Besser „kleines Licht“ als großes Ego

Geflügelzüchter kennen das Problem: Halten sie zu viele Hochleistungshühner – dominante und besonders legefreudige Hennen –, wird statt eines Top-Ergebnisses ein trauriger Ertrag generiert. Die gesamte Eierproduktion steigt dann nicht, wie man vielleicht erwarten würde. Sie stagniert nicht einmal. Nein, sie sinkt. Weil die Tiere ihre Energie bei so viel „Konkurrenz“ statt aufs Legen darauf konzentrieren, ihren Status zu etablieren.[1]

Was im Stall die Hennen sind, sind im Sport die männlichen Hochleistungssportler: Vor einigen Jahren wollte ein Wissenschaftsteam ergründen[2], warum Top-Teams mit vielen Stars regelmäßig enttäuschen. Dazu werteten sie Daten von Wettbewerben wie der Fußball-WM 2014 und der NBA aus. Das Ergebnis ähnelte dem vom Hühnerhof:

Zu viele ‚Stars‘ tun einem Team tendenziell nicht gut.

In Mannschaftssportarten wie Basketball und Fußball hängt der Erfolg stark von der Fähigkeit der Spieler ab, als geschlossene Einheit zu agieren. Unkontrollierte Egos sind dabei nicht hilfreich, weil in Wettbewerbssituationen – wie bei einem Turnier oder in einer Liga – ihr Fokus nicht auf der Zusammenarbeit liegt, sondern darauf, ihren Status zu etablieren. Auch auf Kosten der Teamleistung. Das geht so weit, dass sich Spieler gegenseitig untergraben. So hindern sie ihre Mannschaften daran, ihr Potenzial voll abzurufen.

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Die Stärke unsichtbarer Teams

Teams statt Organigramm – was Mitarbeiter wirklich motiviert.

Marcus Buckingham und Ashley Goodall Harvard Business Manager

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(Zu) viele Unternehmen feiern ihre Rockstars

Auch viele Unternehmen feiern einzelne „Stars“. Wer dagegen gemeinsam mit anderen – ggf. sogar über Abteilungsgrenzen hinweg – zur Wertschöpfung beiträgt, wird von Vorgesetzten regelmäßig übersehen und erntet selten Lob – ganz im Gegenteil.

In einer Untersuchung von mehr als 300 Unternehmen haben Forschende festgestellt, dass nur etwa 50 Prozent derjenigen, die nachweislich am meisten zu Teamerfolgen beigetragen haben, ihren Vorgesetzten als besonders leistungsfähig galten.

Einer der Gründe: Ein Teil der besonders engagierten Teamplayer rieb sich in seiner Helferrolle auf und scheiterte daran, den eigenen Job zu erledigen. Jedem fünftem „Star” könnte so etwas nicht passieren: Sie konzentrierten sich ausschließlich auf die eigenen Ziele und kamen nicht einmal auf die Idee, andere zu unterstützen.[3]

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Jeder für sich oder gemeinsam fürs Ganze?

Kräfte bündeln statt gegeneinander richten – warum Kooperation den Wettbewerb schlägt.

Christoph Bauer Books on Demand

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Teamplayer sind langfristig erfolgreicher

Zukünftig wird eine solche Strategie allerdings vermutlich immer weniger aufgehen, weder für Individuen noch für die Organisationen, die sie beschäftigen. Menschen, die die eigenen Interessen über die von anderen stellen, können sehr erfolgreich sein, solange sie unabhängig agieren oder es ihnen gelingt, andere zu übervorteilen. Allerdings stoßen sie an Grenzen, wenn Erfolg darauf basiert, längerfristig produktive Beziehungen zu gestalten – und darauf wird es je länger, desto mehr ankommen, vor allem bei agileren Formen der Zusammenarbeit.

Wo Kollaboration erforderlich ist, haben diejenigen die Nase vorn, die anderen helfen, erfolgreich zu sein.

Weil sie im Gegenzug von deren Netzwerk und Unterstützung profitieren.[4] Das dient nicht nur ihnen persönlich, sondern auch der Organisation, für die sie tätig sind.

Was tun, um Teamplayer zu fördern und zu honorieren?

• Etablieren Sie Teamarbeit als Standard. Bewerten Sie Menschen nicht nur nach individuellen Erfolgen, sondern auch danach, welchen Beitrag sie für andere geleistet haben.
• Besprechen Sie mit Teammitgliedern, welche Schwerpunkte sie in ihrer Arbeit setzen. Welchen Anteil ihrer Zeit investieren sie in persönliche Projekte? Wo kollaborieren sie mit anderen? Wo bringen sie welchen Mehrwert?
• Helfen Sie Menschen, Nein zu sagen. Die Erwartungen anderer können Teammitglieder in eine ungewollte Rolle zwingen. Klären Sie, ob das der Fall ist, und helfen Sie beim Grenzenziehen.
• Seien Sie Teil der Lösung, nicht des Problems. Oft werden ungeliebte Standardaufgaben immer wieder denjenigen übergeben, die sich nicht wehren. Um fair zu delegieren, hilft ein System: Sie können Tätigkeiten beispielsweise alphabetisch oder chronologisch immer wieder an neue Mitarbeitende übertragen, damit niemand übergangen oder übervorteilt wird.

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Give and Take

Is it better to give or to take?

Adam Grant Viking

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[1] W. M. Muir: Group Selection for Adaptation to Multiple-Hen Cages: Selection Program and Direct Responses. In: Poultry Science, Vol 75, 1996.

[2] Roderick I. Swaab, Michael Schaerer, Eric M. Anicich, Richard Ronay, & Adam D. Galinsky: The Too-Much-Talent Effect: Team Interpendence Determines when More Talent is too Much or not Enough. In: Psychological Science, Vol 25, No 1581, 2014.

[3] Rob Cross, Reb Rebele, Adam Grant: Collaborative Overload. In: Harvard Business Review, 2016.

[4] Adam Grant: Give and Take. Weidenfeld & Nicolson, 2014.

Nächste Schritte:
Weitere praktische Tipps und Tricks bietet Fair führen. Das Buch wurde mit dem getAbstract International Book Award 2020 ausgezeichnet. Laut Jury liefert es „nicht weniger als das erforderliche Rüstzeug für zukunftsfähige Unternehmen – eloquent, sachkundig und inspirierend.“