Neue Ziele setzen – am besten gemeinsam
Zielvereinbarungen sind ein wichtiges Tool im Rahmen der Mitarbeiterführung – gerade wenn es zum Jahresende darum geht, herauszufinden, was Mitarbeitende bzw. Teams tun können, um das Unternehmen weiter voranzubringen. Ohne Ziele kein Fortschritt, und ohne Fortschritt keine Zukunft. Effektiv sind Zielsetzungen aber nur, wenn sie in Form von Vereinbarungen klar sind. Vorgefertigte Handlungsanweisungen, die ein Mitarbeiter ohne Mitspracherecht zu erfüllen hat, erfüllen diesen Anspruch nicht.
Zielvereinbarungen sollten aus diesem Grund immer mit dem Mitarbeiter erarbeitet werden, sodass bereits im gemeinsamen Gespräch konkrete Maßnahmen abgeleitet und ebenfalls in der Vereinbarung schriftlich festgehalten werden können. Eine gute Zielvereinbarung setzt sich aus den folgenden beiden Inhalten zusammen:
- Konkrete Ziele
- Klare Handlungspläne
Was es mit den beiden Punkten auf sich hat und wie sich beide sinnvoll fassen und festlegen lassen, erfahren Sie im Folgenden.
Konkrete Ziele
Die Ziele für Ihr Team und dessen Mitarbeiter orientieren sich natürlich zunächst einmal an den allen Abteilungen übergeordneten Unternehmenszielen – und damit auch an den Zielen, die Sie selbst zu erfüllen haben. Aus diesen leiten Sie die Ziele für jedes Teammitglied ab.
Achtung: Dass Sie mit dem jeweiligen Mitarbeiter im Gespräch eine klare Zielvereinbarung erstellen, entbindet Sie nicht von der Pflicht, bereits im Vorfeld festzulegen, welche Aufgaben mit welchen Zielen wer innerhalb Ihres Teams zu übernehmen hat.
Im Gespräch selbst besprechen Sie jedes Ziel mit dem Mitarbeiter persönlich. Was genau ist ganz konkret mit dem Ziel gemeint? Wie wird der Erfolg gemessen? Je spezifischer die Zielsetzung, desto einfacher die Messung. Das Ziel „Neukunden gewinnen“ sollten Sie also etwa wie folgt spezifizieren: „10 Neukunden, gemessen gegenüber dem Vorjahr, zu erreichen innerhalb der kommenden sechs Monate“.
Umgekehrt gilt: Je schwammiger Sie ein Ziel formulieren, desto mehr Interpretationsspielraum besteht aufseiten des Mitarbeiters. Das muss nicht in jedem Fall schlecht sein, denn manche Zielerreichungen lassen sich nur schwer oder gar nicht messen. Aber denken Sie daran: Der Vereinbarung entsprechend werden auch die Ergebnisse ausfallen. Und wenn Ihr Team seine Ziele nicht erreicht oder das Erreichen nicht nachweisen kann, werden auch Sie damit große Mühe haben …
Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, für die Entfaltung der Mitarbeiterpotenziale und für deren Nutzung im Sinne des Unternehmens zu sorgen.
Gunnar Kunz
Zur Definition von Zielen hat sich in der Praxis die SMART-Methode bewährt. Diese können Sie sowohl bezogen auf Ihre eigenen Ziele anwenden als auch bei der Zielfindung für Ihre Mitarbeiter:
- Spezifisch: Die Formulierung ist konkret und lässt möglichst wenig Raum zur Interpretation zu.
- Messbar: Ein klares Ziel ist messbar. Es gibt also eine genaue Definition, wann ein Ziel erreicht ist.
- Attraktiv: Das Ziel muss erreichbar sein, nur dann bleibt es für den Mitarbeiter attraktiv.
- Relevant: Es muss ersichtlich sein, welchen Zweck das Ziel hat.
- Terminiert: Es besteht ein klarer Zeitrahmen, in welchem das Ziel erreicht werden soll.
Zusammenfassung (Buch)
Zielvereinbarungen – kooperativ, aber konsequent
GABALZiel ist nicht gleich Ziel
Achten Sie bei der Definition der Ziele immer darauf, ob es sich um quantitative oder qualitative Ziele handelt. Zu den quantitativen Zielen gehören zum Beispiel: Abschlüsse, Umsatz, Anzahl Neukunden, erhaltene Kundenfeedbacks oder Reklamationsquoten. Zu den qualitativen Zielen gehören hingegen Dinge wie Teamverhalten, Innovationsbereitschaft, Agilität, inhaltlich evaluierte Kundenfeedbacks oder das Mitarbeiter-Engagement.
Der Vorteil von quantitativen Zielen ist, dass sie sich in der Regel einfach messen lassen, zum Einsatz kommen hier sogenannte KPIs (Key Performance Indicators). Bei den qualitativen Zielen ist das mit dem Messen schwieriger. Hier helfen Dinge wie das 360°-Grad-Feedback, Checklisten oder auch Punktsysteme weiter. Vereinbaren Sie mit Ihrem Mitarbeiter maximal drei Indikatoren, mit denen das Erreichen von qualitativen – oder: „weichen“ – Zielen belegt werden kann.
Eine weitere wichtige Unterteilung bei den Zielen ist der Bezug. Auf was bezieht sich das Ziel? Steht das Unternehmen im Fokus? Der Mitarbeiter? Oder die gesamte Abteilung? Organisationsziele beziehen sich darauf, Ertrag oder Produktivität zu steigern. Es geht in diesem Zusammenhang eigentlich immer um (gut messbares) Wachstum. Bereichs- und Gruppenziele sind hingegen oft weiche Ziele. Im Fokus steht hier die Zusammenarbeit, das Miteinander, das Wachstum der Gruppenmitglieder. Und bei den individuellen oder persönlichen Zielen geht es nur um den einzelnen Mitarbeiter. Hier stehen Weiterbildungen, Karriere oder der nächste Schritt im Unternehmen im Zentrum.
Tipp: Unterschätzen Sie nicht die Wichtigkeit letzter Ziele. Sie sind die Grundlage, damit auch die ersten beiden erreicht werden. Nichts torpediert Team- und Unternehmenserfolge mehr als unmotivierte oder gar schlecht behandelte Mitarbeitende.
Eine konkrete Methode, um die Arbeit aller Mitarbeitenden im Sinne der Unternehmensziele auszurichten, ist OKR. Die Abkürzung steht für Objectives and Key Results, wobei die Objectives die Ziele bezeichnen bzw. das, was man erreichen will, und die Key Results die Schlüsselergebnisse, also den Weg dorthin. Zusammen bilden mehrere Key Results und ein Objective ein OKR-Set. Die Methode wurde vom Intel-CEO Andy Grove begründet, abgeleitet vom Management-by-Objectives-Ansatz von Peter Drucker.
Ihr Objective sollte unter anderem ambitioniert, ergebnisorientiert und terminiert sein und zu Ihrer Unternehmensstrategie bzw. Jahresplanung passen. Wo Sie bei Zielen oft den „Output“, sprich ein Projekt oder Produkt beschreiben, sollte das Objective einen „Outcome“ umfassen, also den Wertbeitrag, den Sie damit leisten wollen. Ein Objective wie „Wir wollen unseren Umsatz auf 500 000 Euro steigern“ ist also nicht ideal, eines wie „Wir haben durch einen optimierten Onboarding-Prozess von Anfang an motivierte Mitarbeitende“ schon. Pro Abteilung sind zwei bis vier Objectives sinnvoll.
Falls es Ihnen schwerfällt, ein gutes Objective zu formulieren, können Sie auch mit den Key Results starten. Die müssen wie die Objectives auch ambitioniert, ergebnisorientiert und terminiert sein, daneben aber auch messbar, also eine Zahl oder Metrik enthalten. Auch hier geht es nicht um das Auflisten einzelner Aufgaben, sondern um den Outcome. Kein gutes Key Result wäre: „Analyse des Anmeldeprozesses“. Besser wäre: „Wir haben über 15 A/B-Tests im Anmeldeprozess die Kundenbewertung von 3 Sternen auf 4,5 Sterne gesteigert.“
Richtig angewandt kann diese Methode Ihr Unternehmen revolutionieren. Larry Page, Mitgründer von Google, meint, sie habe Google regelmäßig zu zehnfachem Wachstum verholfen. Seien Sie sich aber bewusst:
OKR ist keine agile Spaßmaschine wie der Kickertisch oder der Karaokecontest am Abend, sondern ein Instrument zur klaren Ausrichtung, Fokussierung und Commitment der Beteiligten.
Erno Marius Obogeanu-Hempel, André Daiyû Steiner
Konkrete Handlungspläne
Entwickeln Sie mit Ihrem Mitarbeiter bereits im Gespräch über zu erreichende Ziele konkrete Maßnahmen, die den Weg dahin betreffen. Gewähren Sie ihm dabei ausreichend Spielraum. Hören Sie aufmerksam zu, wenn der Mitarbeiter erläutert, wie er die definierten Ziele erreichen will. Sicher können Sie durch gezielte Fragen ein wenig die Richtung ändern oder vorgeben, falls nötig. Aber je selbstbestimmter ein Mensch entscheiden kann, desto motivierter wird er die Sache auch angehen.
Halten Sie dann jede abgesprochene Maßnahme schriftlich im Rahmen der Zielvereinbarung fest. Und fragen Sie nach einem Plan B. Was passiert, wenn dieser Weg aus welchen Gründen (Kosten, Zeit, Lockdown usw.) nicht machbar ist? Und wenn Sie einen Plan B festgelegt haben, definieren Sie am besten auch gleich den „Triggermoment“, an dem er zum Einsatz kommen – sprich: die Route geändert werden – soll.
Für den Mitarbeiter ist es ganz wichtig, sich auch darüber hinausgehende Szenarien vorzustellen und diese (gedanklich) zu planen. Das Engstirnige, Verbissene, das manche Zielsetzungen bei Kollegen mit sich bringen, hat so keine Chance, Einzug in die Gedanken zu finden. Aus „Ich muss das so schaffen!“ wird „Wenn es so nicht geht, gibt es einen anderen Weg!“. Das schafft Flexibilität und im Ernstfall den nötigen Raum zum Umplanen. Rom lässt sich ja bekanntlich auch auf verschiedenen Wegen erreichen …
Der Weg zum Ziel
Die gute Nachricht zum Schluss: Nach einem gut geführten Zielvereinbarungsgespräch gibt es keine Unklarheit. Ihr Mitarbeiter weiß ganz genau, was Sie von ihm erwarten. Alleinlassen dürfen, sollten Sie ihn jetzt aber trotzdem nicht. Wie das Auto funktioniert, erklärt der Fahrlehrer in der ersten Stunde – trotzdem schaut er auch weiterhin, dass Sie es bedienen lernen. Nach dem selben Prinzip lassen Sie auch Ihre Mitarbeiter nicht allein: Seien Sie ansprechbar und kontrollieren Sie, wenn nötig.
Tipp: Planen Sie bereits im Zielvereinbarungsgespräch entsprechende Feedbackrunden ein. Damit sind nicht die obligaten Jahresendgespräche gemeint, sondern wiederkehrende Feedbackrunden – nach Bedarf. Das kann quartalsweise, monatlich, ja sogar wöchentlich nötig sein und hängt stark von den jeweiligen Zielen ab. Vermeiden Sie Mikromanagement, aber bleiben Sie am Ball.
Richten Sie den Fokus auf das Positive. Denn worauf die Aufmerksamkeit fällt, davon bekommt man mehr.
Gunther Wolf
In den Feedbackrunden gilt: Nörgeln Sie nicht, sondern schauen Sie immer zuerst, was gut läuft, und kommen Sie erst dann auf die Themen zu sprechen, die weder Ihnen noch dem Mitarbeiter angenehm sind. Steigen Sie mit einem Satz ein wie „Lassen Sie uns kurz noch über diesen Punkt reden“ – und dann machen Sie es auch kurz. In der Regel weiß der Mitarbeiter genau, wo es hakt. Dabei fühlt er sich selbst nicht wohl. Bieten Sie deshalb Hilfe an, zuerst einmal in Form eines Gesprächs. Was lässt sich anders machen? Stichwort: „Plan B“. Oder C.
Und nun: Viel Erfolg auf dem Weg, denn der wird gerade für Führungskräfte umso mehr zum Ziel, je länger er dauert.
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