„Nachfolge ist für viele ein Synonym für Sterben.“

Arnold und Moritz Weissman, mit welchen besonderen Herausforderungen sehen sich Familienunternehmen jetzt gerade konfrontiert?

Moritz Weissman: Hier müssen Sie in generelle und akute Herausforderungen unterscheiden. Schauen Sie auf die letzten beiden Jahre, in denen sich eine akute Herausforderung an die nächste reihte. Pandemie, der Krieg Russlands gegen die Ukraine, eine Inflation von fast 10 Prozent, Explosionen bei den Energiepreisen und auch Materialkosten … Dass all diese Dinge auf einmal zusammenkommen, damit hat niemand gerechnet. Und wir erleben gerade eine Zeit, in der keiner mehr sagen kann, was als Nächstes kommt. Das macht vor allem das operative Geschäft schwierig. Dazu kommen die grundsätzlichen Herausforderungen, denen sich klassische Familienbetriebe stellen müssen: die Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel und die große Frage: „Wie bekomme ich mein Unternehmen in die nächste Generation?“ Das große Stichwort hier ist: Nachfolgeregelung.

Arnold Weissman: Im Grunde kann man sagen, seit 9/11 ist die Welt eine andere geworden: Eine Krise reihte sich an die nächste und viele ältere Unternehmer sind müde geworden. Sie fragen sich: Muss ich mir das noch antun? Und die nachwachsende Generation, die eigentlich nachrücken kann, fragt sich: Soll ich mir das je antun? Dazu kommen Herausforderungen wie die digitale Transformation, deren Management man gern der nächsten Generation überlassen würde, dabei aber oft übersieht, dass das zu kurz greift:

Klassische Familienbetriebe müssen meist eine Transformation des eigenen Geschäftsmodells durchlaufen, um nachhaltig erfolgreich zu bleiben.

Und das in diesen unruhigen Zeiten. Zu allem Überfluss fehlt der dritten Generation oft auch die emotionale Nähe zum Unternehmen.

Wie meinen Sie das konkret?

Arnold Weissman: Der heute klassische Familienbetrieb wurde nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet. Sprich: Aktuell finden Sie an den Rudern der Betriebe in aller Regel die dritte Generation. Und es gibt da diesen Spruch: „Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s und beim Enkel verfällt’s.“ Statisch gesehen schaffen tatsächlich nur vier Unternehmen von hundert die Übergabe an die vierte Generation. Einer der Gründe dafür ist, dass der Gründer selbst emotional viel mehr in sein Geschäft involviert war: Er hat den Grundstein gelegt und hart gearbeitet, um das Unternehmen aufzubauen. In aller Regel wohnte er sogar auf dem Firmengelände. Die zweite Generation wohnt vielleicht noch im selben Dorf, ist aber emotional schon weniger involviert, fühlt sich also durchaus verpflichtet, ist aber mit weniger Herzblut dabei. Und die dritte Generation lebt ganz woanders, ist emotional auch kaum mit dem Betrieb verbunden – es gibt hier in aller Regel schon keine emotionalen Bezugspunkte mehr. Und trotzdem wünschen sich 90 Prozent aller Gründer, dass ihr Unternehmen in Familienhand bleibt.

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Digitaler Wandel in Familienunternehmen

Digitalisierung ist mehr als ein Trend. Das müssen KMU wissen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

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Irgendwie schon enttäuschend für den Gründer, wenn die Kluft zwischen Vision und Realität so breit ist …

Moritz Weissman: Oh ja. Früher gab es diesen Automatismus, dass der älteste Sohn die Firma übernimmt – egal ob er will oder nicht, mit allen Vor- und Nachteilen für beide. Diesen gibt es heute nicht mehr. Heute müssen sich Unternehmen bei ihren Nachfolgern bewerben. Und das gilt auch für einen Nachfolger aus den eigenen familiären Reihen. Die Grundsatzfrage – will ich überhaupt ins Unternehmen? – wurde früher weniger gestellt, heute ist sie elementar. Und wird nicht selten mit Nein beantwortet. Zwingt man diese Leute in die Unternehmerrolle, scheitern sie meistens.

Woher kommt diese Entwicklung? Was glauben Sie?

Moritz Weissman: Zum einen spielt mit hinein, was mein Vater schon angesprochen hat: Die Nachfolger wachsen in anderen Verhältnissen auf, gehen ihren eigenen Weg und sehen keine Notwendigkeit für sich, das Unternehmen fortzuführen. Sie wollen nicht das Leben ihrer Eltern wiederholen, also eines, in dem das Unternehmen immer im Mittelpunkt stand und keine Zeit für andere Dinge war. Das schreckt viele ab. Häufig sind sie zudem auch einfach nicht die Richtigen. Deshalb gilt:

Viele Unternehmen sind besser aufgestellt, wenn sie eine Fremdgeschäftsführung mit den entsprechenden Qualifikationen haben.

Arnold Weissman: Was hinzukommt, ist der demografische Wandel. Eine deutsche Frau bekommt heute statistisch 1,5 Kinder. Eine Frau mit akademischer Ausbildung 0,8. Sprich: Viele Unternehmer haben nur ein Kind. Und dass genau das eine Kind nun die Qualitäten und den Willen mitbringt, die Nachfolge anzutreten, ist ja statistisch eher unwahrscheinlich. Zudem bekommen Frauen ihre Kinder immer später und oft ist der Mann ein wenig älter als seine Frau. Das bedeutet, dass, bis der potenzielle Nachfolger überhaupt in das Alter kommt, die Geschäftsleitung übernehmen zu können, sein Vater selbst knapp 70 Jahre alt ist. Und der Trend wird sich in den kommenden Jahren und Jahrzehnten weiter verschärfen.

Wie haben Sie den Generationswechsel in Ihrem Unternehmen erlebt und vor allem gestaltet?

Arnold Weissman: Ich habe vier Kinder. Moritz ist der Zweitälteste. Mit meinem ältesten Sohn Ben verbindet mich eine enge persönliche Beziehung. Uns beiden war jedoch früh klar, dass wir niemals zusammen arbeiten wollen. Das haben wir irgendwann besprochen und Ben war dann auch ziemlich erleichtert. Und meine beiden jüngeren Kinder aus meiner zweiten Ehe sind schlichtweg zu jung. Es war also klar: Wenn jemand nachrückt, dann Moritz. Ich wusste immer, ich würde nicht bis 75 das Unternehmen führen. Und irgendwann brauchte es eben einen Nachfolger. Ich habe immer offen zu Moritz gesagt, dass ich mich freuen würde, wenn er das würde. Aber ich habe es ihm auch immer offengelassen, ob er will. Über die Jahre ist er über verschiedene berufliche Stationen unserem unternehmerischen Thema immer näher gekommen und dann habe ich gesagt: „So, ich glaube, jetzt bräuchte ich dich.“ Und er hat Ja gesagt. Das freut mich bis heute.

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Familienunternehmen der Zukunft

Wer nicht digitalisiert, geht unter – das gilt auch für Familienunternehmen.

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Und wie hat die andere Seite das erlebt?

Moritz Weissman: (Lacht.) Ich wusste immer, dass es einen Plan B gegeben hätte, wenn ich nicht nachgerückt wäre. Darüber haben wir oft gesprochen und das hat viel Druck rausgenommen. Als ich dann meine Entscheidung für das Unternehmen traf, habe ich das eng mit der Bedingung verknüpft, viele Dinge verändern zu können. Ich habe klar gesagt, dass wir ein Dienstleistungsunternehmen sind und daher alles bei uns an den Menschen, unseren Mitarbeitern hängt. Und daher fand nach und nach personell ein großer Wandel statt, nachdem ich offiziell die Geschäftsführung übernommen hatte.

Redet Ihr Vater Ihnen trotzdem manchmal rein?

Moritz Weissman: Bis heute sprechen wir auf Augenhöhe miteinander. Und wichtige Entscheidungen bespreche ich sicher stets mit ihm. Auf der anderen Seite bin ich nun seit über sieben Jahren Geschäftsführer und hatte Zeit, hineinzuwachsen. Ich trage die unternehmerische Verantwortung und damit treffe auch ich die Entscheidungen. Über die Jahre habe ich zwar auch einiges Lehrgeld bezahlt, aber das gehört dazu, aus Fehlern lernt man.

Arnold Weissman: Ich habe Moritz immer geraten, eine Organisation zu schaffen, die zur Not auch ohne ihn funktioniert – das habe ich von Tag eins an getan, und es hat mir vieles leichter gemacht. Viele Unternehmer tun sich mit der Nachfolge schwer, weil Nachfolge für sie ein Synonym fürs Sterben ist: Das Unternehmen ist der einzige Lebensinhalt. Sie haben sich nie Gedanken gemacht, was sie in ihrem dritten Lebensabschnitt tun werden, tun wollen. Und in diesem Fall hat die nachrückende Generation einen schweren Stand, weil der Senior nicht loslassen kann. Ich selbst habe immer geschaut, dass ich für meinen dritten Lebensabschnitt ausreichend andere Betätigungsfelder aufbaue.

Eine saubere Übergabe gelingt, wenn ein Unternehmer in der Lage ist, sich nach der Abgabe selbst zu transformieren.

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Familienunternehmen

Unternehmen, die sich im Besitz einer Familie befinden, wachsen schneller und arbeiten profitabler als andere Unternehmen. Aber sie müssen auch besondere Herausforderungen stemmen,…

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Wir sprachen eben schon von der Transformation, der digitalen und der von Geschäftsmodellen, jetzt reden Sie von der persönlichen Transformation der Inhaber. Warum tun sich besonders familiär geführte Betriebe grundsätzlich so schwer mit Veränderung?

Arnold Weissman: Es geht um eine allgemeine Transformation, aber die hängt ja an der digitalen, und wir Senioren sind keine Digital Natives. In meiner Generation stand immer die Produktexpertise im Mittelpunkt: Wir bauen die besten Produkte. Wir liefern die beste Qualität. Alles kommt erst auf den Markt, wenn es perfekt ist.

Die digitale Welt funktioniert komplett anders. Da erschaffst du einen Rohling und lässt den im Markt entwickeln. Einen größeren kulturellen Unterschied kann es gar nicht geben.

Wir haben in Deutschland rund 1670 Weltmarktführer. Das gibt es in keinem anderen Land. Doch diese Familienbetriebe sind nicht durch ihre disruptiven Geschäftsmodelle erfolgreich geworden, sondern durch überlegene, immer weiter verfeinerte Produkte. Sie waren immer nah am Kunden, es ging um Produktkompetenz. Sie verstehen sich als Problemlöser. Und jetzt kommt eine digitale Welt, die die Geschäftsmodelle komplett verändert, und in den Aufsichtsräten und Vorständen sitzen bei den Familienbetrieben immer noch die „ehrenwerten Gentlemen“. Solange das Kerngeschäft noch funktioniert, sehen diese keine Notwendigkeit für größere Änderungen. Das digitalste Credo, was sie aus den 1980ern behalten haben, ist „Never change a running system!“, und was sie deshalb übersehen, ist, dass zu der technischen Innovation, die uns immer ausgezeichnet hat, nun eine notwendige Innovation von Geschäftsmodellen hinzukommen muss. Die aber gelingt in aller Regel nur mit neuen Köpfen und einer neuen Art der Führung.

Moritz Weissman: Zudem wissen viele nicht, was Digitalisierung und all die Schlagwörter konkret bedeuten: Was bedeutet es für uns, eine Plattform werden zu müssen? Wie mache ich aus Daten Gold? Da sagt dir der Maschinenbauer: Ich bin Maschinenbauer, welche Daten soll ich wo erheben und was bringt mir das? Und viele Unternehmen wissen schlicht nicht, wer sie auf dem Weg der Transformation unterstützen kann. Eine Stellenausschreibung für einen Data Scientist – was muss da drinstehen? Allen ist bewusst, dass es Veränderung braucht, die Frage ist einfach, wie und wo anfangen.

Also würden Sie sagen, es ist wirklich zu einem großen Teil Unwissen, was die Zukunftsgestaltung von Familienunternehmen schwierig macht?

Arnold Weissman: Unwissenheit, Konservatismus, Erfolgsverwöhntheit – Sie können der Sache viele Namen geben. Fest steht: Wenn ich heute in ein Unternehmen gehe und bei einem Strategieseminar als ersten Satz „Die Zukunft eures Unternehmens ist kundenzentriert, technologiebasiert und datengesteuert“ sage, werden alle Anwesenden nicken. Aber danach kommen die Einwände, dass man ja schon kundenzentriert agiere. Dass man auch technologiebasiert arbeite, wobei die Anwesenden damit immer nur Produktinnovation meinen. Und datengesteuert? Damit wissen sie nichts anzufangen.

Viele sind sich auch nicht bewusst, dass sie heute die Entscheidungen für das Jahr 2030 treffen müssen, nicht für 2023.

Im deutschen Raum gibt es den Begriff der „unterlassenen Hilfeleistung“ – und ich würde sagen, das trifft es am besten. Diese unterlassene Hilfeleistung findet gerade in vielen Familienbetrieben statt: Du bist verantwortlich für das, was du tust. Aber auch für das, was du nicht tust. Die Welt von morgen wird smarter, wird intelligenter sein. Sie ist vernetzt und der Zugang zum Kunden wird der größte Unternehmenswert sein. Sicher brauchen Sie auch 2030 weiterhin gute Produkte, aber das Nachhaltigste und für den Erfolg Wichtigste ist eine optimale Vernetzung mit dem Kunden. Familienbetriebe funktionieren oft noch sehr hierarchisch, wenig flexibel oder innovativ – sie müssen jetzt verstehen, dass der Kunde die Macht hat und man auf seine Wünsche reagieren können muss.

Mit der Aufgabe von Machtpositionen tun sich gerade viele „Patrons“ schwer. Was würden Sie sagen, ist das einfacher, wenn jemand von außen nachrückt?

Moritz Weissman: Hier gibt es leider keine eindeutige Antwort, da es Positiv- und Negativbeispiele für beide Varianten gibt. Nehmen wir an, Sie haben einen internen Nachfolger: Kann dieser glaubhaft aufzeigen, wie sich zum Beispiel durch digitale Geschäftsmodelle Geld verdienen lässt, haben Sie einen Vorteil. Dann sagen die Leute: Ja, okay, hier geht es um sein Geld, das würde der nicht leichtfertig aufs Spiel setzen. Bei einem Externen kann es hingegen sein, dass ihm die Glaubwürdigkeit oder das entgegengebrachte Vertrauen noch fehlt, wenn er so agieren würde. Umgekehrt haben Externe aufgrund ihrer jahrelangen Erfahrung häufig eine deutlich bessere Qualifikation für die Aufgabe. Daher tue ich mich schwer, hier eine eindeutige Antwort zu finden. Es kommt immer auf die Umstände an.

Ein interner Nachfolger hat aber nicht selten auch den Nachteil, dass man ihn schon „als Kind kannte“. Wird er das Bild, das er in Gummistiefeln über den Firmenhof rennend abgibt, je los?

Arnold Weissman: Es ist sicher hilfreich, dass man vor dem Einstieg ins Familienunternehmen Erfahrungen in anderen Betrieben gesammelt hat. Doch manchmal ist das nicht machbar, wenn zum Beispiel ein Unternehmer plötzlich krankheitsbedingt ausfällt. In diesem Fall ist die Frage: Was ist besser? Vorübergehend einen externen Geschäftsführer holen oder doch direkt einsteigen? Wichtig ist, wie schon angesprochen, dass die ältere Generation die Entscheidung mitträgt und sich nach der Übergabe raushält. So, dass für jeden im Unternehmen klar ist, wer die Entscheidungen trifft. Egal ob jemand extern oder intern nachrückt.

Nicht selten hängt aber auch das finanzielle Wohl der gesamten Familie am Unternehmen. Wie mit diesem Druck umgehen?

Arnold Weissman: Auch hier muss es klare Strukturen und eine entsprechende Organisation geben. Bei uns ist es zum Beispiel nicht so. Es gibt kein Vermögensklumpenrisiko, und das ist elementar wichtig für meine Arbeit. In den meisten Familienunternehmen sieht das aber ganz anders aus: Hier steckt zwischen 80 und 90 Prozent des Familienbesitzes im Betrieb. Und wenn der Super-GAU passiert und das Unternehmen insolvent geht, verlieren sie den größten Teil ihres Vermögens.

Das löst in der Regel dann auch private Kollateralschäden aus, weil viele Unternehmerbeziehungen vom Wohlstand geprägt sind und vom materiellen Sicherheitsstreben und deutlich weniger von der tiefen Liebe in der Familie.

Daher kann ich jeder Unternehmerfamilie nur raten, eine vernünftige Vermögensstruktur aufzubauen, sodass jeder unabhängig leben kann. Schlaue Unternehmer haben diese private Firewall.

Sie sprachen Ihre vier Kinder an. Eigentlich wäre es ja „gerecht“ gewesen, das Unternehmen an alle zu übergeben oder zumindest allen einen Platz darin zu garantieren. Warum haben Sie das nicht gemacht?

Arnold Weissman: Wenn Sie ein Unternehmen vernichten wollen, teilen Sie es innerhalb der Familie auf. Am besten noch zu gleichen Anteilen. (Lacht.) Bei uns hält Moritz die Mehrheit aller Anteile, er trifft die finale Entscheidung und muss das auch rechtlich tun können. Diese unternehmerische Freiheit braucht ein Geschäftsführer, um erfolgreich zu sein. Wer sich bei jeder Entscheidung mit zig Menschen abstimmen muss, und dann auch noch mit Familienmitgliedern, hat sicher kein leichtes Leben.

Lasse ich unser Gespräch Revue passieren, sind Sie Ihre Unternehmensnachfolge sehr strukturiert und organisiert angegangen. Haben Sie einen abschließenden Tipp für alle scheidenden Familienunternehmer?

Arnold Weissman: Für mich ist heute – nach dem Betrieb – die unternehmerisch schönste Zeit in meinem Leben. Ich kann machen, was ich will. Das ganze operative Geschäft, das auch enorme Belastung bedeutet, hat alles Moritz auf seinen Schultern. Sicher gibt es Momente, in denen ich ihm einen Teil der Belastung abnehmen wollen würde. Doch das geht nicht. Ich erlebe mein heutiges, freies Leben als Geschenk. Ich würde vielen Unternehmern wünschen, es ähnlich sehen zu können. Wer sich darauf vorbereiten und freuen kann, ist klar im Vorteil.

Über die Autoren
Arnold Weissman ist Gründer der Strategieberatung für Familienunternehmen Weissman & Cie. Die Leitung des Familienbetriebs übergab er im Jahr 2015 an seinen Sohn Moritz Weissman, der es heute in zweiter Generation führt.