Doppel(t)spitze
Die Anforderungen an Führungskräfte nehmen konstant zu und werden dabei auch immer komplexer. Es überrascht also nicht, dass seit einigen Jahren das Konzept des „Co-Leaderships“ in Kombination mit Teilzeitarbeit in Führungspositionen zunehmend an Bedeutung gewinnt: Es bedeutet, mit doppelter Power ein gemeinsames Ziel zu verfolgen – und damit allen Beteiligten mehr Lebensqualität zu schenken.
Eine Definition
Co-Leadership steht für eine Führungsstruktur, bei der zwei Personen eine gemeinsame Führungsrolle in einer Organisation oder einem Team ausüben. Beide übernehmen gleichberechtigt Verantwortung dafür, dass alles funktioniert. So werden alle strategischen Entscheidungen in Absprache gefällt. Ziele werden zusammen gesetzt und auch das Monitoring wird geteilt. Damit das gelingt, braucht es eine vertrauensvolle und transparente Zusammenarbeit.
Entscheidungen und Handlungen müssen stets abgestimmt sein. Kooperation ist kein Kann, sondern ein absolutes Muss. Büropolitische Spielchen sind nicht erlaubt.
Einer der größten Vorteile des Co-Leaderships ist, dass sich die Fähigkeiten und Kompetenzen, die beide Parteien mitbringen, potenzieren. Beide legen ihre persönlichen Stärken in die Waagschale und können damit idealerweise die Schwächen der anderen Partei ausgleichen. Im offenen Dialog miteinander können verschiedene Perspektiven zur Entscheidungsfindung eingebracht werden.
Es ist dabei wichtig, dass niemand darauf aus ist, Recht zu behalten, sondern stets im Sinne der Unternehmensziele entschieden wird. Damit Co-Leadership gelingt, braucht es eine klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten der beteiligten Personen sowie eine gemeinsame Vision für das Unternehmen oder Team. Wie es geht, erzählt Ihnen „CaN“.
Ein Einblick
Seit Mai 2022 teilen sich Nadine Bartenschlager und Catherine Niebuhr unter dem Namen „CaN“ als Führungstandem bei Beiersdorf die Position des Marketing Director Nivea in der Management-Unit Deutschland/Schweiz. Mit einem rund 50-köpfigen Team und einem jährlichen Marketingbudget im Millionenbereich verantworten sie im weltweit umsatzstärksten Nivea-Markt Deutschland und Schweiz das gesamte Produktportfolio der Nivea-Markenfamilie. Uns gaben sie einen kleinen Einblick, wie das funktioniert.
Euer Pseudonym „CaN“ suggeriert eine sehr enge Zusammenarbeit zwischen Ihnen, wie gestalten Sie diese in der Praxis?
CaN: Die eine arbeitet Montag bis Mittwoch, die andere Mittwoch bis Freitag. Der Mittwoch ist unser „Magic Wednesday“, an dem wir als Tandem zusammen an einem Ort sind. An diesem Tag können wir Team-Meetings mit unseren Direct Reports machen, unseren gemeinsamen Chef treffen und auch mal eine halbe oder sogar eine ganze Stunde „Tandemzeit“ haben. In dieser Zeit sprechen wir über neue und strategische Themen. Inhaltlich teilen wir uns allerdings nicht auf:
Montag und Dienstag arbeitet die eine von uns, Donnerstag und Freitag die andere. Am Abend sprechen wir der anderen immer eine kleine ‚Tagesschau‘ aufs Telefon, fassen also kurz den Tag zusammen.
Wir haben eine gemeinsame Inbox und übernehmen an unseren jeweiligen Arbeitstagen die Verantwortung für deren Pflege.
Wie kam es zur Doppelspitze? Was waren Ihre ersten Erfahrungen in der Anfangszeit und wie erleben Sie es heute?
Wir hatten diese Idee schon mal vor etwa fünf Jahren, damals ist daraus allerdings aus verschiedensten Gründen nichts geworden. Vor knapp anderthalb Jahren gab es dann bei Beiersdorf die „Women in Leadership Convention“, eine interne, globale Netzwerkveranstaltung. Dabei wurde vom Vorstand betont, dass sie das Thema „Gender Balance“ sehr ernst nehmen und ambitioniert verfolgen, gerade auf den obersten Führungsetagen. Wir haben uns während der Veranstaltung eine WhatsApp geschrieben: Wenn nicht jetzt – wann dann? Dazu muss man sagen, dass bei Beiersdorf bereits seit über einem Jahrzehnt dieses Arbeitsmodell gelebt wird und wir dadurch sicherlich schon einen Vorteil gegenüber Jobsharing-Tandems hatten, die in ihrem Unternehmen Pioniere sind.
Zu Beginn unserer Zusammenarbeit haben wir intensiv experimentiert und nach Tools gesucht, um unseren Arbeitsalltag so effizient wie möglich zu gestalten und gleichzeitig Raum für neue Ideen und Projekte zu schaffen.
Nach anderthalb Jahren der Zusammenarbeit sind wir nun sehr gut eingespielt und können mit Überzeugung sagen, dass Co-Leadership für uns die richtige Entscheidung war. Wir sind davon überzeugt, dass diese Arbeitsform auf nahezu jeder Hierarchieebene erfolgreich umsetzbar ist.
Wo gab es Hürden, Herausforderungen? Wie haben Sie diese lösen können?
Unsere Rolle der Marketing-Direktorin ist an sich schon sehr komplex und eine Herausforderung. Hinzu kommt, dass sich das Marketing in einer Transformationsphase befindet. Für uns ist es wichtig, das Team dabei gut mitzunehmen und die Motivation trotz aller Veränderungen hochzuhalten. Dafür müssen wir uns als Tandem gut organisieren und als Führungsduo mit einer Stimme sprechen. Das Motto lautet: „One face to the company“. Dafür haben wir eine Art virtuelles Ego für uns geschaffen, dem wir den Namen „CaN“ gegeben haben. CaN ist aus unseren Vornamen Catherine und Nadine abgeleitet und vereint unser beider Stärken. Co-Leadership ermöglicht es, Menschen zusammenzubringen, die in unterschiedlichsten Bereichen Kompetenzen, Stärken und Wissen besitzen, und dies in einer Position zu kombinieren. Damit kann man ganz anders auf die Herausforderungen antworten, die die immer komplexeren Jobs heute und in Zukunft mit sich bringen.
Welche Tipps würden Sie anderen Menschen geben, die gemeinsam ins Co-Leadership einsteigen?
Der wohl wichtigste Tipp, den wir Co-Leadership-Einsteigern geben möchten, ist, dass absolutes Vertrauen zwischen den Tandempartnern bzw. Tandempartnerinnen bestehen muss. Das ist aus unserer Sicht die wichtigste Grundlage für erfolgreiches Jobsharing und Co-Leadership. Wir würden immer dazu raten, vor der gemeinsamen Bewerbung ausführlich zu besprechen und festzulegen, welche Erwartungen bestehen, sowie sich über mittel- und langfristige berufliche Ziele auszutauschen. Außerdem ist es wichtig, die Arbeitsweise der anderen Partei und insbesondere deren Wertesystem zu verstehen.
Wir sind davon überzeugt, dass ein komplementäres Skill-Set bereichernd sein kann, aber das Wertesystem beider Parteien sollte übereinstimmen.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist, sich gerade zum Start der gemeinsamen Reise Zeit zu nehmen und, vielleicht sogar begleitend mit einem Coach, klare Tandemregeln aufzustellen. Dabei geht es um praktische Fragen wie die zu Themen wie Arbeitszeiten, Urlaubsplanung und – vielleicht am wichtigsten – dem Umgang mit Meinungsverschiedenheiten. Ein strukturiertes Herangehen und offene Kommunikation sind der Schlüssel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Wer so eng zusammenarbeitet, ist meistens auch privat befreundet bzw. entsteht irgendwann auch eine persönliche Vertrauensbasis. Ist das ein Vorteil oder ein Nachteil?
Bei Beiersdorf gibt es sowohl Tandems, die sich schon vorher gut kannten, als auch solche, die sich vorher wenig oder gar nicht kannten. Wir kennen uns seit über 20 Jahren und sind auch befreundet. Wir glauben, dass wir dadurch ein tiefes Verständnis füreinander und ein starkes Vertrauen in unsere Zusammenarbeit haben – was für uns die Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit ist. Doch generell glauben wir, dass erfolgreiche Tandemarbeit auch ohne vorherige Freundschaft möglich ist. Voraussetzung ist, dass sich beide bewusst sind, wie wichtig Kommunikation, Reflexion und gegenseitiges Feedback beim Co-Leadership sind.
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