„Niemand hat so großen Einfluss auf die Unternehmenskultur wie ich als CEO“

Herr Hasler, wie kommt man als Chef auf die Idee, ein Buch mit dem Titel „Ein guter Chef sein“ zu schreiben?

Clemens Hasler: Indem man gar kein Buch schreiben will. Es war so, dass ich einen Mitarbeiter befördert habe, der nun für acht Kollegen verantwortlich war. Der fragte mich, ob ich ihm nicht einen Leitfaden geben könne, der meine Führungsüberzeugungen beinhaltet. Über die Weihnachtsfeiertage entstand so ein zehnseitiges Dokument. Als ich kurz darauf eine Weiterbildung machte, kam mir Idee, daran weiterzuarbeiten. Da kam dermaßen viel an Material auf mich zu, das musste ich irgendwie verarbeiten und für mich strukturieren. Ich habe es erst nur privat drucken lassen und verteilt. Über einen Familienangehörigen fand es dann seinen Weg in den Verlag.

Wer hatte die Idee für den Titel?

(lacht) Der ist in der Tat etwas arrogant, das weiß ich. Oder anmaßend. Aber eine befreundete Journalistin von der NZZ hat gemeint, dass ich da ruhig frech sein könne. Und das war ich dann auch.

Sie führen nach dem Sankt Galler Managementmodell. Der Begriff taucht in der Führungswelt immer wieder auf, würden Sie uns das Modell kurz erklären?

Es handelt sich dabei um ein Denkmodell, das Sie dabei unterstützt, die eigenen Gedanken zu strukturieren. Es fußt auf drei Ebenen: normativ, strategisch und operativ. Bei der normativen Ebene geht es um Fragen der Werte und des Seins. Wieso gibt es die Firma? Wie gehen wir miteinander um? Was ist wichtig? Auf der strategischen Ebene geht es darum, dass die Firma in fünf Jahren auch am richtigen Ort ist. Dass man sich mit den richtigen Themen beschäftigt. Und bei der operativen Ebene? Da steht die Zielerreichung im Fokus.

Zusammenfassung (Buch)

Ein guter Chef sein

Vorbild sein, Auseinandersetzungen nicht scheuen und Mitarbeiter einbeziehen – Führungstipps vom Praktiker

Clemens Hasler Springer

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Sie sind zudem überzeugt, dass gut ausgebildete, engagierte Mitarbeitende nur noch Chefs mit partizipativem Führungsstil akzeptieren. Wie sieht eine solche Führung aus?

Sie müssen Betroffene zu Beteiligten machen. Mitarbeiter sollen sich einbringen können, sich, ihre Ideen, ihre Gedanken. Sie müssen mitreden dürfen, auch wenn es um Probleme innerhalb der eigenen Organisation geht. Und selbst bei Geld und Strategie ist die Meinung der Mitarbeiter gefragt. Denn:

Wenn Sie innerhalb einer Gruppe zu einer Lösung finden, ist das immer am besten.

Clemens Hasler

Und wenn eine Gruppe nicht entscheiden kann oder will?

Dann sind Sie als Führungskraft gefragt. Wichtig ist, dass Sie Ihre Entscheidung begründen können. Wer neue Ideen einbringt, ist Rechenschaft schuldig. Allgemein aber gilt: In der Schweiz verfügen wir flächendeckend über gut ausgebildete Leute, daher binden wir diese auch mit in unternehmerische Entscheidungen ein.

Stichwort gelebte Fehlerkultur. Auch wenn Fehler menschlich und erlaubt sind, haben Mitarbeiter oft Angst davor, welche zu machen – und wenn das passiert, diese zuzugeben. Wie reagieren Sie auf Fehler?

Niemand macht gerne Fehler. Daher haben die Mitarbeiter auch weniger Angst vor meiner Reaktion als vor ihrer eigenen. Ich finde, Fehlermachen ist wichtig, logisch und menschlich. Da unsere Mitarbeiter sehr dezentral arbeiten, ist es für mich wichtig, dass ich erfahre, wenn irgendwo etwas falschlief oder ein Fehler passiert ist. Damit ich das mitkriege, müssen die Mitarbeiter mir vertrauen und darauf aufbauend das Gespräch suchen. Dann ist es wichtig, dass man nicht aufbrausend reagiert, nicht gleich Schuldzuweisungen macht oder sogar Flüche ausspricht. Besser ist es, zu fragen, wie es dem anderen mit dem Fehler geht. Gemeinsam schaut man anschließend, was sich machen lässt. Wo braucht es eventuell Unterstützung? Wer muss informiert werden? Und wie lässt sich sicherstellen, dass der gleiche Fehler nicht noch einmal passiert?

Wie ist das bei Ihnen mit eigenen Fehlern? Reflektieren Sie, ob Sie sich an Ihre Führungsprinzipien halten?

Ich bin in meine Führungsrolle reingewachsen, war mit 37 Jahren eher noch jung und habe seitdem viel gelernt. Das Schreiben des Buches war so eine Reflexion mit mir selbst, mit meiner Tätigkeit. Und ja, es ist so, dass ich in gewissen Situationen des Buch hervorhole und schaue, was ich zu einem betreffenden Thema in einer ruhigen Minute aufgeschrieben habe. Ein aktuelles Beispiel: Kommunikation. Mit meinen Kaderleuten ist das auch in der Pandemiesituation kein Problem, mit denen funktionieren Absprachen und Besprechungen auch über digitale Wege.

Aber die Blue-Collar-Mitarbeiter, also die in den Kraftwerken an den Maschinen stehen, erreichen Sie so nicht. Da braucht es das gemeinsame „Znüni“ oder auch mal ein Feierabendbier – sofern das gerade erlaubt ist.

Clemens Hasler

Sie müssen das Setting ändern! Wenn die Leute nämlich an der Maschine stehen, dann reden sie nicht mit Ihnen. Anders ist es in entspannter Atmosphäre: Hier werden Probleme angesprochen und aus der Welt geschafft. Und daher bin ich auch weiterhin vor Ort präsent, wenn es die allgemeine Lage erlaubt. Als Chef müssen sie „greifbar“ sein – auch in diesem sehr physischen Sinne.

In Ihrem Unternehmen arbeiten sehr unterschiedliche Generationen zusammen. Wie schaffen Sie es, die Älteren bei Themen wie digitale Transformation oder Automation mit ins Boot zu holen, und wie halten Sie junge Talente im Unternehmen?

Das ist wirklich eine ganz große Herausforderung. Ich muss jedoch sagen, dass wir in Sachen „Tech“ sicher nicht mit hippen Softwareanbietern vergleichbar sind. Auch bei uns kommt natürlich verstärkt IT zum Einsatz, aber ich versuche, gerade bei der Einführung neuer Technologien stets mit gemischten Teams zu arbeiten, damit sich die Generationen gegenseitig unterstützen. Auf der anderen Seite gibt es natürlich ältere Mitarbeiter, die einfach gewisse Tätigkeiten nicht tun müssen, die man davon befreit, sich in den letzten ein, zwei Jahren im aktiven Arbeitsleben noch unzählige neue Dinge anzueignen. Ich erinnere mich, wie ich vor sicher mehr als zehn Jahren neben einem älteren Mitarbeiter stand, der mir am Computer etwas zeigen sollte. Seine Hand zitterte die ganze Zeit. Nicht weil der Chef da war, sondern weil ihm Dinge wie Maus und Monitor suspekt waren. Das war ein Schlüsselerlebnis für mich: Was es heute in Organisationen braucht, ist gegenseitiges Verständnis.

Wie groß sollte der Einfluss der Führungskraft auf die Unternehmenskultur Ihrer Meinung nach sein?

Niemand hat so großen Einfluss auf die Unternehmenskultur wie ich als CEO oder die anderen Führungskräfte. Kunden, Mitarbeiter, Partner haben sicher auch ihren Anteil, aber ich betrachte diese Aufgabe als Privileg, daher versuche ich, jeden Tag mit gutem Beispiel voranzugehen.

Ich habe festgestellt: Wenn der Vorgesetzte oder Chef eben kein Idiot ist, sondern ein Mit-Lerner, dann sind auch die Mit-Arbeiter gerne bereit, seinem Beispiel zu folgen und sich entsprechend zu verhalten.

Clemens Hasler

Sie haben heute so viele Möglichkeiten, sich einzubringen! Nehmen wir die beiden Mitarbeiter, die sich schon seit Tagen böse E-Mails schreiben: Ich kann mich nun als Vorgesetzter als Dritter einklinken und auch noch meinen Senf dazugeben. Oder aber wir setzen uns zu dritt zusammen, reden offen über den Konflikt und schaffen ihn so aus der Welt.

Und schon sind wir beim Thema Werte. Diese fließen ja neben Kommunikationsstil und Umgangsformen auch in die Unternehmenskultur ein.

Eigentlich handelt es sich dabei doch um einen abgedroschenen Begriff: „Werte“. Doch als ich das Buch schrieb, habe ich mich näher damit befasst und am Ende meine eigene Definition für das gefunden, was andere damit beschreiben: Werte sind das, was man als gut empfindet in einer Firma. Was aktiv gelebt wird. Wer sich „coole“ Werte zusammengoogelt, um damit Marketing zu machen, wie es im Unternehmenskontext nicht selten passiert, leistet dem Begriff einen Bärendienst. Schauen Sie, was die Leute zusammenhält, und Sie wissen, was Ihre Werte sind.

Gibt es eine Art Lieblingstool, das Sie bei Ihrer täglichen Führungsarbeit unterstützt?

Ja, die Aufgaben- und Verantwortlichkeitsmatrix. Sie visualisiert, wer welche Aufgabe hat und wie diese im Gesamtkontext einzuordnen ist. Hat jeder innerhalb der Organisation das verstanden, lassen sich Abläufe effizienter und effektiver gestalten und oft steigert das auch die Zufriedenheit der einzelnen Mitarbeiter. Zu sehen, auf wie viele Teilbereiche das eigenen Schaffen Einfluss hat, ist ein starker Motivator.

Abschlussfrage: Wie kommt Ihr neues Buch bei Ihren Kollegen und Mitarbeitern an?

Die, die es gelesen haben, sagen, es sei sehr ehrlich (überlegt und lacht). Letztens hat sich sogar ein Mitarbeiter während der Gehaltsverhandlung darauf bezogen! Ganz nach dem Motto „Du hast geschrieben, es gäbe keinen richtigen Zeitpunkt dafür. Darum komme ich jetzt!“ Allein dafür hat es sich schon gelohnt, finde ich.

Über den Autor:
Clemens Hasler ist Geschäftsführer des Sankt Galler Energieversorgers SN Energie und der Kraftwerke Zervreila in Graubünden.