Onboarding ist mehr, als sich auf seinen Platz zu setzen

Die Tinte auf dem Vertrag ist getrocknet. Der neue Titel auf Ihrer Visitenkarte ist klar. Und es gibt ein Startdatum. Das klingt erst einmal nach einer guten Ausgangslage. Grundsätzlich würde ich dem zustimmen, wenn Sie an diesem Punkt nicht innehalten, sondern aktiv werden. Insbesondere wenn Sie eine Aufgabe im C-Level übernehmen, werden Sie ab dem ersten Tag Erwartungen erfüllen müssen. Und zwar nicht nur Ihre eigenen, und die werden – wenn Sie ein Leistungsträger sind – schon hoch genug sein. Die logische Frage ist somit: Was erwartet das neue Unternehmen von Ihnen? Welche Erwartungen bestehen an die Rolle, die Sie nun übernehmen werden? Und wie stellt sich das Unternehmen eigentlich Ihr Onboarding vor?

Einer meiner Klienten hat in diesem Rahmen seines Antritts als Geschäftsführer im Vorfeld die drei folgenden Fragen platziert:

1. Was erwartet Ihr von mir?
2. Wie sieht der erste Tag aus?
3. Wie sieht mein Einarbeitungsplan aus?

Die Antworten waren zum großen Teil überraschend, sodass er extrem froh war, dass er diese Dinge bereits vor dem eigentlich Start klargestellt hatte. So konnte er gut vorbereitet, klar und motiviert starten – wusste er doch, was ihn erwarten würde.

Onboarding, eher eine Seltenheit

Laut einer Studie des Gallup-Instituts finden gerade einmal 12 Prozent der Mitarbeitenden, dass ihr Unternehmen bezogen auf das Onboarding einen guten Job macht. Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass diese Zahl – würde sie ausschließlich fürs C-Level gelten – fast noch niedriger ausfallen würde. Und das erstaunt mich immer wieder. Alle reden vom Fachkräftemangel, investieren viel Geld in das Recruiting von Talenten. Gerade bei Neubesetzungen im Topmanagement kostet der Recruiting-Prozess sehr viel Geld und vor allem Zeit. Zwischen neun bis zu zwölf Monaten vergehen in aller Regel, bis eine Position im C-Level ein neues Gesicht hat. Die Erwartungen sind entsprechend hoch. Doch dann lässt man die Kandidaten in ihren ersten Wochen und Monaten allein. Um sich dann ein halbes Jahr später zu fragen, warum das hoffnungsvolle Talent freiwillig wieder geht …

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Onboarding einfordern, wenn es nicht angeboten wird

In meiner Rolle als Executive-Coachin begleite ich Topmanager und C-Level bereits viele Wochen vor dem eigentlichen Start. Immer mit dem Ziel, dass diese ab Tag 1 – wie sie es selbst formulieren – „liefern können“. Ebenso ermuntere ich dazu, dass Sie klare Absprachen mit dem Unternehmen treffen, wie Ihr Onboarding aussehen soll. Dass man Sie aktiv unterstützt, wirklich anzukommen in der neuen Rolle. Und dazu gehören Dinge wie:

1. Sie stellen Ihnen die wichtigsten Stakeholder, Entscheider, Kunden vor bzw. vermitteln den Kontakt.
2. Sie ermöglichen Ihnen, dass Sie als neuer Topmanager Ihr Team kennenlernen.
3. Sie sagen Ihnen unmissverständlich, was man sich von Ihnen in Ihrer neuen Rolle erhofft.
4. Sie liefern Ihnen Informationen zur Gemengelage im Unternehmen, zu Ihrem Vorgänger, zur Unternehmenskultur und vor allem, wohin die Reise der Organisation gehen soll.

Nehmen Sie die Unternehmen, Ihr neues Unternehmen in die Pflicht. Von sich aus tun es leider noch zu wenige, wie folgendes Beispiel zeigt. Uwe O. hat während der Pandemie die Stelle als CIO in einem größeren mittelständischen Unternehmen übernommen. Sein Recruiting wie auch das Onboarding fand also ausschließlich remote statt – eine zusätzliche Herausforderung. Dennoch war und blieb sein Ziel, einen guten Start hinzulegen, um nachhaltig Erfolg zu haben. Bereits im Vorfeld hatte Uwe O. versucht, sich ein Bild vom Unternehmen, seinem neuen Team wie auch seinen Vorgesetzten zu machen. Doch vonseiten des neuen Arbeitgebers gab es eher mangelhafte Kooperationsbereitschaft. Das führte dazu, dass er für sich in den ersten Wochen auf folgende „Überraschungseier“ traf:

• Das Unternehmen befand sich in einer tiefgreifenden Umbruchphase. Es ging nicht darum, strukturelle Veränderungen zu erreichen, es brauchte eine echte Transformation.
• Fast alle Schlüsselspieler in der Top-Ebene waren gerade erst eingestellt worden, der CFO galt mit seinen fünf Jahren Dienstzeit als älteste Führungsmitglied.
• Sein Team war neu zusammengestellt worden. Und zwar aus Mitarbeitenden, deren sich andere Führungskräfte im Unternehmen so elegant entledigt hatten. „Ein wilder Haufen“, wie er selbst sagte. „Niemand ist sich hier grün.“
• Der CEO fuhr keine klare Linie, niemand konnte genau sagen, wohin die Reise des Unternehmens gehen sollte.

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Immer im Sinne des Unternehmens denken

Trotzdem, oder gerade deshalb, war es weiterhin sein Ziel, in seiner Rolle einen guten Job zu machen. Er nutzte also in Eigenregie sein Onboarding dazu, die folgenden Dinge für sich zu klären und parallel klarzustellen, welche Erwartungen er an das Unternehmen hat und welche Erwartungen das Unternehmen an ihn hat. Wichtig war: Er ließ sich dabei nicht von Emotionen leiten oder vertraute – ausschließlich – auf sein Bauchgefühl. Diese Gefühle unterzog er immer zunächst einem Realitätscheck, bevor er relevante Schlüsse daraus zog. Onboarding bedeutet wirklich ankommen und sich ein Bild des Unternehmens machen. Keine Interpretation, sondern Fakten und klare Anhaltspunkte finden. Und diese aktiv einfordern.

Machen Sie immer deutlich, dass es um das große Ganze geht. Dass es Ziel ist, das Unternehmen zukunftsweisend und nachhaltig aufzustellen. Und jeder für sich sollte in seiner Rolle dafür Verantwortung übernehmen. Je schneller Sie im Unternehmen angekommen sind, die Zusammenhänge verstanden haben, desto eher werden Sie den Break Even erreichen, also den Zeitpunkt, an dem Sie in Ihrem neuen Unternehmen so viel erwirtschaften, wie Sie an Kosten verursacht haben und verursachen. Fragen Sie mal Ihren Chef, wie er das finden würde.

Im Fall von Uwe O. gingen wir die Checkliste Schritt für Schritt durch und folgend skizzierte er für sich ein Beziehungsgeflecht. Er verstand, wie das Unternehmen mit all den daran und darin beteiligten Menschen funktionierte. Das machte es ihm möglich, strategisch klug vorzugehen, seine Agenda entsprechend zu planen und Ziele zu erreichen. Er war angekommen, und das in der Realität des Unternehmens. Und im Sinne des Unternehmens.

Über die Autorin:
Gudrun Happich unterstützt als Executive Business Coach Führungskräfte verschiedener Hierarchiestufen in Wirtschaftsunternehmen. Sie ist zudem Autorin der Bücher Herausforderungen im Führungsalltag, Was wirklich zählt! Mit Überzeugung führen und Ärmel hoch!. Sie ist zudem Gewinnerin des getAbstract Readers’ Choice Award im Jahr 2021.