„Das klassische Jahresendgespräch ist eine reine Alibiveranstaltung.“

Herr Mai, die Arbeitswelt spricht weiterhin von der Great Resignation, kaum ein Thema ist aktuell so brennend wie die Mitarbeiterbindung: Wie bemerken Sie, als Volkswirt und Spezialist in Karrierefragen, die sich verändernde Stimmung auf dem Talentmarkt?

Jochen Mai: Wir haben seit mehreren Jahren große Krisen, angefangen mit Corona, dann mit dem Ukrainekrieg, und jetzt kommen auch noch Inflation und Rezession dazu. Das belastet natürlich die Psyche von vielen Menschen. Aber aus der Resilienzforschung wissen wir ja: Krisen können auch immer Chancen sein, und es gibt unterschiedliche Wege, auf Krisen zu reagieren. Viele Menschen reagieren darauf leider schnell mit Jammern, Argwohn, igeln sich ein, schotten sich ab. Andere hingegen sagen: Jetzt erst recht! Und das sind meistens auch diejenigen, die dann gestärkt aus einer Krise hervorgehen. Resignation ist eine Form, auf Krisen zu reagieren, aber nicht unbedingt die beste. Ich empfehle Menschen in meinem Beruf immer wieder, ihre persönlichen Lebenskrisen oder Jobkrisen als Chance zu sehen. Eine Gelegenheit zur Selbstreflexion und Neuorientierung. Das Schlimmste, was man in einer solchen Situation tun kann, ist, in Aktionismus zu verfallen – selbst wenn man seinen Job verliert. Ich verstehe das zwar, weil man den Einkommensverlust natürlich schnell ausgleichen will, aber so kommt man häufig vom Regen in die Traufe. Viel klüger ist es, sich erst mal zu besinnen und zu fragen: Was will ich eigentlich? Wohin möchte ich mich entwickeln? Was ist gut und gesund für mich?

Was würden Sie den Menschen raten, die merken, dass sie im aktuellen Job nicht glücklich sind, sich aber in der schwierigen wirtschaftlichen Lage fürchten, einen sicheren Job zu kündigen – wie geht man bei der Suche nach dem passenden Job überlegt vor?

Grundsätzlich geht man dazu am besten in vier Schritten vor:

1. Am Anfang steht die Selbstreflexion. Dabei kann man sich an dieser Frage orientieren: Will ich das? Die klingt jetzt wahnsinnig trivial. Aber der Witz ist, die drei Begriffe der Frage unterschiedlich zu betonen und daraus Schwerpunkte zu machen. Einmal „will“, also will ich das wirklich von Herzen, mit allen Konsequenzen? Nehmen wir an, eine Frau hat BWL studiert, aber kommt zu dem Schluss, dass sie gerne Winzerin wäre. Das kann sie machen, aber das bedeutet vielleicht, dass sie ihren Lebensstandard deutlich runterschrauben muss und dass sie dann auf dem Feld körperlich anstrengende Arbeit verrichten muss usw. Anschließend betont man das „ich“: Ist es mein erklärter Wille – oder etwa der meiner Eltern? Viele Menschen haben ihren Beruf gewählt, weil die Eltern das wollten oder weil sie den Familienbetrieb weiterführen mussten. Anschließend geht es noch um „das“: Weiß ich, was ich will, bzw. kann ich es konkret formulieren?
2. Damit schließen wir die Selbstreflexion ab und kommen zum nächsten Schritt: das eigene Ziel präzise zu definieren. Ich habe schon so viele Leute kennengelernt, die erst eine grobe Vorstellung davon haben, was sie gerne tun würden. Sie sollten sich fragen: Wo möchten Sie in fünf Jahren stehen? Warum wollen Sie das? Und wie sieht das dann aus? Wie fühlt sich das an? Warum fühlt sich das für Sie gut an? Daraus ergeben sich am Ende wichtige Auswahlkriterien für den Job und den Arbeitgeber, nach denen man in Zukunft suchen sollte.
3. Hat man das, geht es im nächsten Schritt darum, die Berufe zu finden, die auf die zuvor erarbeiteten Kriterien passen. Und ich nutze bewusst den Plural, weil es immer unterschiedliche Berufe gibt, die zu den eigenen Stärken und der Persönlichkeit passen. Doch viele Menschen wissen gar nicht, welche Berufe es alles gibt, sondern kennen nur die Berufe ihrer Eltern, Kollegen, der Eltern ihrer Freunde, Berufe, die mediale Aufmerksamkeit bekommen usw. Und entsprechend wählen sie auch nur diese Berufe. Deswegen ist es so wichtig, dass man sich mit Berufsbildern und Jobprofilen intensiv beschäftigt.
4. Schließlich kommt der letzte Schritt – die aktive Suche. Also das Bewerben bei passenden Arbeitgebern. Entweder indem man sich auf offene Stellenanzeigen bewirbt, mit einer Initiativbewerbung nach einem Job sucht usw.

Nehmen wir an, jemand hat diesen Prozess durchlaufen und bereitet sich nun auf ein Vorstellungsgespräch vor. In Ihrem Buch erwähnen Sie, dass sich viele vor der Frage nach den eigenen Schwächen fürchten und einfach vermeintliche Schwächen nennen, wie „Perfektionismus“.

Ich weiß nicht, was die Leute mit ihrem Ego umtreibt, dass sie diese Frage so hassen. Es ist aber wichtig, weil es einen wesentlichen Teil einer wirklich reifen Persönlichkeit betrifft, nämlich den konstruktiven Umgang mit den eigenen Defiziten oder Unzulänglichkeiten. Lügen bringt nie was – im Idealfall wirst du ja eingestellt und dann kommen deine Schwächen sowieso früher oder später zum Vorschein. Deswegen ist die Frage so wahnsinnig wichtig für die Personaler, um rauszufinden, ob sie es mit jemandem zu tun haben, der meint, schon alles zu können und zu wissen. Denn so jemand wird sich im Unternehmen nicht weiterentwickeln – oder weiterentwickeln lassen. Man sollte also immer eine – ehrliche! – Antwort formulieren, die zum einen zeigt, dass man reflektiert ist und sich gut kennt, und die zum anderen aber auch eine konstruktive Lösung beinhaltet.

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Fit fürs Vorstellungsgespräch

So erhöhen Sie die Chancen auf den neuen Job.

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Können Sie dazu ein Beispiel geben?

Nehmen wir an, dein Business English ist total eingerostet. Dann sag das ruhig und füg an: „Ich weiß, ich brauche das für diesen Job. Und wenn Sie mir den Job geben, verspreche ich Ihnen, belege ich einen Kurs für Business English. Ich würde mich natürlich freuen, wenn Sie mich vielleicht dabei noch unterstützen. Aber wenn Sie es nicht tun, investiere ich im Zweifelsfall mein erstes Gehalt dafür.“ Das ist doch ein konstruktiver Umgang. Solche Menschen, solche Charaktere und Persönlichkeiten, die kannst du gebrauchen als Unternehmen, weil die entwickeln sich auch innerhalb des Unternehmens und über die Jahre hinaus weiter. Und ob du so jemanden vor dir hast, das erkennst du bei dieser Frage sofort: Nicht nur an der Antwort selbst, sondern auch an der Reaktion deines Gegenübers darauf.

HR-Verantwortliche bekommen vermutlich auch mit, wenn Mitarbeitende unzufrieden sind. Schnell werden dann Maßnahmen in die Wege geleitet, die Mitarbeitenden womöglich gar nicht weiterhelfen. Wie muss Mitarbeiterentwicklung gestaltet sein, dass die Mitarbeitenden am Ende auch wirklich zufrieden sind?

Ich fange mal mit einer Generalkritik an:

Viele HR-Abteilungen sind Personalverwalter und keine Personalentwickler.

Jochen Mai

Zwar sind tatsächlich viele Personalabteilungen auch reduziert worden. Vielleicht haben sie sich aber auch reduzieren lassen. Sie machen oft nur noch die klassischen Sachen wie Arbeitsverträge, Recruiting, Einstellungsgespräche usw. Das ist aber keine echte Personalarbeit! Human-Resource-Arbeit, die ja eigentlich so wichtig ist – Peter Drucker nennt sie ja als eine der drei großen und wichtigen Säulen eines Unternehmens, die maßgeblich zum Erfolg beitragen -, hat wenig mit dem zu tun, was viele Personaler in ihren Verwaltungsjobs tun bzw. sich haben aufdrücken lassen. Das reicht heute aber einfach nicht mehr. Das zu verstehen ist schon der erste Teil der Lösung.

Was also empfehlen Sie, um die Rolle als Personalentwickler besser auszufüllen?

Natürlich hilft erst einmal das Reden mit Mitarbeitenden. Das tun die meisten Personaler viel zu selten. Häufig beschränken sich die Gespräche auf die klassischen Situationen, wenn Mitarbeitende eingestellt werden, wenn sie kündigen usw. Aber natürlich müsste man sich permanent mit Mitarbeitenden austauschen und Personal- bzw. Potenzialanalysen machen.

Mitarbeitergespräche sollten nie nur der Führungskraft überlassen werden.

Jochen Mai

Denn die überblickt ja auch nur ihren Bereich und kennt nur ihre eigenen Mitarbeitenden und nicht die der anderen Abteilungen. Womöglich sind da aber die Talente, die perfekt in die eigene Abteilung passen und da auch viel glücklicher wären.

Abgesehen von den Mitarbeitergesprächen, was macht eine echte Personalentwicklung für Sie aus?

Dass man seine Mitarbeitenden genau kennt, die Stärken, die Potenziale, und dann eine gezielte Entwicklungsarbeit leistet, die Mitarbeitenden also entsprechend fördert. Da kann man die Führungskräfte auch wieder miteinbeziehen. Ein anderer wichtiger Punkt ist gezeigte Wertschätzung. In dem Moment, wo ich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter das Gefühl habe, ich werde gezielt da eingesetzt, wo meine Stärken auch den größten Nutzen bringen, wo ich mich selber weiterentwickeln kann und auch noch gefördert werde, durch Weiterbildung, Coaching, Mentoring usw. – in dem Moment fühle ich mich wertgeschätzt. Wertschätzung muss sich mitnichten immer im Gehalt niederschlagen. Zudem ist die so gelebte Wertschätzung auch extrem förderlich für das Betriebsklima, die Mitarbeiterbindung und nicht zuletzt für das Employer Branding.

Beim Thema „Fachkräftemangel“ hört man ganz Unterschiedliches: Manche sagen, es gibt ihn, andere bemerken ihn nicht. Warum die unterschiedlichen Ansichten?

Es gibt auf jeden Fall einen Fachkräftemangel. Aber nicht überall, sondern je nach Teilmarkt und Position. In der IT ist der Markt leergefegt. Wenn Sie heute die Hand heben und sagen „Übrigens, ich kann programmieren in den drei wichtigsten Programmiersprachen“ oder so was, dann können Sie sich vor Angeboten nicht retten, dann sind Sie sofort weg vom Markt. Auch in Zeiten von ChatGPT. Und wenn man bei „Fachkraft“ mal nicht nur an studierte Leute denkt, sondern etwa an Handwerker, dann sehen wir auch da einen riesigen Mangel. Jeder, der da Lust drauf hat und keine zwei linken Hände, ist gut beraten, ins Handwerk zu gehen, da seinen Meister zu machen. Da hast du in den nächsten 20 bis 30 Jahren mit Sicherheit sehr viele tolle Aufträge und Jobs und kannst wirklich richtig viel Geld verdienen. Und wenn du dich dann auch noch selbstständig machst, bist du sogar dein eigener Herr und kannst dich vor Aufträgen nicht retten. Elektroingenieure sind unglaublich gefragt, weil wir gerade immer mehr auf Elektromobilität setzen – mein Schwager, der sich als Ingenieur auf Getriebe spezialisiert hat, musste umsatteln, weil man bei Elektrofahrzeugen keine Getriebe mehr braucht. Kurzum: In vielen Bereichen existiert sehr wohl ein Fachkräftemangel.

Und wo kommt der her?

Zum einen haben wir durch die Digitalisierung und Globalisierung in weiten Teilen der Industrie und der Wirtschaft einen Strukturwandel, und der geht im Zweifelsfall schneller, als die Leute was Neues lernen können. Und natürlich haben in den vergangenen Jahren sehr viele junge Leute das Studium angestrebt und eben keine Ausbildung mehr gemacht – deshalb mangelt es an Handwerkern. Hinzu kommen die Auswirkungen der Demografie: In unserer westlichen Gesellschaft werden die Leute tendenziell älter, aber es kommen zu wenige junge Leute nach. Dieses Problem werden wir nur über Zuwanderung lösen können. Wichtig ist auch zu verstehen, dass immer mehr Jobs Spezialistenjobs sind. Das liegt daran, dass wir halt insbesondere im DACH-Raum kaum Rohstoffe haben, die wir nur abbauen und verkaufen müssten. Also müssen wir halt veredeln, im Produktionsprozess sozusagen weiter hinten sein, und dafür brauchst du Spezialisten, also Ingenieure, den Maschinenbau. Das ist die Stärke der deutschen Wirtschaft: Maschinen aus Teilen bauen. Dafür brauchen wir Spezialisten, die erst mal ausgebildet werden müssen. Sie merken, ich bin Volkswirt. (Lacht.)

Wenn man jetzt Talente in den eigenen Reihen suchen möchte oder vielleicht schon gefunden hat: Wie entwickelt man die weiter? Und: Wie hält man sie im Unternehmen?

Das Wichtigste ist, dass man systematisch vorgeht und nicht erratisch. Am Anfang steht immer eine Potenzialanalyse. Ich muss ja erst mal wissen, was ich überhaupt im eigenen Unternehmen habe. Das wird natürlich umso schwieriger, je größer die Belegschaft wird. Also sollte man damit so früh wie möglich anfangen. Neben der Potenzialanalyse und diversen anderen Tools, wie dem Assessment-Center, gibt es auch weitere Möglichkeiten, wie man herausfinden kann, wo Stärken liegen. Dieser Prozess sollte natürlich immer angstfrei und wertschätzend gestaltet sein – man sollte betonen, dass es nicht darum geht, Leute rauszuwerfen, die nicht richtig performen, sondern rauszukriegen, wer was richtig gut kann und wo wer am besten eingesetzt ist. Dann gibt es natürlich all die Dinge wie Job Enlargement (Aufgabenerweiterung auf horizontaler Ebene), Job Enrichment (Aufgabenerweiterung auf vertikaler Ebene), Jobrotation usw. All das sind natürlich auch Möglichkeiten, wie man Mitarbeitende entwickeln und binden kann.

In der Fachpresse wird häufig die Projektarbeit hervorgehoben, wenn es um das Testen interner Neupositionierungen von Talenten geht.

Ja, die nimmt überall zu und bietet Möglichkeiten: Unterschiedliche Teams setzen sich unterschiedlich zusammen, man kann sich erproben, auch mal in der Führungsrolle als Projektleiter oder Teamleiter. Und nicht zu vergessen sind die Klassiker Weiterbildung, Coaching, Mentoring. Doch was viele vergessen: Auch an der Stelle gibt es immer noch einen Feedbackkanal. Wenn ich die Leute in eine Weiterbildung schicke, dann kann ich natürlich auch erfragen, was sie gelernt haben, wie sie das einsetzen könnten, ob sie jetzt anders über gewisse Dinge nachdenken, wie sie sich weiterentwickeln wollen usw. Beim Coaching und Mentoring genauso.

Wichtig ist deshalb, nie den Kontakt zu den Mitarbeitenden zu verlieren – egal bei welcher Form der Mitarbeiterentwicklung.

Jochen Mai

Denn den braucht es, um gezielt Pläne zu entwickeln, wie man seine Belegschaft optimal einsetzen kann. Ein komplexes Thema, keine Frage. Und nichts, was man mit zwei Tagen am Küchentisch erledigt hat. Aber genau dafür ist die Personalabteilung ja da.

Stichwort Mitarbeitergespräche: In den meisten Unternehmen sind Jahresendgespräche nach wie vor ein Standard. Was halten Sie davon?

Also wenn damit im klassischen Sinne gemeint ist, man spricht nur einmal im Jahr, um alles Revue passieren zu lassen, halte ich das für ziemlichen Kokolores. Natürlich kann man auch das systematisch und damit gut machen. Aber:

Das klassische Jahresendgespräch ist eine reine Alibiveranstaltung.

Jochen Mai

Ich meine, was soll dabei rumkommen, wenn man nur einmal im Jahr so miteinander redet? Ich weiß letztendlich viel zu wenig, der Zyklus ist viel zu lang gewählt. Da sehe ich jetzt aber weniger die Personalabteilung in der Pflicht als vielmehr die Führungskraft. Ganz klar: Mitarbeitergespräche sollten häufiger stattfinden. Einmal im Monat wäre wünschenswert. Alle sechs bis acht Wochen ist ein absolutes Minimum. Wenn das der Fall ist, halte ich, wie bereits angetönt, sehr viel davon – dann ist auch ein Gespräch zum Jahresabschluss wieder sinnvoll. Mitarbeitergespräche sind eines der mächtigsten und auch wirkungsvollsten Instrumente der Personalführung – gleichzeitig aber auch der persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Denn das Gespräch ist ja im Idealfall wirklich ein Gespräch und kein Monolog.

Was macht denn ein gelungenes Gespräch für beide Seiten aus?

Der Schlüssel dazu ist gute Vorbereitung – und zwar auch wieder auf beiden Seiten. Oftmals lehnen sich Mitarbeitende gerne zurück und sagen: „Jaja, ich geh da mal hin. Ich habe da aber eigentlich keinen Bock drauf. Mal sehen, was der alte Sack da sagt.“ Umgekehrt genauso: Die Chefs gehen da rein und sind überhaupt nicht vorbereitet: „Wie war das Jahr?“ „War ganz okay.“ Und fertig. Das ist dann eher so eine Pflichtveranstaltung, die Zeit kostet und auf die sie eigentlich keine Lust haben. So viel vergeudetes Potenzial. Geben Sie dem Ganzen eine gute Struktur, bereiten Sie rechtzeitig eine Agenda vor und teilen Sie sie früh genug. So hat weder jemand Angst vor dem Gespräch noch wird es dann zu einer Larifariveranstaltung, die beiden Parteien nichts bringt.

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Natürlich sollte man Gespräche auch nutzen, um den Mitarbeitenden gerecht zu werden: Wertschätzung ausdrücken, Anerkennung zollen für die erbrachten Leistungen und auch noch mal die Zusammenarbeit bekräftigen. Und nicht zu vergessen: Führen Sie Protokolle. So kann man Entwicklungen nachvollziehen, Ziele vereinbaren und die Ziele natürlich auch nachprüfen. Und es gibt allen Beteiligten gute Argumente für eine Weiterentwicklung, sei es jetzt beruflich oder finanziell.

Ist so ein Gespräch dann auch der richtige Ort, um Gehaltsverhandlungen anzustoßen?

Absolut! Und idealerweise kann man dann aus den Protokollen der vergangenen Mitarbeitergespräche nachvollziehen, wie Mitarbeitende sich entwickelt haben, wie sich deren Leistung verbessert hat, wo ihr Mehrwert für das Unternehmen liegt usw. Wie war die Entwicklung, wie hat sich die Leistung verbessert?

Wenn wir nun bei den Gehaltsverhandlungen sind: Nicht nur viele Einzelpersonen, sondern auch Unternehmen befinden sich gerade in wirtschaftlich schwierigen Lagen. Nehmen wir an, man hat das Gefühl, dass man eigentlich mehr verdienen sollte: Wie kann man trotzdem für sich argumentieren? In Ihrem Buch dazu erwähnen Sie, Unternehmen nutzen die Aussage „Eine Gehaltserhöhung liegt gerade finanziell nicht drin“ gerne als Vorwand.

Na ja, man muss schon eine gewisse Sensibilität haben. Wenn gerade die Hälfte der Belegschaft entlassen wird, ist es vielleicht nicht der beste Zeitpunkt, zum Chef zu gehen und zu sagen: „Ist mir scheißegal, dass gerade eben 20 Kollegen den Job verloren haben, ich hätte trotzdem gern mehr Geld.“ Genauso, wenn das Unternehmen in eine große Krise schippert. Dann muss einem klar sein: Je mehr man verdient, desto teurer ist man auch für das Unternehmen. Grundsätzlich aber ist das Hauptkriterium für mehr Geld immer: wirklicher Mehrwert für das Unternehmen. Also mehr Leistung, mehr Verantwortung, mehr Erfolg. Unternehmen müssen das Geld ja auch verdienen. Ich spreche mit vielen Menschen und manchmal habe ich den Eindruck, die machen sich überhaupt keine Gedanken, wo das Geld herkommen soll. Die sagen sich: „Och, die Firma verdient ja Geld. Ich will jetzt auch mehr Geld.“ Aber dieser Zuschlag muss irgendwo herkommen. Stichwort Inflationsausgleich – für das Unternehmen wird ja auch alles teurer. Wer zahlt denn dem Unternehmen einen Inflationsausgleich? Der springende Punkt ist also:

Wenn du, selbst in Krisenzeiten, nachweisen kannst, dass du einen Mehrwert für das Unternehmen generierst, kannst du auch argumentieren, dass du davon finanziell profitieren möchtest.

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Das geht natürlich in manchen Berufen leichter als in anderen, beispielsweise im Vertrieb. Zum Beispiel wenn du trotz Krise den Umsatz gesteigert hast. Dann kannst du dich ganz konkret auf dieses Umsatz-Plus beziehen und deinen Anteil davon verlangen. In anderen Positionen ist das schwieriger, beispielsweise in Verwaltungsjobs. Aber möglich ist es immer.

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Man kann damit argumentieren, dass man die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert hat und Mitarbeitende damit ans Unternehmen gebunden hat – sprich, sie wandern nicht zur Konkurrenz ab, was auch einen Gewinn für das Unternehmen darstellt. Oder man hat Mitarbeitende entwickelt und Sie können sie nun in neuen Berufen einsetzen und haben entsprechend nicht noch mal neue Recruitingkosten. Es gibt immer Wege. Man muss halt nur gute Argumente sammeln, clever und pfiffig sein – aber, ich meine, das sind dann eben auch die Leute, die mehr Geld kriegen. Auch wenn es gerade einfach nicht angebracht ist, nach mehr Geld zu fragen, sollte man seine Leistungen und den erbrachten Mehrwert immer festhalten, etwa für spätere Gespräche.

Sie haben eben den Inflationsausgleich angesprochen. Wie könnte man denn als HR reagieren, wenn ein Inflationsausgleich gefordert wird, der gerade einfach nicht drin ist?

Das Wichtigste ist Transparenz. Man muss glaubwürdig bleiben. Nicht einfach nur sagen, dass es nicht geht, sondern auch zeigen, warum. Und das fängt oben an.

Natürlich kann das HR nicht sagen, dass es dem Unternehmen momentan so schlecht geht, dass keine Gehaltserhöhung drin ist, und gleichzeitig liest man in der Presse, dass der Vorstand sich gerade die Tantiemen erhöht hat.

Jochen Mai

An der Stelle vergessen viele Vorstände und auch Führungskräfte ihre Vorbildfunktion. Abgesehen davon gibt es natürlich weiterhin Alternativen. Je nachdem, was man für ein Unternehmen ist, kann man etwa Warengutscheine herausgeben. Ein Lebensmittelhersteller kann vergünstigt Lebensmittel rausgeben. Fahrtkostenzuschüsse kann man machen. Es gibt die Möglichkeit von Sonderurlaub. Man kann auch Boni oder Prämien zahlen, sprich Einmalzahlungen. Dazu gehören auch Weihnachtsgeld oder Urlaubsgeld. Weitere Möglichkeiten sind Diensthandy oder ein Dienstlaptop. Oder ich richte Mitarbeitenden ein Homeoffice ein und spare dadurch, weil ich meine Firmenzentrale verkleinern kann und damit weniger Miete zahle. Oder man formuliert eine Gehaltserhöhung zu einem späteren Zeitpunkt. Der muss aber natürlich an clevere Bedingungen geknüpft sein. Etwa indem man sagt: Wenn der Umsatz wieder so und so viel Prozent gestiegen und die wirtschaftliche Lage auf plus steht, dann kriegst du 300 Euro mehr im Monat.

Solange man transparent und stimmig bleibt, kann man nicht viel falsch machen.

Über den Autor
Jochen Mai ist Volkswirt und Wirtschaftsjournalist. Er ist vor allem mit seinem Buch Die Karriere-Bibel und dem zugehörigen Blog bekannt geworden. Mai lehrt an der Technischen Hochschule Köln.