„Jede Kultur ist anders, jede Persönlichkeit auch.“

Edgar und Peter Schein, Sie beschäftigen sich seit Jahrzehnten mit dem Thema Unternehmenskultur. Provokante Frage zum Einstieg: Funktioniert ein Unternehmen auch ohne?

Edgar Schein: Kultur ist eine Eigenschaft einer Gruppe. Sie ist für die Gruppe, was die Persönlichkeit für das Individuum ist. Nun die Gegenfrage: Können Sie sich ein Individuum ohne Persönlichkeit vorstellen?

Eher schwierig.

Edgar Schein: Sehen Sie? Wenn eine Gruppe existiert, und diese eine gemeinsame Geschichte hat, also nicht rein zufällig zusammengewürfelt wurde, sondern es sich um Menschen handelt, die für eine Stunde, einen Tag oder einen Monat zusammen gearbeitet haben, haben sie das Äquivalent einer Persönlichkeit geschaffen. Wir nennen das Kultur. Diese kann gefestigt oder noch sehr überschaubar sein: Wir drei haben hier jetzt auch schon eine kleine Kultur aufgebaut, indem wir miteinander reden.

Wann wird die Grundlage für die Unternehmenskultur gelegt?

Peter Schein: Eine Organisation, egal ob es sich dabei um eine gewinnorientierte Organisation oder eine Gemeinschaft – welcher Art und Weise auch immer – handelt, wird in der Regel durch eine Einzelperson, ein Paar oder Trio initiiert. Man sagt sich: Wir müssen etwas tun! Wir machen etwas anders – und besser! Das kann auch in bereits bestehenden Organisationen passieren. Nehmen Sie das Beispiel der Dassler-Brüder: Die haben erst gemeinsam eine Sportschuhmarke aufgebaut, um dann doch getrennte Wege zu gehen. Dabei haben Sie eine bestehende Kultur in zwei verschiedene Kulturen aufgespaltet. Was ich damit sagen will:

Menschen haben den Impuls, etwas zu gründen. Das ist der Tag Null einer Kultur.

Peter Schein

Diese Kultur kombiniert die Persönlichkeiten der Gründer. Sie legen gemeinsam Konventionen fest, etablierten einige Werte und einen gewissen Geist. Und diese Dinge sind es, die sich später in den verschiedenen Schichten der Kultur ablagern.

Gibt es so etwas wie zentrale und allgemein geltende Elemente einer erfolgreichen Unternehmenskultur?

Peter Schein: Edgar hat schon Mitte der 1980er Jahre ein Modell entwickelt, das auf der Sozialanthropologie basiert, und aus drei Ebenen besteht. Da haben wir zuerst einmal die Artefakte. Das sind Dinge, die wir sehen, fühlen und hören können. Wie sieht das Gebäude der Organisation aus? Wie sind die Leute in ihren Büros organisiert? Wie wird kommuniziert – intern wie extern? Parallel bestehen Bekundete Werte. Das sind die Antworten, die Ihnen Mitarbeiter und Insider geben, wenn Sie diese fragen, was für sie wichtig ist, was sie schätzen, welche Werte gelebt werden und wie die Mission und die Vision aussieht.

Es gibt Dinge innerhalb einer Kultur, die nicht verhandelbar sind.

Peter Schein

Ebene drei nennen wir die Grundprämissen. Das sind die Dinge, die nicht verhandelbar sind. Die so tief verankert sind und in der Regel von den Gründern oder von den frühen Urhebern der Organisation eingebracht wurden. Diese lassen sich nur schwer ändern.

In Ihrem Buch Corporate Culture Survival Guide bringen Sie drei weitere Ebenen ins Spiel – auf den ersten Blick ist das etwas verwirrend.

Peter Schein: Das stimmt, wir haben deshalb diesmal ein Kreismodell gewählt. Der äußere Kreis ist die sogenannte Makroebene. Diese beinhaltet den Zeitgeist, den Standort und das Angebot – den Kontext quasi. Der innere Kreis steht für die technische Kultur, die von vielen oft als Strategie dargestellt wird. Und der mittlere Kreis ist die soziale Struktur. Wie kommen wir innerhalb der Organisation miteinander aus? Wie interagieren, befehlen und kontrollieren wir? Grundsätzlich ist es wichtig, dass Kultur und Praxis immer in Verbindung miteinander arbeiten. Man muss sich der Struktur der Praxis bewusst sein und man muss auch die Praxis der Struktur erkennen. Diese beiden Dinge sind der Kern jeder Unternehmung.

Edgar Schein: Es ist wichtig, Unternehmenskultur in Ebenen zu differenzieren. Denn eine Unternehmenskultur besteht aus zahlreichen Subkulturen. Ist die Rede vom Marketing, vom Management, vom Standort? All diese Dinge sind Elemente der Kultur. Der allgemeine Begriff “Kultur” wird ohne klare Zuordnung bedeutungslos. So gibt es sicher starre Elemente, die fest über alle Abteilungen verankert sind, wie die Notwendigkeit, Profit zu machen, um die Existenz der Organisation sicher zu stellen. In den verschiedenen Teilen einer Organisation werden Sie jedoch immer verschiedene Kulturen finden und kein gemeinsames Verständnis einer „totalen“ Gesamtkultur.

Würden Sie mir dafür ein Beispiel geben?

Peter Schein: Nehmen wir Sie, nehmen wir getAbstract. Sie haben ein Vertriebsteam, das die Anmeldungen der Abonnements verwaltet, und sie haben ein Rechteteam, das mit den Verlagen zusammenarbeitet. Es ist sehr wahrscheinlich, dass diese beiden Gruppen sehr unterschiedliche Subkulturen haben. Auch Sales und Marketing verfolgen im Detail unterschiedliche Ziele und leben daher auch unterschiedliche Kulturen. Die Kultur innerhalb der Rechtegruppe kann sich sehr von der sozialen Kultur innerhalb der Salesgruppe unterscheiden, auch wenn die technische Kultur ähnlich ist.

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Die Kultur Ihrer Organisation, Ihre gemeinsamen Überzeugungen und Ihr Umgang miteinander, prägt Ihren Erfolg. Sie ist entscheidend für das Engagement, die Produktivität, die…

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Einzelne Abteilungen innerhalb einer Organisation verfolgen verschiedene Ziele, haben unterschiedliche Strategien und agieren daher als Subkulturen. Wie kann man diese komplexe Struktur auf Kurs halten, wenn Veränderungen nötig sind?

Edgar Schein: Wenn wir uns die Frage stellen, wie Kulturveränderungen möglich sind und wie Organisationen es schaffen, effektiver zu werden, ist es unwirksam, bei der übergeordneten Unternehmenskultur anzusetzen. Veränderung und Verbesserung finden innerhalb von Gruppen statt, gleiches gilt für die Strategieentwicklung. Daher ist die Aufteilung der Unternehmenskultur in verschiedene Subkulturen wichtig, nur so können wir über die Dynamik des Kulturwandels sprechen.

Gerne würde ich dennoch kurz noch einmal über die übergeordnete Unternehmenskultur sprechen. Mich würde interessieren, ob es nicht doch Dinge gibt, die diese verändern können?

Edgar Schein: Ändert sich das Machtzentrum, ändert sich auch die Unternehmenskultur. Das passiert bei Fusionen, Übernahmen und Auflösungen. Eben immer dann, wenn sich die Gruppenzusammensetzung ändert und damit ein neuer Kulturbildungsprozess beginnt.

Peter Schein: Da sind wir bei der Herausforderung des nackten Überlebens. Damit meine ich: In einem dynamischen Markt und einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld bestehen und die Herausforderungen in die eigenen Strukturen integrieren. Die Notwendigkeit des Überlebens kann zum Beispiel durch Pandemien, die Wirtschaftskrise vor zehn Jahren oder Strukturbereinigungen in gewissen Branchen in den Vordergrund treten. In solchen Situationen muss sich ein Unternehmen schnell anpassen und ein Teil dieses Prozesses ist es, intern Veränderungen anzustreben. Das alles passiert nicht über Nacht, sondern Schritt für Schritt.

Kulturveränderungen werden aber in Ihren Augen immer eher durch äußere Einflüsse ausgelöst – externe Schocks?

Peter Schein: Ja, große äußere Ereignisse können schnell zu dramatischen Veränderungen führen. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, in den USA oder in Europa würde beschlossen, dass Facebook zerschlagen werden soll. Was passiert dann? Instagram sollte auf Unternehmensebene nicht mehr mit Facebook verbunden sein. Das wäre eine echte Zäsur im Unternehmen, aber die Kultur verändert sich eben nicht von heute auf morgen. Wenn Sie jemandem sagen „Du musst deine Persönlichkeit ändern!“, geht das ja auch nicht einfach so. Sie müssen das Bild von sich selbst und von anderen um Sie herum ändern, das braucht Zeit.

Haben Sie ein Beispiel, wie ein Unternehmen erfolgreich seine Kultur verändert hat?

Edgar Schein: Lassen Sie mich erzählen wie aus Ciba-Geigy und Sandoz das Unternehmen Novartis wurde. Beide Unternehmen, Ciba-Geigy wie auch Sandoz, hatten eine Unternehmenskultur, die um eine „fossile“ Aristokratie herum aufgebaut waren. Als dann in den 1970er und 1980er Jahren weltweit die Chemieunternehmen viel zu viele neue Produkte entwickelten, war klar, dass man nur überleben würde, wenn es gelänge, das Produktportfolio zu schrumpfen. Das allein aber führte nicht zu einem Kulturwandel, es hatte lediglich die Auswirkung, das man das Unternehmen verkleinerte – und Menschen feuerte. Parallel erkannte man die Nachfrage des Marktes nach neuen Medikamenten, und damit kam der Wunsch auf, eine pharmazeutische Abteilung aufzubauen.

Dies führte letztendlich zur Fusion und zur Gründung von Novartis als Dachmarke, oder wie man sagt: Mutterkonzern. Das funktionierte aber nur, weil die Unternehmenskultur sich in allen drei Unternehmen ähnelte, und man die verbliebenen Manager neu verteilen konnte. Alle drei Unternehmen haben Bestand im Markt, alle entwickeln jedes Jahr neue Strategien, und alle drei wachsen aufgrund dieser Konstellation.

Ich denke, es ist wichtig zu erkennen, dass Begriffe wie Führungskultur und Unternehmenskultur sehr spezifisch werden, wenn man über ein Unternehmen spricht und fast nutzlos, wenn man den Begriff unabhängig von einem bestimmten Unternehmen verwendet.

Edgar Schein

Unternehmenskultur allein bedeutet nichts, die Unternehmenskultur von Novartis hingegen ist ein sinnvolles Konzept, das analysiert und verstanden werden muss.

Zusammenfassung (Buch)

Organisationskultur und Leadership

Kulturen verstehen, analysieren und verändern – und vielleicht das eigene Unternehmen retten.

Edgar H. Schein und Peter Schein Vahlen Verlag

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Wie verändert die Digitale Transformation unsere Unternehmenskulturen?

Edgar Schein: Die Digitale Transformation verändert nicht grundsätzlich die Natur des Unternehmens, sondern die Kultur der Mitarbeiter. So verändert es vielleicht die Kultur der Verkäufer aufgrund ihres Alters und ihrer Erfahrung, aber es verändert nicht zwingend auch die Kultur des Führungsteams. Die Digitale Transformation kann die Strategie beeinflussen und verändern, die Arbeitskultur und die soziale Kultur hingegen müssen separat analysiert werden, denn sie wirken sich auf verschiedene Teile der Organisation unterschiedlich aus.

Peter Schein: Man muss also die Frage nach der Digitalisierung oder der Digitalen Transformation für jede Ebene neu stellen, zum Beispiel: Wie hat die Digitale Transformation unsere Makrokultur verändert? Hier kommen die Digital Natives ins Spiel, also die Generation, die im Jahr 2000 und später geboren wurde. Sie nutzen und interagieren ganz anders mit Technologien als die Generationen davor. Denken wir an die technische Kultur, also den Teil, der am stärksten mit der Mission und Strategie verknüpft ist, sorgt die Digitale Transformation wiederum für Veränderungen und auch eine Neuausrichtung der Strategie: Lieferketten, Produktions- wie auch Vertriebsfunktionen werden neu definiert. Beide Fragen – und vor allem die spezifischen Antworten darauf – haben weitreichende und wirklich signifikante Auswirkungen.

Ein Beispiel?

Peter Schein: Nehmen Sie das spanische Modeunternehmen Zara: Dessen Erfolg wäre in einer Zeit ohne Internet gar nicht möglich gewesen. Die Möglichkeiten, Mode und Design so schnell zu verändern, waren in einer weniger vernetzten und digitalisierten Welt schlicht nicht gegeben, weil das Design in Italien oder Spanien stattfindet, die Produktion in Asien – und am Ende alles in Läden auf der ganzen Welt verkauft werden muss.

Wie sieht es auf der Ebene der sozialen Kultur aus?

Peter Schein: Am Anfang nutzten Unternehmen nicht mehr nur Telefonsysteme, sondern auch Voicemail. Im zweiten Schritt folgte die E-Mail. Das hat die Art und Weise verändert, wie Menschen miteinander umgehen und hat damit Auswirkungen auf die soziale Kultur. Und im dritten Schritt folgten immer mehr Versionen von Textnachrichten, sei es SMS oder Instant-Messaging-Chat, und plötzlich nutzten wir Systeme wie Slack oder Teams, die alle „alten“ Kanäle integrieren. Das verändert grundlegend, wie wir miteinander in Beziehung treten. Man muss also die Frage nach Veränderungen durch die Digitale Transformation auf allen verschiedenen Ebenen der kulturellen Praxis betrachten, um zu verstehen, wie sich diese wirklich auf unsere Kultur auswirkt.

Gibt es eigentlich so etwas wie „klassische“ Arten von Unternehmenskulturen?

Edgar Schein: In unseren Büchern sprechen wir eine Reihe von Kulturtypologien an, aber ich glaube nicht, dass es hilft, die Dynamik von Kulturen zu verstehen, indem wir sie in klassische und moderne Arten einteilen. Kulturen sind abstrakt.

Peter Schein: Jede Kultur ist anders, jede Persönlichkeit auch. Aber Leuten hilft es, wenn sie Kategorien erstellen. Sie sind dann in der Lage, ihr Unternehmen einer Kategorie zuzuordnen. So funktioniert der Umgang mit Mehrdeutigkeit und verschiedenem Vokabular. Aber das beschreibt am Ende einfach keine Kultur, zumindest nicht ausreichend. Stellen Sie Ihren Mitarbeiten fünf Fragen, erarbeiten Sie eine Quintessenz und nutzen Sie die Daten, um Ihre Kultur zu beschreiben. Sie stecken dann alle in einen Eimer und erschaffen einen Clan, das kann Menschen helfen. Ich denke aber, dass statische Beschreibungen und Kategorien ein Problem für eine Organisationskultur sind. Denn sie konformieren, kennen schlicht keine Individualität.

Konform ist ein gutes Stichwort: Wie konform müssen Strategie und Kultur sein, damit man von „Erfolg“ reden kann?

Edgar Schein: Wollen Sie ein sehr risikoaffines Unternehmen sein? Wollen Sie auf lange Sicht oder kurzfristig agieren? Das sind Strategiefragen, die Teil dessen sind, was wir technische Kultur nennen. In diesem Sinne ist Strategie eine Teilmenge der gesamten Menge an Kulturen in einem bestimmten Unternehmen. Und jede Strategie hat ihre eigene Kultur, ist aber nicht unabhängig von der Gesamtkultur.

Peter Schein: Kultur ist Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Bei der Strategie geht es wirklich mehr um die Gegenwart und die unmittelbare Zukunft. Strategie lässt ich ziemlich leicht ändern und wenn sie dies nicht tun, verlieren Sie vielleicht Kunden. Kultur ändert sich aber nicht so leicht. Strategie ist manipulierbar, Kultur nicht. Das sind aber nur Ansätze, um Strategie und Kultur zu verstehen.

In Ihrem Buch sprechen Sie von kulturellen Inseln. Würde Sie diese kurz beschreiben?

Edgar Schein: Das ursprüngliche Konzept der kulturellen Insel in meinen frühen Büchern hatte mit der Tatsache zu tun, dass Unternehmen nach Übersee zogen und an Orte gingen, wo andere Kulturen und andere Sprachen existierten. Da sind Konflikte vorprogrammiert. Allerdings: Zwei verschiedene Kulturen sind in der Lage, sich zu verbinden, sich gegenseitig zu verstehen. Sie haben in diesem Fall im Unternehmen ein neutrales Territorium mit einem Vermittler, um sich gegenseitig zu helfen, und ich nenne das eine kulturelle Insel. Hier dominiert bestenfalls keine Kultur die andere, sondern mehrere Kulturen versuchen, gemeinsam zu einer Lösung zu komme – vergleichbar mit einem Komitee, in dem man die Produktionsleute und die Marketingleute zusammenbringt und sagt, gemeinsam müssen sie zu einer Verbesserung der Produktentwicklung beitragen. Auf einer Kulturinsel werden Menschen mit unterschiedlichen Sichtweisen zusammengebracht, das ist wichtig bei Fusionen und auch bei der Akquisition.

Und abschließend: Wie sieht die Unternehmenskultur der Zukunft aus?

Peter Schein: All diejenigen, die für die Gestaltung der Kultur innerhalb ihrer Organisationen verantwortlich sind, müssen anfangen, zu kategorisieren und zu dokumentieren, was in der Kultur um sie herum passiert. Sie müssen Veränderungen bewusst wahrnehmen. Wir haben die Digital Natives erwähnt:

Wenn Sie nicht sehen und akzeptieren, dass die jungen Menschen in Ihrer Organisation anders denken, anders agieren und anders mit der Technologie umgehen als die Menschen älterer Generationen, werden Sie blind dafür bleiben, welche Auswirkungen das auf Ihre gesamte Organisationskultur hat.

Peter Schein

Daher mein Rat: Achten Sie auf das, was die Jüngsten tun und ordnen Sie es den einzelnen Ebenen zu. Niemand wird in Ihrem Unternehmen arbeiten wollen, wenn Sie die Makroebene nicht kulturell in Ihren Arbeitsalltag integrieren. Im Grunde basiert eine zukunftsfähige Kultur vor allem auf einer Sache: Verständnis.

Über die Autoren
Edgar H. Schein lehrte an der MIT Sloan School of Management und ist als Mitbegründer der Organisationspsychologie anerkannter Experte für Organisationskultur. Peter Schein arbeitet als Berater für Strategie und Organisationsentwicklung. In unserer Bibliothek finden sich unter anderem die folgenden Abstracts zu den Büchern von Edgar und Peter Schein: Organisationskultur und Leadership, Organisationskultur und Humble Consulting – die Kunst des vorurteilslosen Beratens.