Lernens

Lebenslange Employability – der neue Leitstern der Personalentwicklung.

Jutta Rump und Silke Eilers Schäffer-Poeschel
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Lernen wird in der Regel in informelles und formelles Lernen unterteilt. Was ist der Unterschied?

Formelles Lernen bedeutet Lernen in einem definierten Setting und mit klaren Lernstrukturen. Das kann ein Seminar sein, ein Workshop. Das Lernziel ist vorgegeben, der Prozess und die Inhalte sind klar. Informelles Lernen ist hingegen das, was „einfach passiert“. Sobald ein Mensch sich im wachen Zustand befindet, verarbeitet er aktiv Informationen. Und das ist nichts anderes als Lernen. Ich lerne also in jeder Sekunde meines Seins. Sicher ist dieses Lernen ein wenig strukturlos und unsystematisch, doch es ist nicht weniger relevant für Leben und Arbeit als formelles Lernen. Informelles Lernen spielt gerade in der New-Work-Architektur eine wichtige Rolle. Denn ich kann mir überlegen, wie ich die Teamarbeit gestalte, damit möglichst viel informell gelernt wird, einfach „einsickert“, oder wie der Arbeitsraum aussehen sollte, damit die Mitarbeitenden „en passant“ die relevanten Dinge aufnehmen. Leider passiert das im Arbeits- und Büroleben noch zu selten.

Take-aways:

  • Das Unternehmen muss den Rahmen und das Angebot zum Lernen schaffen, die Mitarbeitenden müssen jedoch eigenverantwortlich ihr Wissen ausbauen.
  • Informelles Lernen gewinnt im Zusammengang mit beruflichem Lernen immer mehr an Bedeutung.
  • Die digitale Kompetenz ist zu einer Schlüsselkompetenz für Arbeitnehmer geworden.

Konzentrieren sich Unternehmen also in Ihren Augen immer noch zu sehr auf das formelle Lernen?

Ich glaube, dass sich da gerade eine Art Paradigmenwechsel vollzieht: Partizipation, Vernetzung, agiles Arbeiten, agile Organisation, Transparenz, das alles kommt in der New-Work-Architektur zusammen. Und aus dieser Philosophie der Vernetzung entsteht Schwarmintelligenz – also kollektive Intelligenz. Und damit entwickelt sich logischerweise auch die einzelne Intelligenz. Die Pandemie hat diese Veränderung mit Sicherheit unterstützt, und manche Vorreiterunternehmen haben dann auch recht schnell erkannt, wie das informelle Lernen im Rahmen des beruflichen oder eben organisationalen Lernens verankert werden kann. An den sogenannten hybriden Arbeitsplätzen ist das besonders wichtig, weil auch sie sich ja dadurch auszeichnen, dass die Arbeit dort ihren formellen Charakter – Stichwort: nine to five – immer mehr einbüßt.

Sie sprachen eben schon einmal die digitale Kompetenz an. Was kann ein Unternehmen tun, um hier die Mitarbeitenden zu unterstützen? Und was kann der Mitarbeitende als solcher selbst tun?

Zunächst sollte sich jeder Mitarbeitende darüber im Klaren sein, dass Kompetenzen und Qualifikationen auf kompetitivem Niveau seine Sicherungsanker für die Zukunft sind. Nehmen wir an, Ihr Unternehmen durchläuft – wie eigentlich derzeit überall – eine extreme digitale Transformation, dann ist die digitale Kompetenz Ihr Anker, um weiterhin in diesem Unternehmen arbeiten zu können.

Digitale Kompetenz macht Sie beweglich, sowohl auf dem unternehmensinternen wie auf dem externen Arbeitsmarkt. Sie ist eine Art Vermögenswert, der Sie für Organisationen wertvoll macht.

Jutta Rump

Sie bringen Ihr Auto ja auch regelmäßig in die Inspektion, damit es zuverlässig seinen Dienst leistet. Und genauso ist das mit dem Wissen und Know-how. Sie können nicht einfach sagen: „Ich habe das nun einmal gelernt und Weiterbildung ist kein Thema mehr.“ Bezogen auf die Mitarbeitenden ist es sicher ratsam, sie an die Eigenverantwortung zu erinnern: Wer einfach stehen bleibt, tut sich und seinem Umfeld nur selten einen Gefallen. Auf der anderen Seite gibt es aber die Arbeitgeberverantwortung: Dieser muss die Rahmenbedingungen schaffen, Angebote bereitstellen, mit den Mitarbeitenden Gespräche führen und Standortbestimmungen machen. Gemeinsam gilt es zu schauen, wo es beim Vorwärtskommen hakt. Hier kommt wieder das Thema Talente und Stärken ins Spiel. In welchen Bereichen hat der Mitarbeitende besonders viel Potenzial, um einzelne Aspekte der Transformation mitzugestalten, allen beim Vorankommen zu helfen? Und ja, es ist das Recht des Arbeitgebers anzusprechen, wenn er sieht, dass jemand eben nicht mitmachen oder sich weiterentwickeln will. In diesem Fall sollte recht deutlich werden, was das für den Mitarbeitenden bedeutet: mittelfristig das Aus.

Und das ist Aufgabe der jeweiligen Führungskraft?

Ja. Für mich ist die Führungskraft immer Repräsentantin des Arbeitgebers. Dementsprechend ist die Führungskraft hier in der Verantwortung. Das steht übrigens auch in deren Stellenbeschreibungen (lacht).

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Lebensphasenorientierte Personalpolitik

Wenn Mitarbeiter Beruf und Privatleben unter einen Hut bringen, profitiert auch das Unternehmen.

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Aber nehmen wir doch mal einen Kandidaten, der wenige Jahre vor der Pensionierung steht und sagt: „Warum soll ich mir das noch antun?“ Was mache ich denn mit so einem Menschen?

Eine berechtigte Frage. Zumindest war sie das vor der Pandemie. Ich glaube, in den letzten zwei Jahren hat jeder gesehen und erlebt, dass quasi niemand daran vorbeikommt, sich mit der Digitalisierung auseinanderzusetzen. Jetzt mal offen ausgesprochen: Wer von der älteren Generation – so drei, vier Jahre vor der Pension – hat sich ernsthaft vorstellen können, dass plötzlich innerhalb von wenigen Tagen alles über den Haufen geworfen wird und sie – sofern die Tätigkeit es zuließ – nun aus dem Homeoffice heraus ihrer Arbeit nachgehen? Dass sie nur noch digitale Plattformen zur Datensicherung und zur Information nutzen und komplett papierlos arbeiten würden?

Die Pandemie hat wirklich jedem klar gemacht, dass er in der Arbeitswelt der Zukunft immer wieder mit Disruption konfrontiert werden wird.

Jutta Rump

Ich will in keiner Form Age-Bashing betreiben, aber wo ein Wille ist, da ist auch ein Weg. Entweder ich springe auf den Zug auf oder ich lasse es. Wenn etwas Neues kommt, wenn Veränderungen anstehen, dann sollte jeder so früh es geht in den Lernprozess einsteigen. Und das gilt auch für alle jüngeren Arbeitnehmer. Wir alle sollten die Chance haben, uns als Teil des Ganzen zu begreifen und nicht als Schachfigur auf einem Spielbrett. Denn wenn wir uns als Teil des Wandels sehen, werden wir uns einbringen und entsprechend weiterentwickeln, was zwangsläufig mit Lernen verknüpft ist.

Sicher hat in diesem Zusammengang geholfen, dass es auch privat plötzlich notwendig war, auf digitale Kanäle zu wechseln, wenn man Eltern, Kinder, Enkel oder Freunde sehen wollte …

Auf jeden Fall. Oder das Einkaufen! Wenn ich neben Lebensmitteln noch andere Dinge brauchte, sagen wir mal einen Hammer, dann musste ich plötzlich online einkaufen. Unser Leben ist immer mehr durch die Digitalisierung geprägt, daher wird es ohne digitale Kompetenzen nicht mehr gehen.

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Arbeitswelt 2030

Demografischer Wandel, Wettbewerbsdruck und Flexibilisierung: Die Arbeitswelt von morgen wird eine andere sein.

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Sie sagten eben, dass die digitale Kompetenz eine Art Vermögenswert sei. In Ihrem Buch schreiben Sie aber auch von nicht-digitalen Schlüsselkompetenzen. Welche sind damit gemeint?

Ich rede dabei unter anderem von der Sozialkompetenz. Also Empathie, Kommunikationsfähigkeit, das offene Ohr in der Begegnung mit Menschen. Dazu kommen Persönlichkeitskompetenzen, wie Veränderungsbereitschaft, Wahrnehmungsfähigkeit, Lernbereitschaft, Lernfähigkeit. Ein Stück weit über den Tellerrand schauen eben. Diese Dinge sind – auch wenn das oft nicht gleich erkannt wird – eng verwoben mit der digitalen Kompetenz: Wenn Sie als Vorgesetzter ein Gefühl für Ihre Leute haben, macht Ihnen die virtuelle Umgebung nicht viel aus. Wenn Sie aber eher der grobgestrickte, wenig einfühlsame Typ sind, der schon im täglichen Büromiteinander kein Gespür für das Gegenüber hatte, werden Sie nun vor dem Bildschirm sitzen und mit den grassierenden Problemen, die das Homeoffice in psychologischer Hinsicht bei Ihren Mitarbeitenden hervorrufen kann, heillos überfordert sein. Ohne gute Soft Skills wird Führung in diesen Tagen noch viel schwieriger, als sie es vorher bereits war.

Kommen wir noch einmal auf das lebenslange Lernen zurück. Wie würden Sie das für sich persönlich definieren?

Jeder Mensch befindet sich, wie gesagt, ohnehin in einem kontinuierlichen Lernprozess. Für mich persönlich bedeutet das, dass ich lerne, proaktiv mit Veränderungen umzugehen. Egal ob diese beruflicher oder persönlicher Natur sind.

Ich muss mich selbst stärken hinsichtlich meiner Kompetenzen und Qualifikationen. Viele nennen das Empowerment.

Jutta Rump

Als Mensch musst du in Bewegung bleiben, und wer das verstanden hat, kann lernen, das aktiv wahrzunehmen. Machen Sie dazu zuerst eine Standortbestimmung: Vergegenwärtigen Sie sich, wo Sie stehen und wie die aktuelle Situation ist. Sie wissen weiterhin, dass Sie lernen werden, aber noch nicht, was. Also schauen Sie, was es in der Zukunft braucht. Ganz konkret lautet die Frage: „Was brauche ich persönlich, um voran- und weiterzukommen?“ Damit können Sie die Richtung, in die Sie sich lernend bewegen, beeinflussen – und so die Aufnahme von für Sie Relevantem maximieren lernen. Was in diesem Zusammenhang eben nicht verloren gehen darf, ist die Balance: Sie sollten sich nicht überfordern. Es braucht immer ein Gegengewicht, einen Ausgleich. Und damit sind wir wieder bei den Stärken und Talenten: Folgen Sie den Dingen und Kompetenzgebieten, in denen Sie eh schon stark sind – und machen Sie immer mal wieder eine Pause, um nicht immer nur dem Nützlichen zu dienen, sondern auch dem Schönen.

Früher kam das mit der Fort- und Weiterbildung immer von „oben“. Ist das immer noch so?

Nein, heute kommt das mehr aus dem Team heraus.

Agile Arbeitsstrukturen bringen es mit sich, dass es immer weniger Einzelkämpfer gibt. Heute agieren schlagkräftige Teams.

Jutta Rump

Da wird es jedem Einzelnen und auch dem Team oft schnell klar, welche – vielleicht persönlichen – Skills es noch braucht. Welche Stärken noch stärker werden müssen. Was braucht das Team an Kompetenzen und wer ist in der Lage, sie zu liefern? Das ist die wichtige Frage. Sicher wird die Führungskraft nicht irrelevant, im Gegenteil: Sie wird weiterhin beobachten und mitreden, und sie ist es, die bei wichtige Strategieentscheidungen und deren Umsetzung immer noch den Hut aufhat und das Team darauf vorbereiten, führen muss. Informationen geben und Strukturen bereitstellen, das ist und bleibt die Aufgabe von Führungskräften.

Wer hat bestenfalls „den Hut auf“ im Unternehmen, wenn es um das Thema berufliches Lernen geht?

Es braucht jemanden, der das Lernangebot organisiert und koordiniert. Es geht ja auch um Kosten und administrative Dinge. Welche Plattformen werden genutzt? Welche Methoden und welche Didaktik kommen zur Anwendung? Hier benötigen Sie Spezialisten und die sind oft im HR-Segment zu finden. Sie müssen dann dafür sorgen, dass über alle Hierarchieebenen hinweg die Mitarbeiter „empowert“ – also ermächtigt – werden, das zur Verfügung Gestellte auch zu nutzen. Aktuell ist dabei vor allem der Aspekt Gesundheit wichtig. Wir sprachen über die Balance, über psychische Probleme derer, die sich bei der Arbeit isoliert fühlen. Nicht jede Unentschlossenheit oder jedes Tief ist dabei eine Depression: Jeder Mensch durchlebt verschiedene Phasen. Und die gilt es beim Führen und Lernen ebenfalls zu beachten. Gerade beim Übergang zwischen zwei Lebensphasen verändern sich oft Prioritäten von Menschen, das dürfen Sie nicht außer Acht lassen.

Enden wir mit einem praktischen Tipp. Welche Lernangebote sind aktuell die wichtigsten für Unternehmen?

Ich glaube weiterhin, dass regelmäßige Standortbestimmungen die besten Ratgeber für Lernnotwendigkeiten und -angebote sind. Wie sieht der heutige Stand der Kompetenzen und Qualifikationen aus? Was erwarten wir für die nächsten Jahre? Definieren Sie kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele, und daraus leiten Sie einen Entwicklungsplan ab. Sicher sind hier die digitalen Kompetenzen derzeit am Wichtigsten, um sie zu erlernen und weiterzupflegen, brauchen Sie aber ein Mindset:

Mitarbeitende sollen ihre Neugier entwickeln können und Offenheit an den Tag legen können. Es braucht also Lernbereitschaft, Lernfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Handlungsfähigkeit.

Jutta Rump

Berechtigterweise muss man sagen, dass Sie das nicht alles unbedingt in Seminaren vermitteln können. Das müssen Sie im täglichen Miteinander trainieren – bestenfalls durch informelles Lernen: Führungskräfte müssen diese Dinge vorleben und die Unternehmenskultur sollte sich auch durch entsprechende Werte auszeichnen. Und bei allem, was Sie tun, dürfen Sie das mit dem Spaß nicht vergessen. Wenn Mitarbeitende ihre Stärken und Talente einsetzen können, sind sie definitiv motivierter. Und bezogen auf die Vermittlung von Lerninhalten zeigt sich, dass das Thema Gamification an Relevanz gewinnt. Es gibt Kollegen von mir, die fest davon überzeugt sind, dass wir im Jahr 2030 ausschließlich mittels Gamification lernen werden.

Über die Autorin
Jutta Rump lehrt BWL an der Hochschule Ludwigshafen, wo sie auch das Institut für Beschäftigung und Employability IBE leitet.

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