„Die Definition des Firmenzwecks ist Chefsache.“
Herr Esch, Sie beklagen, dass viele Unternehmen ihren Daseinszweck – oder „Purpose“ – gar nicht kennen. Wo liegen die Ursachen dafür?
Franz-Rudolf Esch: Ein wesentlicher Grund ist sicherlich der, dass das leitende Personal häufig im täglichen Business-Hamsterrad gefangen ist. Diese Leute reagieren dauernd – und zwar auf Veränderungen. Sie folgen den Erwartungen, die an sie gestellt werden, kümmern sich also um die Erfüllung von Zielen, um die Umsetzung von Strategien, die Gestaltung der Transformation in Unternehmen. Da fällt der Daseinszweck oft hinten runter. Ein weiterer Grund ist aus meiner Sicht, dass die Kraft dieses Zwecks weiterhin stark unterschätzt wird. Es gibt sicherlich viele Manager, die glauben, es bedarf eigentlich keines klar definierten Purpose. „Wir beherrschen ja unser Business, warum sollen wir uns also überhaupt Gedanken über den Zweck machen?“ Und der dritte Grund ist eine gewisse Skepsis gegenüber solch grundlegenden Ideen, die ich teilweise nachvollziehen kann. Oft wird ja ein „Purpose“ entwickelt, man hängt ihn im Büro an die Wand, lebt ihn dann aber nicht. Irrtümlicherweise nehmen also viele Manager an, dass es nicht so schlimm sein kann, wenn man erst gar keinen definiert.
Was entgegnen Sie denen?
Wir leben in einer Welt, die volatiler und unsicherer sowie komplexer und mehrdeutiger wird. Und die Menschen spüren diese Veränderungen, vor allem diejenigen, die mit der digitalen Transformation zu tun haben. Sie spüren, dass diese rasante Modernisierung Einfluss auf ihr Verhalten nimmt, dass Dinge wie interne und externe Kommunikation plötzlich wichtiger werden. Und sie fragen sich natürlich: Was heißt das für mich? Wenn Sie in dieser Gemengelage einen richtigen Daseinszweck für Ihre Organisation definiert haben, gibt der Halt – man kann sich an ihm auf- und ausrichten.
Konkreter?
Wenn Sie sich darauf besinnen können, was Ihr Unternehmen besonders gut kann und worin sein Beitrag für die Gesellschaft besteht, sorgen Sie für Identifikation. Auf Führungsebene bedeutet das: Manager können in diesem Rahmen das Spielfeld bestimmen, auf dem die ganze Organisation spielt. Und, genau so wichtig: auch die Bereiche, die als No-Go gelten. Der Purpose hilft aber auch den Mitarbeitern. Denn wir wissen mittlerweile, dass Mitarbeiter Unternehmen bevorzugen, die sinnstiftend wirken. Wenn man den Zweck des Unternehmens erkennt und stolz darauf ist, dann gibt einem das Orientierung – auch in chaotischen Zeiten. Hinzu kommt: Die Generation Z, die gerade allerorten das Ruder übernimmt, besteht aus „Sinnsuchern“. Diese jungen Leute bewegen sich dann, wenn sie einsehen, dass das, was sie machen, auch wirklich einen Sinn ergibt. Im Umkehrschluss heißt das: Sie bewegen sich nicht oder dann ganz rasch in andere Firmen, wenn Ihr Unternehmen dahingehend kein vernünftiges Angebot machen kann. Deswegen bin ich überzeugt, dass jedes Unternehmen einen Purpose braucht. Keinen, der nur an der Wand hängt. Sondern einen, der wirklich gelebt wird.
Wie finde ich denn heraus, welchen Zweck die in einer Organisation geleistete Arbeit tatsächlich hat? Selbst- und Fremdbild unterscheiden sich ja oft …
Beim Purpose ist es essenziell, dass man den Blick erst nach innen richtet und die Konzentration auf das, was ein Unternehmen ausmacht. Nabelschau nenne ich das. Bei einem Hidden Champion und Weltmarktführer im Bereich C-Teile haben wir beispielsweise durch diese Perspektive festgestellt, dass die Manager weniger daran interessiert sind, was sie machen, sondern wie sie etwas besser machen können. Sie konnten sich dafür begeistern, einfache Dinge wie Auswuchtgewichte immer noch besser und günstiger herzustellen. Daraus entstand der Purpose „We make the simple. Perfect.“ Die Konzentration auf das Unternehmen ist zuerst sogar wichtiger als der Blick auf den Markt. Oft werden Unternehmen gegründet, wachsen und plötzlich steht dann doch die Frage im Raum: Was treibt uns eigentlich an? In diesem Augenblick ist es wichtig, sich die Frage nach dem eigenen Warum zu stellen. Gibt es bereits einen definierten Zweck, muss zudem die Frage geklärt werden, ob dieser noch gültig ist. So verhindern Sie, dass Sie bloß kurzen Modeströmungen im Markt folgen.
Wer ist für die Definition verantwortlich?
Das ist klar Chefsache – also entweder der Vorstand oder die Geschäftsführung. Es ist die Pflicht der Menschen, die das Unternehmen lenken, einen Purpose zu bestimmen und weiterzuentwickeln, sodass das Unternehmen auch die nächsten zehn oder hundert Jahre gut unterwegs ist. Und ehe Sie jetzt fragen: Nein, das lässt sich nicht delegieren! Eine andere Sache ist es, die nächsttiefere Managementebene in Workshops miteinzubeziehen, um einen Purpose zu entwickeln, und im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung werden die Ergebnisse dann diskutiert. Man kann einen Daseinszweck sowohl retro-perspektivisch als auch perspektivisch definieren – oder sogar beides gemeinsam.
Unternehmenszweck und Unternehmenswerte, wie eng sind die miteinander verknüpft?
Das eine geht nicht ohne das andere. Der Purpose definiert den Zweck, die idealistische Motivation, also warum es das Unternehmen gibt. Und bei den Unternehmenswerten geht es darum, wofür das Unternehmen deshalb einsteht. Die Werte sind für mich die Richtschnur für das Verhalten im Unternehmen, die komprimiert werden auf ganz wenige Grundsätze, drei bis fünf, die dann aber wirklich das Miteinander in der Organisation prägen sollen.
Die Idee ist, dass Unternehmensgrundsätze kulturprägend wirken sollen.
Franz-Rudolf Esch
Dazu ein Beispiel: Wenn Sie als Unternehmen sagen, Ihr Zweck ist es, auf innovative Art und Weise ungelöste Probleme in der Branche X zu lösen, dann muss das die im Unternehmen gelebten Grundsätze prägen: Themen wie Eigenständigkeit, Initiative, Anders- und Querdenken sind dann Punkte, die man im Verhalten der Mitarbeiter erwartet, um eine Vision in die Tat umzusetzen. Und das ist relevant, denn es überleben nicht die Stärksten, sondern immer die Anpassungsfähigsten.
Können Sie das anhand eines Beispiels erläutern?
Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen, das ich beraten habe. Es stellt auf der einen Seite Betonverschalungen für die größten Hochhäuser der Welt her, und auf der anderen Seite gestalten die Mitarbeiter auch Ladengeschäfte für Unternehmen wie Audi und VW. Der Purpose wurde hier wie folgt definiert: „We create spaces“. Das gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, in allen Bereichen zu wachsen und neue hinzuzunehmen – auch mit Blick auf die digitale Transformation. Der Purpose ist somit eigentlich das Sprungbrett für neues Business, und neue Technologien bieten eine Plattform für weiteres Wachstum. Erinnern wir uns: Nur 0,6 Prozent aller Unternehmen in Deutschland werden älter als 100 Jahre! Ein klar definierter und gelebter Purpose in Kombination mit einer Vision kann das ändern, denn er ist die Grundlage, neu zu denken und Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. So können Sie aus einer starken Haltung heraus Veränderungen angehen, und letztere lassen sich dann auch meistern. Das gilt nicht nur für Geschäftszweige, sondern für ganze Geschäftsmodelle und Branchen.
Nun wird es etwas kompliziert: Was haben Purpose und Vision miteinander zu tun?
Auf einem Bein steht es sich schlecht. Also der Purpose ist die eine Sache: Er bestimmt das Spielfeld. Er bestimmt das Denken und Handeln im Unternehmen. Er ist Motivation für die Mitarbeiter. Und deswegen soll er lange Bestand haben. Er ist der Polarstern, an dem Sie sich immer orientieren können. Die Vision ist aber ein ambitioniertes Ziel, das Sie gemeinsam erreichen wollen. „In 10 bis 15 Jahren stehen wir dort …“ Das Ziel muss sehr konkret sein, es muss inspirieren und motivieren, und es muss messbar sein.
Wenn Sie beispielsweise sagen „Wir kümmern uns um das Wohlbefinden von Tieren“ – Zweck! –, dann können Sie das tun, indem Sie Tierfutter und Tierprodukte herstellen. Sie können aber auch sagen: Unser Ziel ist es, von einem produkt- zu einem serviceorientierten Unternehmen zu werden. So bieten Sie dann vielleicht auch noch Veterinärdienste und Urlaubsbetreuung an und werden zu einem „Umsorger von Tieren“ – das wäre Ihre Vision. Sie ist ein klar festgelegtes Ziel, das man gemeinsam erreichen möchte und das ein bisschen längerfristig gelten soll, damit es durch die Turbulenzen im Markt nicht irritiert wird. Also im Bild gesprochen:
Ihr Unternehmen ist das Schiff. Der Zweck ist der Polarstern, an dem Sie sich orientieren. Und die Vision ist der Hafen, zu dem Sie wollen – und den sie konsequent ansteuern, egal wie turbulent die Meere sind. Und die Unternehmenswerte sind die Bordregeln, nach denen auf See verfahren wird.
Franz-Rudolf Esch
Wenn es um Themen wie Marke oder Markenversprechen geht, wie sehr spielt hier der Unternehmenszweck eine Rolle?
Wenn wir beim Bild des Schiffs bleiben, ist die Flagge die Marke. Die Marke definiert ein Leistungsversprechen gegenüber den Kunden. Und mit der Marke bringt man zum Ausdruck, warum der Kunde Sie – und nur Sie! – wählen soll. Die Marke muss demnach den Regeln des Purpose folgen. Da jedoch in der Regel immer mehrere Unternehmen einen ähnlichen Purpose verfolgen, brauchen Sie im Markt eine Marke, die ein relevantes Leistungsversprechen gegenüber den Kunden gibt und auch deutlich macht, was Sie von anderen Unternehmen unterscheidet.
Was zeichnet also eine starke Marke aus?
Eine starke Marke verfügt über eine Art DNA: Sie muss ein wesensprägendes Merkmal aufweisen, das Herz und Hirn der Kunden anspricht. Wichtig ist, dass Sie über die Marke auf der einen Seite Fragen beantworten wie „Was bringt es mir, wenn ich die Marke wähle?“ oder auch „Fühlt es sich gut an, wenn ich mit der Marke interagiere?“. Diese Punkte müssen Sie bei der Festlegung einer Marke unmissverständlich definieren, denn Sie brauchen eine klare Position im Markt. Und Position heißt Fokus, Fokus, Fokus.
Sie sollten mit einem knappen Satz sagen können, warum die Entscheidung für Ihre Marke richtig ist. BMW ist ‚Freude‘, Victoria’s Secret ist ‚Verführung‘ und so weiter. Und diese Leistungsversprechen müssen Sie dann natürlich an allen Berührungspunkten mit Ihren Kunden umsetzen.
Franz-Rudolf Esch
Was sind die größten Fehler, die Leute machen, wenn sie mal eine starke Marke haben?
Grundsätzlich könnten wir auf rund 80 Prozent aller aktuell bestehenden Marken verzichten, weil sie nicht stark sind. Die müssten sich erst einmal überlegen, wie sie stark werden können. Hat ein Unternehmen aber eine starke Marke, so ist es ein häufiges Problem, dass es den Erfolgsweg verlässt – oder ihn nicht systematisch weiterentwickelt. Viele Organisationen muten ihren Marken zudem zu viel zu, und das passiert, wenn Gier vorherrscht und man nur um des Wachsenwollens wachsen will. Eine Marke hat Grenzen und die dürfen Sie nicht überschreiten. Wer seine Marke verwässert, wird schnell Kunden verlieren.
Zusammenfassung (Buch)
Strategie und Technik der Markenführung
Vahlen VerlagGanz ehrlich? Purpose, Vision, Marke, Unternehmenswerte – wie schafft es ein Unternehmen, in diesem Dickicht den Überblick zu behalten und wirklich jedem Punkt die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken?
Das geht nur, wenn man das Ganze frei nach dem Motto von Albert Einstein macht: „Alles sollte so einfach wie möglich gemacht werden. Aber nicht einfacher.“ Also ich sage immer: Zweck, Vision, Werte und passende Marke – das alles muss auf ein DIN-A4-Blatt passen. Und basierend darauf werden dann komplexere Strategien abgeleitet, was in den kommenden drei, vier Jahren erreicht werden soll. Darauf aufbauend werden dann Maßnahmen, KPIs usw. definiert. Im Idealfall wird dieses DIN-A4-Blatt für die einzelnen Teams definiert und beantwortet die folgenden Fragen: Was sind meine Beiträge für die nächsten drei Jahre? Was heißt das für meinen Bereich genau? Was kann ich tun, um das ganzheitlich umzusetzen? Wenn jeder Mitarbeiter so ein Blatt Papier besitzt, das ihm Orientierung stiftet, kommen wir schnell von „komplex“ zu „einfach“. Und wenn es einfach ist, kommen alle mit.
Über den Autor
Franz-Rudolf Esch ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung ESCH. The Brand Consultants. Er war zudem lange Jahre als Universitätsprofessor an renommierten Universitäten in Deutschland, Österreich und der Schweiz tätig.
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