Veränderungen meistern – so funktioniert es!

Alle sprechen vom Change-Management, von den schnellen Veränderungen in der VUKA-Welt. Und viele haben Respekt oder Angst davor. Doch es gibt Hilfe, auch in schriftlicher Form – wie in diesen Büchern.

Veränderungen meistern – so funktioniert es!
Veränderungen bestehen aus verschiedenen Phasen – diese müssen mutig angegangen werden.

Sicher kann man sein Unternehmen „kaputtverändern“, wie es Axel Koch in seinem Buch Change mich am Arsch schreibt. Doch dass unsere volatile und zunehmend digitale Welt es mit sich bringt, dass Veränderungen notwendig sind, steht außer Frage. Nun gilt es also mal wieder, den glorreichen Mittelweg zu finden oder besser: die zum eigenen Unternehmen passende Strategie. Wie das geht, erfahren Sie in den folgenden praxiserprobten Ratgebern.

Die wissende „Ressource“ Mitarbeiter

Auch wenn man es ungern hört: Als Vorstand oder in der Geschäftsführung kennt man oft nur einen Bruchteil der Probleme eines Unternehmens. Die Mitarbeiter hingegen sind jeden Tag mitten drin im Geschehen und wissen, wo es hakt und was besser laufen könnte.

Besonders die „alten Hasen“ kennen das System in- und auswendig, sind seit vielen Jahren dabei und nicht selten sturmerprobte Routiniers. Wenn sie als Graswurzelinitiatoren tätig werden und dabei den notwendigen Freiraum erhalten, sind wirkliche Veränderungen möglich. Veränderungen, die über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens oder einer Organisation entscheiden. Damit sich aus einer zunächst kleinen Initiative ein Flächenbrand entwickeln kann, braucht es nur eines: Sie müssen irgendwo anfangen. Dafür benötigen Sie kein riesiges Team. Wenn nur ein Mensch – eben der Graswurzelinitiator – beginnt, seine Vision stark zu äußern, dafür Rückendeckung von oben kriegt, dann sind recht schnell andere mit im Boot. Sicher wird es auch Kritik und Widerstände geben. Doch wer im Folgenden taktisch agiert und nicht (nur) als Rebell, ist gut gewappnet.

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Zusammenfassung (Buch)

Graswurzelinitiativen in Unternehmen: Ohne Auftrag – mit Erfolg!

Erneuerung aus der Mitte des Unternehmens – so gelingt sie!

Sabine Kluge und Alexander Kluge Vahlen Verlag
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Take-aways:

  • Graswurzelinitiativen entstehen, wenn Mitarbeiter eigenständig gegen Missstände vorgehen.
  • Bereiten Sie sich auf Einwände und Kritik vor.
  • Achten Sie darauf, dass sich Ihre Initiative mit gängigen Verfahren im Unternehmen verbinden kann.

Das Auf und Ab – die Theorie U

Kritik und Widerstände sind gute Stichworte für die Vorstellung der „Theorie U“. Das Konzept derselben besagt, dass ein Veränderungsprozess aus drei Phasen besteht: Zunächst geht es hinunter, in dieser Phase werden alte Dinge, alte Einstellungen abgelegt. Am folgenden Wendepunkt wird eine Bestandsaufnahme der Gegenwart gemacht und der Blick konstruktiv in die Zukunft gerichtet. Final geht es dann wieder „bergauf“, oder übersetzt: Nun wird umgesetzt. Runter, Kurve kriegen, wieder hoch: Der Buchstabe U zeigt, wo es langgeht. Die danach benannte Theorie wurde vor allem mit Blick auf mentale Veränderungen konzipiert (für alle, die die totzitierte „Change Curve“ nicht mehr sehen konnten), lässt sich aber auch im weiteren Organisationskontext anwenden. Hier findet sie in Form von Beratungsprozessen oder Coachings Anwendung, wenn – oft durch einen externen Berater – ein Change-Projekt begleitet wird.

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Zusammenfassung (Buch)

Praxisbuch für wirksame Veränderung – mit der Theorie U arbeiten

Nutzen Sie die Kraft des U für Ihre Change-Prozesse!

Cornelia Andriof Springer Gabler
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Take-aways:

  • Die Theorie U will den inneren Ort verändern, von dem aus Menschen handeln. 
  • Die Theorie U hilft Ihnen, Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden.
  • Drei grundlegende Fertigkeiten für die Umsetzung der Theorie U sind zuhören, schreiben und Ideen visualisieren.

Change-Management 4.0

Egal ob 1.5, 2.0 oder nun 4.0: Klar ist, dass das Change-Management in den meisten Firmen robuster, flexibler und dynamischer werden muss. Oder einfach alltagstauglich, denn der (berufliche) Alltag ist bekanntlich in der VUKA-Welt weniger vorhersehbar. Lernende Organisationen sind die Antwort auf diese Situation.

Ihr Change-Management bewegt sich dabei immer am Rande des Chaos, denn hier geht es um die Begleitung gravierender Veränderungen, also neuer und innovativer Dinge, denen man mitunter aus guten Gründen kritisch gegenübersteht. Struktur und Organisation sind deshalb alles. Erfolgversprechend ist nicht mehr die alte Top-down-Idee, sondern Veränderungen auf vielen Ebenen, die Schritt für Schritt stattfinden und in Gruppen organisiert sind, die sich die Intelligenz der Vielen zunutze machen. Jeder Prozess hat dabei ein klares Ziel, klare Spielregeln und im Idealfall ein eigenes, kleines Change-Team. Auf der anderen Seite kann jeder Beteiligte im Austausch damit und unter Einhaltung der Regeln autonom und selbstbestimmt agieren.

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Zusammenfassung (Buch)

Change Maker

Eine Verjüngungskur für das Change-Management: Veränderungen wirksam steuern und begleiten mit Change-Management 4.0.

Olaf Hinz Vahlen Verlag
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Take-aways:

  • Wirksames Change-Management ist iterativ, integrativ und inkrementell.
  • Hinter Ängsten und Widerständen steckt viel Energie, die Sie für Ihr Change-Projekt nutzen können.
  • Setzen Sie auf Selbstorganisation und partnerschaftliche Führung.

Die Führungskraft als Leitbild

Was bleibt dann aber für die eigentliche Führung übrig? Die Leitung der Veränderungen im Übergang! Wir benutzen die Wörter Übergang und Veränderung oft synonym, doch das ist eben nicht ganz richtig, denn: Eine Veränderung ist laut Definition „eine Abweichung vom Status quo“. Übergang beschreibt hingegen einen psychologischen Prozess. Und beides braucht eine gewisse Leitung. Wie schon bei der U-Theorie besteht diese aus drei Phasen: Loslassen, Neuorientierung und Umsetzung. Die Konzentration sollte dabei möglichst auf dem Weg liegen und nicht auf dem Ergebnis bzw. dem Ziel. Der Führungskraft kommt dabei die Rolle zu, den Wandel bewusst zu gestalten. Gehen Sie ihn an, ermächtigen Sie ihre Leute und stellen Sie sich den Herausforderungen. Die größte davon ist die Angst vor Veränderung. Aber: Die kommt eh. Wer ihr zuvorkommt, sie vorwegnimmt, spart der Organisation am Schluss nicht nur Zeit und Nerven, sondern auch viel Geld.

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Zusammenfassung (Buch)

Managing Transitions

Ein Klassiker der Managementliteratur: vom Umgang mit Übergängen.

William Bridges und Susan Bridges Vahlen Verlag
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Take-aways:

  • Veränderung und Übergang sind nicht dasselbe: Ersteres ist eine Abweichung vom Status quo, Letzteres ein psychologischer Prozess.
  • Beteiligen Sie jeden Betroffenen, indem Sie die Probleme begreiflich machen.
  • Fragen Sie sich im Change-Management stets, wer was verliert.

Das Zugvogel-Prinzip

Konkret sollte sich die Führung vor allem mit der Frage auseinandersetzen, wie die vielen kleinen Teams, die den Wandel in der Organisation vorantreiben, dabei die richtige Richtung finden. Mit dem „Zugvogel-Prinzip“ lassen sich Veränderungen systematisch und erfolgreich angehen. Was es dazu braucht, sind eine disziplinierte Lösungsorientierung und ein klares Ziel. Letzteres sollte sehr hoch angesetzt werden: Zugvögel fliegen ja auch nicht nur nach Italien, sondern bis nach Afrika. Vorteile des Konzepts sind nicht zuletzt Einfachheit und Anschaulichkeit: Im gesamten Prozess wird immer wieder die Parallele zu den Zugvögeln gesucht.

Stichwort Flughöhe: Sie sollten immer den Überblick über Ihre „Vögel“ behalten. Stichwort Formation: Führungskräfte steuern mit Selbstdisziplin den Prozess. Stichwort Schwarmintelligenz: Es braucht eine ehrliche und offene Kommunikation, jeder muss wissen, wohin die Reise geht und wie es dahin geht. Nicht wer am lautesten kräht, ist in der Regel der beste Leitvogel – sondern der, der sich ständig austauscht und aus Fehlern lernt.

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Zusammenfassung (Buch)

Change Management: Das Zugvogel-Prinzip

Im disziplinierten Formationsflug Veränderungsprozesse meistern.

Dietmar Straub, Frank Kuhnecke und Torsten Kirchmann Carl Hanser Verlag
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Take-aways:

  • Verfolgen Sie drei strategische Zielrichtungen: Kosten (Wie senken?), Wachstum (Wie antreiben?) und Komplexität (Was macht Ihr Tun unnötig teuer?).
  • Wenn Sie Maßnahmen ergreifen, tun Sie es diszipliniert und konsequent.
  • Delegieren Sie Verantwortung, um Freiräume für die strategische Arbeit zu schaffen.

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