„Struktur schafft Flexibilität“

Cal, Konzentriert arbeiten ist erstmals 2016 erschienen, und hat in den vergangenen fünf Jahren immer mehr an Relevanz gewonnen. Was magst du all jenen sagen, die im zweiten Jahr der Pandemie am Schreibtisch sitzen, vielleicht auch zu Hause, aber immer irgendwo zwischen den eigenen Kindern, den anrufenden Kollegen, dem E-Mail-Posteingang und der eigenen Facebook-Timeline, dem Chef und dem Postboten, der endlich neues Klopapier bringt?

Cal Newport: Ich rufe ihnen zu: Die Art und Weise, wie wir im Moment arbeiten, ist Mist. Wenn Sie also frustriert sind, wenn Sie das Gefühl haben, dass das alles keinen Sinn mach, dass Sie sich nicht konzentrieren können, dass Sie den ganzen Tag damit verbringen, zwischen Zoom und Slack und Posteingängen hin- und herzuspringen, aber nichts Wichtiges erledigt werden kann, dann rufe ich Ihnen auch noch zu: Sie sind nicht allein! Und Sie sind nicht irrational. Wir werden irgendwann auf diese Zeit zurückblicken und sagen, dass es lächerlich war, Wissensarbeit so zu organisieren.

Und warum?

Der Hauptgrund ist, dass der menschliche Verstand, das menschliche Gehirn, sehr sequenziell arbeitet. Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, eine Sache nach der anderen zu tun, und der Kontext- und Fokuswechsel zwischen diesen Aktionen dauert ziemlich lang. So jedenfalls sollte unser Gehirn arbeiten. Stattdessen überfordern wir es aber damit, Dutzende und Aberdutzende von Dingen gleichzeitig zu machen. Das mag für Computerprozessoren funktionieren, aber nicht für das menschliche Gehirn.

Wir haben die wertvollste Ressource, die wir in der Wissensarbeit haben, das menschliche Gehirn, genommen und sie in die denkbar schlechteste Arbeitsumgebung gepackt. Sollten Sie darüber frustriert sein, so haben Sie allen Grund dazu.

Cal Newport

Ist unser ständiges Multitasking auch ein Grund für die aktuelle „Coronamüdigkeit“, mit der viele Unternehmen und vor allem ihre Mitarbeiter zu kämpfen haben?

Ja. Das Produktivitätsgift in diesem Szenario ist der Kontext. Wenn Sie Ihren kognitiven Kontext auf etwas anderes richten, löst das eine ganze Kaskade von neurologischen Veränderungen aus. Das dauert seine Zeit oder in Zahlen ausgedrückt: Wenn Sie zwischen Tätigkeiten wechseln, brauchen Sie manchmal bis zu einer halben Stunde, um wieder voll konzentriert zu sein. Überprüfen Sie zum Beispiel kurz Ihren Posteingang, vielleicht nur ein paar Sekunden lang – weil Sie auf eine Rückmeldung Ihres Chefs warten, weil Sie versuchen, einen Termin zu vereinbaren, und sofort Pingpong spielen müssen, wenn er antwortet –, scheint das harmlos zu sein. Ist es aber nicht. Zumindest nicht, wenn Sie gerade an etwas anderem arbeiten, das wichtig ist. Sie initiieren einen Kontextwechsel in Ihrem Gehirn, und dann brechen Sie diesen Kontext ab. Wenn Sie versuchen, nach dem Pingpong zum ursprünglichen kognitiven Kontext zurückzukehren und sich wieder auf das zu konzentrieren, woran Sie eigentlich arbeiten, kollidieren diese Aufgaben. Das führt zu einer erheblichen Reduzierung Ihrer mentalen Kapazität. Und wenn wir jetzt davon ausgehen, dass es nicht nur der eine Posteingang ist, sondern auch das Handy, der Teamchat, das Wissensdatenbank-Wiki, vielleicht das Kind, das hereinplatzt – dann ist es einfach unmöglich, in dieser Umgebung einen klaren Kopf zu behalten.

Zusammenfassung (Buch)

Konzentriert arbeiten

Kampf den Aufmerksamkeitsfressern!

Cal Newport Redline Verlag

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Was kann man dagegen tun? Haben wir überhaupt eine Wahl? Ich meine, wir waren alle gezwungen, die Büros, die ja auch nicht in jedem Fall perfekt waren, wegen der Pandemie zu verlassen. Und in gewisser Weise sind wir ziemlich stolz darauf, dass das funktioniert hat. Viele Führungskräfte sind immer noch überrascht, wie produktiv alle in ihren Homeoffices sind. Sie haben uns jahrelang erzählt, dass mehr Remote-Arbeit nicht möglich ist. Aber es ist möglich.

Ich würde diese Idee, dass wir produktiver sind, zurückweisen. Wenn wir versuchen, das zu messen, was zählt, nämlich wertvollen Output, stellen sich die Dinge anders dar. Was viele Manager meinen, wenn sie sagen: „Oh, ich bin überrascht, dass wir weiterhin produktiv sind“, bedeutet jedoch viel zu oft: „Okay, es gibt immer noch eine Menge an performativer, sichtbarer Geschäftigkeit den Tag über, auch wenn wir nicht im Büro sind.“ Wenn Sie aber fragen: „Produzieren wir etwas, das unsere Organisation nach vorn bringt?“, ist das sehr häufig eben nicht der Fall.

Okay, das mag sein. Aber wir haben ja auch bisher nur die ersten Schritte gemacht. Worauf sollten wir in Zukunft achten, nun, da die Maschine „läuft“, die Grundsteine der hybriden Arbeitswelt gelegt sind?

Halten wir zuerst fest: Ungebrochene Konzentration ist wertvoll, und wir unterschätzen diesen Zustand immer noch. Wir sollten ihn beschützen. Nachdem Konzentriert arbeiten herauskam und ich dafür plädierte, sich selbst Zeiten einzuräumen, in denen man nicht verfügbar und nicht ablenkbar ist, bekam ich viel Gegenwind von Leuten, die sagten: „Du hast keine Ahnung, wie unmöglich es ist, das durchzusetzen!“ Seitdem habe ich versucht, zu verstehen, warum das so ist und warum wir so arbeiten. Und wie wir die Arbeitswelt so umstrukturieren könnten, dass konzentriertes Arbeiten möglich wird. Eine der großen Ideen, die dabei herauskam, ist, dass die Welt der Wissensarbeit vom Autonomiekonzept besessen ist. Das heißt: Wir lassen die Leute bewusst allein, damit sie herausfinden, wie sie ihre Arbeit organisieren und die Dinge erledigen können. Wir denken, dass Produktivität eine persönliche Sache ist. „Wenn du gestresst bist, kauf dir einfach ein paar Produktivitätsbücher und gewöhne dich daran …“

Du meinst: Wir zäumen das Pferd von der falschen Seite auf?

Ganz genau.

Wir haben nie die richtigen Fragen gestellt. Stattdessen sagten uns unsere Vorgesetzten: Seht mal, jeder kann mit jedem reden. Wir haben eine Menge hocheffizienter, einfacher Kommunikationsmittel, Rock ’n’ Roll! Hier habt ihr E-Mail. Hier ist Microsoft Teams. Und jetzt macht was draus! In dieser Umgebung werden wir das Problem der ständigen Ablenkung und des dauernden Herumflippens nie lösen.

Cal Newport

Weil wir in dieser Welt immer den kleinsten gemeinsamen Nenner suchen und finden, wo sich jeder jeden schnappt, wann immer er ihn für irgendetwas braucht. Schließlich ist das für jede Person das, was im Moment am einfachsten, intuitivsten, zugänglichsten ist. Ich hoffe, dass diese vorübergehende Zeit der erzwungenen Fernarbeit in der Pandemie uns dazu anhält, uns ernsthaft mit der Struktur der Arbeit zu beschäftigen. Wir müssen uns viel mehr Gedanken darüber machen, wie wir die Arbeit strukturieren wollen, wie Tasks identifiziert und wie sie zugewiesen werden, wie die Zusammenarbeit stattfindet, und wie wir überprüfen, was das Ergebnis der Arbeit ist. Denn im Moment befinden wir uns in einem hyperaktiven Bienenstock der ständigen unkontrollierten Kommunikation, die fast alles unmöglich macht.

Aber wessen Aufgabe ist es in einer Organisation, dies in Angriff zu nehmen?

Klar ist: Das kann nicht mehr nur dem Einzelnen überlassen werden! Der industrielle Sektor liefert hier eine passende Analogie: Die Art und Weise, wie wir früher zum Beispiel Autos gebaut haben, war – für eine lange Zeit – sehr flexibel und bequem und intuitiv, ganz ähnlich, wie wir heute unsere Wissensarbeit empfinden. Hier schraubt jemand ein Rad an, dort hat jemand noch eine Schraube, jetzt schauen wir mal, wo die Windschutzscheibe ist. Aber es hat sich herausgestellt, dass das keine sehr effektive Art ist, Autos zu bauen. Es ist ziemlich langsam und erfordert eine Menge Arbeitskräfte. Die Sache hat viele Ecken und Kanten. Und dann kam Henry Ford und erfand das Fließband, das 10 bis 100 Mal effektiver war, um Autos zu bauen. Anfangs schien es kompliziert und mühsam, die neuen Prozesse zu integrieren. Es erforderte mehr Overhead, mehr Systeme und mehr Abstimmung im ersten Schritt. War aber einmal alles aufgesetzt, lief das Band wie geschmiert. Es setzte sich durch. Etwas Ähnliches muss in der Wissensarbeit passieren. Und um diese Veränderung anzustoßen, können Einzelpersonen sofort Dinge tun, um ihre Zeit der ununterbrochenen Konzentration zu schützen:

Zum Beispiel die Anzahl der ungeplanten Nachrichten reduzieren oder Outlook für eine Weile schließen, die Smartphones stummschalten, wenn man an etwas arbeitet. Aber letztlich müssen wir uns als Unternehmen und Teams von diesem persönlichen Produktivitätsmodell lösen, von dieser Autonomieverherrlichung, und die Verantwortung dafür übernehmen, wie wir die Arbeit in unserem Unternehmen gestalten wollen.

Cal Newport

Was sind die konkreten Fragen, die in Unternehmen gestellt – und beantwortet – werden müssen?

Wie viele Dinge sollten wir gleichzeitig tun? Wie sollten diese Dinge ausgewählt werden? Wo sind die Informationen, die man für diese Dinge braucht, wenn man Hilfe von anderen Menschen benötigt? Wann ist das der Fall? Wir brauchen eine gewisse Struktur, und die Antworten hängen von der jeweiligen Organisation und ihren Teams ab.

Das wird zu einer Produktivitätsexplosion führen!

Cal Newport

Es wird die Menschen viel glücklicher und es wird die Arbeit viel nachhaltiger machen. Wie in der Industrie ist dieser erste Schritt schwer, weil diese neue Art zu arbeiten nicht so „einfach“ ist wie das, was wir jetzt tun. Führen Sie also für den Anfang ein Gespräch mit Ihrem Chef oder Vorgesetzten, um Ihre Arbeit zu erklären und zu erläutern, warum Sie in der jetzigen Umgebung nur bedingt fokussiert arbeiten können und dass Sie deshalb Ihre Möglichkeiten gar nicht in ausreichendem Maße zu nutzen imstande sind. Dass Sie gern eine Spitzenleistung bringen würden, um erfolgreich zu sein, das Set-up Sie aber davon abhält. Erklären Sie, dass Sie viel bessere und schnellere Ergebnisse erzielen könnten, wenn Sie ohne Ablenkungen arbeiten könnten. Und dann definieren Sie mit ihm das ideale Verhältnis von tiefer Arbeit zu oberflächlicher Arbeit pro Woche – und bauen das Ergebnis in Ihren Kalender ein. Klar: Die Antworten werden je nach Job unterschiedlich ausfallen, aber zumindest haben Sie eine klare Forderung gestellt, eine Antwort bekommen, und alle Beteiligten müssen sich damit auseinandersetzen. Ich habe von Fällen gehört, in denen dieses positive Gespräch zu signifikanten Veränderungen in ganzen Firmen geführt hat.

Reden wir hier über Stunden oder Tage „bezahlter Nichtverfügbarkeit“?

Zwei Stunden am Morgen, zwei Stunden am Nachmittag – das ist doch keine unangemessene Forderung. Ich kenne ein Unternehmen, das an drei Tagen in der Woche keine Kommunikation vor Mittag macht. Und das ist dann eben die Zeit, in der man arbeiten kann, ohne auf den ganzen Kontext achten zu müssen. Man hat keine Meetings, keine Erwartungshaltung an beantwortete E-Mails. Diese Dinge sind viel näher und einfacher, als wir denken. Es fehlte uns bisher nur das Vokabular, um an sie heranzukommen. Und jetzt, „Boom!“, können sich Dinge, die man für nicht abänderbar hielt, über Nacht verbessern.

Was hältst du von der derzeit populären Idee, mindestens einen „No-Zoom-Tag“ pro Woche einzuführen?

Erstens: Wir zoomen zu viel – ja. Einer der Gründe dafür ist, dass wir diese virtuellen Meetings als Proxy für Produktivität nutzen. „Ich muss in dieser Sache Fortschritte machen. Ich traue mir selbst nicht zu, das hinzukriegen. Also werde ich Folgendes tun: Ich werde ein Meeting mit den Kollegen einberufen, denn das einzige Produktivitätswerkzeug, dem jeder vertraut, ist sein Kalender. Wenn ein Meeting in ihrem Kalender steht, fühlen wir uns alle besser. Also, warum nicht jede Woche eins anberaumen, ein bisschen sprechen …?“ Das multiplizieren Sie dann auf viele verschiedene Verantwortlichkeiten, und eh man sich versieht, hat man Dutzende neuer Zoom-Meetings pro Woche. Wenn Sie in einem Büro sind, „kostete“ es Sie jedenfalls einiges mehr, ein Meeting anzusetzen. Dort mussten Sie alle physisch zusammentrommeln, die Kollegen mussten aufstehen, sich einen Kaffee holen, ein Notebook, um dann in den Besprechungsraum zu kommen, und Ihnen in die Augen zu schauen.

Es ist ein größerer Aufwand, ein Meeting im physischen Büro einzurichten. Deshalb hatten wir bis vor einem Jahr weniger Meetings. Aber No-Meeting-Days sind keine Lösung für das Problem. Vergessen Sie’s! Stattdessen sollte jeder Arbeitstag feste No-Meeting-Zeiten haben.

Cal Newport

Wann ist die beste Tageszeit, um sie anzusetzen?

Virtuelle Meetings sollten auf ein paar Stunden an Nachmittagen beschränkt werden. Das macht diese Zeit zu einer knappen Ressource, und man geht sparsamer damit um. Ich bin aktuell auch sehr angetan von sogenannten umgekehrten Meetings. Das heißt: Jeder sollte zu bestimmten Zeiten in der Woche Sprechstunden abhalten, in denen er einfach verfügbar ist. Dann können Leute in seinen Zoom-Raum kommen und ihn sich schnappen, um Fragen zu stellen oder sich mit ihm abzustimmen. Statt alles immer in Gruppen zu besprechen, für die extra Großmeetings einberufen werden müssen, an denen dann jeder 10 Minuten lang spricht, sollten die Kollegen in die jeweiligen Sprechstunden gehen und das meiste dort klären. Auf diese Weise kehren Sie das Meeting um: Die Person, die das Gespräch führen möchte, muss nun mehr Arbeit leisten. Das wirkt sich deutlich weniger auf alle anderen und den Einzelnen aus. Und, wie schon gesagt, diese Meetings müssen strukturierter sein: So laufen die Prozesse – Okay. So verteilen wir Aufgaben – Okay. Hier steht, an wie vielen Aufgaben Sie arbeiten sollten – Okay. Hier ist unsere Struktur, wie wir generell zusammenarbeiten – Okay. Punkt. Dann werden wir viel weniger Meetings brauchen, und die Diskussionen selbst werden an Struktur gewinnen, am Ende also effizienter sein.

Lohnt es sich, die interne von der externen Kommunikation zu trennen? Also zum Beispiel festzulegen, dass die interne Kommunikation nur über eine Teamchat-Software stattfindet und E-Mails „nur“ nach extern versendet werden?

Ja, ich denke, es kann einen großen Unterschied machen, wenn wir viel genauer darauf achten, wofür wir die einzelnen Tools verwenden. Das gefällt mir. Ich mag diese Regeln. E-Mail ist zum Beispiel großartig, um Informationen zu verteilen. „So, hier ist der neue Produktionsplan für den nächsten Monat. Hier ist eine neue Vorschrift.“ Aber E-Mail ist ein Totalschaden für Konversation. Wenn ich mit jemandem interagieren muss, um etwas in Echtzeit herauszufinden, muss das Ganze auch in Echtzeit stattfinden. Verwenden Sie dafür Teams oder Slack! Aber: Weder Letztere noch E-Mails sind ein guter Aufbewahrungsort für Projektinformationen.

Sie meinen: Eine Wissensdatenbank ist kein Chat?

Genau. Sie sollte in einem anderen System eines Drittanbieters liegen. Verwenden Sie dieses, und nur dieses, für alle organisatorischen Informationen über Projekte, Kunden oder Ziele. Alle Dateien sind dort, alle Personaldossiers usw. Und sie sollten keinesfalls als E-Mails, in Slack oder sonst wo eine Zweitexistenz führen.

Fragen Sie: Welche Rolle spielt jedes unserer verschiedenen Tools? So kommen wir weg von dem derzeitigen hyperaktiven Bienenstock, der die Kommunikation so schnell wie möglich und so wenig wie möglich macht.

Cal Newport

Ich habe festgestellt, dass ich seltener und konzentrierter E-Mails schreibe, seit meine Kolleginnen und Kollegen mit der Teamchat-Software arbeiten. Das hat meine Arbeit einfacher gemacht. Aber: Was könnte E-Mail gänzlich ersetzen?

Am Ende ist das ja alles das Gleiche (lacht). Mein neues Buch, A World Without Email, ist so eine Art Nachfolger von Konzentriert arbeiten. Der eigentliche Übeltäter in beiden Büchern ist das, was ich den hyperaktiven Hive-Mind-Workflow nenne, den durchgedrehten Bienenstock, in dem wir alle Dinge einfach spontan mit ungeplanten Nachrichten erledigen. Die Erfindung der E-Mail hat dieses Durchdrehen erst möglich gemacht. Sie hat sich in den 1990er-Jahren durchgesetzt, weil sie ja tatsächlich viele echte Probleme gelöst hat: Sie ersetzte das Faxgerät, sie ersetzte die Voicemail und sie ersetzte die Interoffice-Memos. Sie war einfach besser als all diese Dinge. Aber E-Mail war nur das erste von vielen neuen und beliebten Tools, die unsere Bienenstock-Kollaboration noch schneller und noch einfacher machten. Und das ist auch, was Teams macht. Das ist, was Slack macht. Sie alle befeuern den gleichen falschen Arbeitsablauf, in dem du ständig alle Kanäle im Auge haben musst. Nicht, weil du süchtig nach E-Mails bist, und auch nicht, weil es dir an Willenskraft mangelt. Du hast keine „schlechten“ Angewohnheiten in dieser Sache. Ständige unerwartete Konversationen sind der Fehler im System. Und wenn du dich nicht in all diese Kanäle einklinkst, kommen die Dinge zum Stillstand.

Also, wie entfliehen wir dem aufgescheuchten Bienenstock?

Nicht mit einem weiteren neuen Tool. Sondern mit einer besseren Struktur, mit besseren Prozessen. Es geht um bessere Regeln, Richtlinien und Systeme. Uns fehlt nicht irgendeine magische Technologie, die intelligenteres Arbeiten möglich macht. Stattdessen müssen wir die vorhandenen Werkzeuge sinnvoller einsetzen, denn die können eine entscheidende Rolle an einem gut strukturierten Arbeitsplatz spielen. Man muss sich nur ein paar ehrliche Gedanken darüber machen! Es ist wie mit dem eigenen Büro: Man kann es clever einrichten, Ordnung halten und gut darin arbeiten – oder man kann es dysfunktional einrichten und im Chaos untergehen.

Konnte keinen Inhalt finden.

Das ist ein gutes Stichwort: Im letzten Jahr haben wir gesehen, wie die Orte, an denen wir uns fokussieren sollen, durcheinandergeraten sind. Aus einem Wohn- wurde ein Arbeitszimmer – und umgekehrt. Es sieht so aus, als sei dies eine Art Vorschau auf den zukünftigen „hybriden Arbeitsplatz“ – mit all seinen Vor- und Nachteilen. Was hältst du von dieser „flexibleren“ Aufteilung zwischen Büro und „anderswo“?

Die Welt der hybriden Arbeitsplätze wird uns eine Menge Möglichkeiten eröffnen. Sie wird den Unternehmen kolossale Talentpools auftun, wenn sie nicht mehr um die selben Talente im selben Ballungsraum konkurrieren müssen. Um in dieser neuen Umgebung zurechtzukommen, können wir meiner Meinung nach von der einen Branche lernen, die in der Vergangenheit schon kaum Probleme mit Remote- oder Hybrid-Arbeitsplätzen hatte: der Softwareentwicklung.

Warum haben sie nicht die Probleme, mit denen wir konfrontiert sind?

Zum einen organisieren Softwareentwickler seit jeher ihre Arbeit sehr strukturiert. Die meisten Teams in der Branche verwenden ein agiles Projektmanagement: Sie haben gemeinsame Task-Boards, die alle verschiedenen Aufgaben, an denen gearbeitet wird, erläutern, die angeben, wer woran arbeitet und wie weit fortgeschritten die Arbeit ist. Hier weiß jeder, was wie zu tun ist – und wo man Auskunft gibt, wenn eine Arbeit getan ist. Diese Teams machen sich viele Gedanken darüber, wie man die Prozesse synchronisiert oder sogar verbessert. Es ist deshalb nicht so schwer für, sagen wir, die Hälfte eines Softwareteams, remote zu arbeiten oder in verschiedenen Zeitzonen. Was wir hier lernen können, ist: Man kann sehr flexibel sein, was den Aufenthaltsort der Leute angeht, wenn die Struktur stimmt.

Es scheint kontraintuitiv, aber Struktur schafft Flexibilität: Je mehr Struktur deine Arbeit hat, desto flexibler kannst du sein, wenn es darum geht, wann und wo deine Arbeit stattfindet. Wir als Wissensarbeiter müssen uns eine Scheibe von dieser Erfahrung abschneiden.

Cal Newport

Über den Autor
Cal Newport ist außerordentlicher Professor für Computerwissenschaften an der Georgetown University. Er erforscht nicht nur Spitzentechnologien, sondern schreibt auch über die Auswirkungen dieser Innovationen auf unsere Kultur. Newport ist New York Times-Bestsellerautor von sieben Büchern, darunter A World Without Email, Digital Minimalism, Konzentriert arbeiten und Die Traumjoblüge.