Hiergeblieben!

„Wie halten wir gute Leute?“ – Es ist keine kühne Prognose, dass diese Frage die Unternehmensrealität der nächsten Jahre beherrschen wird. Die alten Reflexe: „Retention-Programme“ werden aufgesetzt, man greift zur Brieftasche, verspricht Karrieremöglichkeiten, verlängert Kündigungsfristen, verteilt Ehrennadeln, versucht den Mitarbeitenden Stolz auf die Firma einzuimpfen.

Jüngstes Beispiel ist der „upfront cash award“, den Banken nun ihren Angestellten offerieren: Wer sich verpflichtet, die Bank in den nächsten drei Jahren nicht zu verlassen, erhält einen zusätzlichen Bonus. Man etikettiert dieses „Karotte vor die Nase halten“ als „Wertschätzung der Loyalität“. Ist es das? Oder nicht vielmehr Gehirnverseuchung?

In Tat und Wahrheit ist ein ‚upfront cash award‘ eine Stillhalteprämie für Fremdsteuerung – nämlich das zu tun, was man eigentlich nicht will, aber um der Belohnung willen dennoch tut. Eine Form von Korruption. Und für die Korrumpierten bedeutet sie kein Leben, sondern Ableben.

„Sich binden“ vs. „gebunden werden“

Das erste Missverständnis der Bindungsprogramme ist daher geradezu pervers: Wenn jemand sich entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, hat er dafür Gründe. Diese sind zu respektieren. Was ist gewonnen, wenn jemand bleibt, obwohl er eigentlich gehen will? Was ist gut daran, wenn jemand aus den falschen Gründen bleibt? Wenn er sich korrumpieren lässt? Wir sollten nicht einmal daran denken, Gründe zu unterlaufen. Eine Zeitbombe: Die Motoren des Wegwollens arbeiten weiter, auch wenn man physisch anwesend bleibt.

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Was viel mehr zählt: wenn wir jemanden loslassen und er trotzdem bleiben will. Wenn er sich in Freiheit entscheidet. Darum geht es: um das „sich binden“, nicht um das „gebunden werden“.

Ein Unternehmen, das Mitarbeiter ‚binden‘ will, gleicht einem Patienten der Psychotherapie, dessen Lebensthema ist, nicht genug Liebe und Anerkennung zu erhalten.

Das beruht auf einer tiefen Verletzung: Als Kind wurde er nicht genug geliebt. Nun läuft er lebenslang der Liebe hinterher, versucht sie zu erzwingen. Narzisstisch versucht er mit Macht oder Geld, andere abhängig zu machen, sodass sie ihn nicht verlassen können. Wer aber Liebe zu erzwingen versucht, wird immer zurückgewiesen werden.

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Das ist das Grundgesetz: Was man festhält, flieht. Was man loslässt, sucht die Bindung. Vielleicht. Sicher ist das nicht. Aber immer noch würdevoller, als „Hiergeblieben!“ zu rufen.

Der Chef ist das Problem

Das zweite Missverständnis: Die Gründe für das Kommen von Mitarbeitern sind nicht dieselben wie die Gründe für das Gehen. Wenn es eine empirisch gut gestützte Aussage zum Thema gibt, dann diese: Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte. Das heißt, Menschen fühlen sich angezogen von dem weithin sichtbaren Leuchten der Unternehmensreklame. Aber nach dem Eintritt durch das Unternehmensportal werden andere Dinge wichtiger. Was dann schließlich forttreibt, hat mit dem Unternehmen kaum mehr was zu tun. Es ist kein Phänomen der Makroebene, sondern der Mikroebene – in der Regel ein Beziehungsproblem zwischen Chef und Mitarbeiter.

Menschen müssen spüren, dass es auf sie ankommt; sie müssen erleben können, dass ihre Meinung zählt. Wenn es daran fehlt, gehen sie, sobald sie die Möglichkeiten dazu haben. Und wenn sie die nicht haben, gehen sie auch, bleiben aber physisch anwesend – was noch schlimmer ist.

Wenn wir Mitarbeiterbindung wirklich ernst nehmen, dann kommen wir nicht darum herum, unsere Führungskräfte auf jeder Ebene in die Verantwortung zu bringen: „Gute Leute haben die Wahl, deshalb müssen wir täglich um sie werben! Wir müssen ein warmes sozial-emotionales Klima schaffen! Unser Ziel sollte es sein, dass unsere Leute sich so wohlfühlen, dass sie die Stellenanzeigen überschlagen!“

Jede Führungskraft muss sich selbst fragen: ‚Warum sollte sich jemand wünschen, von mir geführt zu werden?‘

Das klingt nett und wird vielleicht noch locker abgenickt. Weniger sympathisch klingt es, wenn wir das Thema zu Ende denken. Dann geht es nämlich um Konsequenzen. Denn was ist wichtig im Unternehmen? Das, was Konsequenzen hat. Was keine Konsequenzen hat, ist unwichtig. Das ist vielleicht wünschbar, aber nicht notwendig, das heißt, da ist keine Not zu wenden. Alles, was nicht auch mit der Beendigung des gemeinsamen Weges beleumundet werden könnte, ist vergleichsweise unwichtig.

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Bei einer hohen Fluktuationsrate müssen wir also bereit sein, uns von Managern zu trennen, die dafür verantwortlich sind. Wenn wir das nicht tun, hat das Reden über Mitarbeiterbindung bestenfalls einen Placeboeffekt.

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