„Nur Fokus führt zu Weltklasse.“

Herr Simon, in Ihrem jüngsten Hidden-Champions-Update untersuchen Sie die Zukunftspotenziale von Unternehmen, die Weltmarktführer in ihren – vermeintlich „kleinen“ – Nischen sind; vor allem im Hinblick auf ein immer erfolgreicheres China. Beginnen wir einmal so: Nach drei Hidden-Champions-Büchern wundert mich, dass es die „versteckten“ Weltmarktführer überhaupt noch gibt – Sie nicht?

Hermann Simon: Da sind Sie nicht allein. Bereits die frühen Reaktionen auf das erste Hidden-Champions-Buch im Jahr 1996 – besonders von Amerikanern – war: Hidden Champions? Das sind doch diese Bastler aus dem Schwarzwald, denen die Globalisierung bald den Garaus machen wird. Und selbst der Initiator der Hidden-Champions-Forschung, der berühmte Harvard-Professor Ted Levitt, fragte mich schon zehn Jahre vorher: Warum sind die Deutschen im Export eigentlich noch so erfolgreich? Er meinte, mittelständische Unternehmen hätten in diesen großen globalen Märkten keine Chance. Aber: Das Gegenteil ist eingetreten. Und das liegt daran, dass die Wirtschaft in Wirklichkeit ganz anders ist, als üblicherweise angenommen wird.

Inwiefern?

Wenn man Leute fragt: „Was ist die Wirtschaft?“, dann erhält man Antworten wie „Automobilfirmen“, „Fluggesellschaften“, „Google“, vielleicht noch „Telekom-Gesellschaften“. Kurz: Die Vorstellung ist, dass die Wirtschaft aus relativ wenigen großen Märkten besteht. Die Realität ist aber völlig anders. Denn es gibt Tausende von kleineren und mittleren Märkten hinter diesen großen Märkten: 98 Prozent aller Märkte sind kleine Märkte, was aber nicht heißt, dass sie regional wären – nein, auch die sind globalisiert. Und jeder dieser Märkte eröffnet die Chance, dass man dort ein Hidden Champion, also ein Weltmarktführer wird.

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Hidden Champions – Die neuen Spielregeln im chinesischen Jahrhundert

Wie mittelständische, kaum bekannte Unternehmen erfolgreich in der Wirtschafts-Champions-League spielen.

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Das heißt, die Fragmentierung, diese Zerstückelung von Märkten, die viele Leute gar nicht so richtig wahrnehmen, ist eigentlich die Überlebensgarantie für Firmen, die in diesen Märkten etwas besonders gut machen: Sie stellen etwas her, von dem nur wenige wissen, dass es existiert, sogar Rendite abwirft – und tauchen deshalb auch auf keinem offensichtlichen Übernahmeradar auf?

Diese Diagnose stimmt. Und es gibt eine beeindruckende Zahl, die das verdeutlicht. Was meinen Sie? Wie viele Zulieferer hat Apple in Deutschland?

Ein Dutzend?

Falsch. Apple hat in Deutschland 767 Zulieferer, von denen keiner einer breiteren Öffentlichkeit bekannt ist. Vom Metall, das für das Gehäuse gebraucht wird, bis zur KI-gestützten Spracherkennungssoftware hinter Siri, die von Professor Jürgen Schmidhuber von der Technischen Universität München entwickelt wurde und auf mehr als drei Milliarden Smartphones installiert ist: In Apples Produkten steckt viel mehr deutsche Wirtschaft, als die allermeisten Nutzer ahnen. Und diese Vielfalt hinter den Produkten – das ist die Welt der Hidden Champions.

Das bedeutet aber auch: Qualität muss hier den Unterschied machen – bei Know-how und Produkten. Anders ist kaum zu erklären, dass diese Zulieferungen nicht woanders herkommen.

Es ist tatsächlich so, dass die deutsche Metallverarbeitung weiterhin Dinge kann, die andernorts bisher nicht möglich sind. Wir reden von hoch spezialisierten Kompetenzen, wo auch das Know-how nicht abverkauft wird. Allerdings: Dass wir über einen deutschen Zulieferer reden, bedeutet nicht, dass der in Deutschland oder nur in Deutschland produziert. Von den deutschen Hidden Champions haben ungefähr 60 Prozent eigene Produktionen in China.

Es gibt mehr als 2000 deutsche Fabriken in China, und nur wenige davon werden von VW oder Siemens betrieben.

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Viele gehören kleineren und mittleren Unternehmen, die hoch spezialisiert und perfekt in die Supply-Chain-Netzwerke von Großunternehmen eingebunden sind.

In Ihrem Buch nennen Sie als Beispiel zwei deutsche Firmen, die Kfz-Kennzeichen und Reißzwecken herstellen und Weltmarktführer sind. Das klingt jetzt für mich nur bedingt hoch spezialisiert und konkurrenzlos: Warum, ganz konkret, ist in diesen Segmenten kein amerikanisches oder chinesisches Unternehmen Weltmarktführer?

Diese beiden Produkte sehen in der Tat „einfach“ aus. Aber das produzierte Blechkennzeichen oder eine von 100 Reißzwecken in der Box im Baumarkt ist nur ein kleiner Teil des Geschäftssystems der beiden Hersteller. Wenn Sie nämlich in 125 Ländern Kfz-Kennzeichen, die alle verschieden sind und auch unterschiedlichen Regulierungen unterliegen, liefern, dann haben Sie vorher ein komplexes Informations- und Logistikproblem erfolgreich gelöst. Oder Sie haben etwas in Ihrem vermeintlich simplen Produkt, das alles andere als simpel ist.

Zum Beispiel?

Nehmen Sie die Firma Flexi. Die stellt Hundeleinen her, die sich aus- und wieder einrollen lassen. Das, sollte man meinen, ist ja das ideale Produkt, um von einer Billigfirma angegriffen zu werden, oder? Und es ist auch schon Hunderte Male passiert, dass zum Beispiel chinesische Unternehmen in diesen Markt vorgestoßen sind, bis hin zu dem Fall, dass Flexi bei Walmart und anderen großen Händlern aus dem Sortiment geflogen und durch günstigere Konkurrenz ersetzt worden ist. Flexis Firmenchef kümmert das aber nicht.

Warum?

Weil er weiß, dass nach drei, spätestens nach sechs Monaten Walmart wieder anruft und sagt: „Können wir doch wieder ins Geschäft kommen? Wir haben so viele Reklamationen des günstigen Konkurrenzprodukts, dass sich das für uns nicht lohnt.“ Das Geheimnis von Flexi-Leinen ist nämlich die Feder darin: Wenn Sie eine Stunde mit dem Hund spazieren gehen, dann zieht er die Leine hundertmal bis zu 8 Meter aus und die Feder zieht sie wieder ein. Das halten billige Federn nicht aus und mittelmäßige nicht besonders lange. In diesem scheinbar trivialen Produkt ist sie also das entscheidende Hightech-Differenzierungsmerkmal, das bis heute niemand produzieren kann. Was am Ende den Nutzen beim Flexi-Kunden signifikant größer macht, als der Preisaufschlag ihm wehtut – und der Firma einen globalen Marktanteil von über 70 Prozent beschert.

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Hidden Champions des 21. Jahrhunderts

Die Neuausgabe des Weltbestsellers: Warum die Hidden Champions im neuen Jahrtausend ihren Erfolg noch ausbauen konnten.

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Wo haben Unternehmen wie Flexi die Weichen richtig gestellt?

Die drei Pfeiler des Hidden-Champions-Erfolges sind, erstens, die Ambition, der Beste in seinem Markt zu sein. Und das bringen viele moderne, aber auch traditionelle Firmen ganz explizit zum Ausdruck. Stihl aus Weiblingen, Weltmarktführer von Kettensägen, sagt zum Beispiel: Wir machen etwas nur, wenn wir die Besten sind. DeepL aus Köln sagt: Wir wollen die beste Übersetzungsmaschine der Welt anbieten. Tests beweisen, dass sie Recht haben! Und es gibt noch viele weitere Beispiele.

Zweitens?

Bleib bei deinen Leisten, lieber Schuster: Nur Fokus führt zu Weltklasse. Sie müssen genau wissen, was Sie für wen produzieren – und das macht einen Markt natürlich dann meist recht klein. Wenn Flexi zum Beispiel die Hundeleinen nur in Deutschland verkaufen würde, wäre das ein winziger Markt. Deshalb ist Fokus als zweiter Pfeiler an einen dritten gebunden: Globalisierung.

Die Globalisierung macht auch Nischenmärkte ausreichend groß für mittelständische Unternehmen.

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Unternehmen, die als Hidden Champions Erfolg haben, haben schon vor Jahren oder Jahrzehnten auf diese drei Pfeiler gebaut – das haben sie alle gemeinsam.

Und was sind demgegenüber die größten Fehler, die man machen kann als Nischenplayer, der eigentlich erfolgreich ist, aber noch erfolgreicher sein könnte?

Die meisten Hidden Champions sind Familienunternehmen, und sehr viele von denen haben ein Nachfolgeproblem: Meist wird die Nachfolge zu spät geregelt oder zu wenig klar. Ein inhaltliches Problem besteht darin, dass Firmen sich zu sehr auf ihre „eigene“ Technologie konzentrieren und das Grundbedürfnis des Kunden, das mit dieser Technologie befriedigt werden soll, aus den Augen verlieren. Darf ich zwei Beispiele geben?

Natürlich.

Zuerst Reflecta: Die waren Weltmarktführer bei Diaprojektoren – und diese Dinger waren weit verbreitet, standen auch in jedem Klassenraum. Ab den 1990er-Jahren wurden sie aber durch Beamer ersetzt, also durch eine ganz andere Technologie, und die Firma hat den Technologie-Übergang nicht geschafft, ist deshalb aus unseren Räumen verschwunden. Bis Mitte der 1970er-Jahre war auch der deutsche Hersteller Aristo Weltmarktführer für Rechenschieber. Damals wurde der elektronische Taschenrechner zum Massenprodukt, und innerhalb von nur drei Jahren war der Markt für Schieber schlicht verschwunden. Beide Fälle zeigen: Der Nutzen der neuen Produkte ist derselbe, die Technologie ist aber eine völlig andere, bessere geworden. Deshalb:

Fokussieren Sie sich auf den Nutzen beim Kunden, nicht auf Ihre Technologie. Wenn es eine Technologie gibt, die den Nutzen beim Kunden besser befriedigt als die, die Sie nutzen, und sind Sie auch noch so stolz darauf, müssen Sie bereit sein, umzusatteln.

Hermann Simon

Sie schreiben, dass die Europäer im Vergleich mit Amerikanern und Chinesen auch bei der Kommerzialisierung neuer Ideen schwächeln und dass jüngere Hidden Champions fehlen, die in den Zukunftsmärkten der Weltbesten mitspielen können. Wie hängt beides miteinander zusammen?

Zunächst: Wir haben ein europäisches Strukturproblem, das in der Zersplitterung besteht und es europäischen B2C-Unternehmen enorm schwer macht, erfolgreich zu sein. Es gibt ein paar Ausnahmen wie Spotify und Skype, aber ich erläutere das mal am Beispiel von Uber: Uber hat sein System einige Jahre in San Francisco ausprobiert und dann eins zu eins auf alle amerikanischen Großstädte ausgerollt. Wenn jemand dasselbe in Berlin macht, ein System also in Berlin ausprobiert, um es dann nach Europa auszurollen, dann muss er 27 Sprachen integrieren und – noch viel schwieriger – 27 Bürokratien überwinden. Das bedeutet also: Der Standard für eine bestimmte Problemlösung im Consumer-Segment wird in aller Regel nicht aus Europa kommen. Ein riesiger Markt, von dem wir uns selbst ausschließen. Bei B2B sieht es ganz anders aus, da sind sehr viele Hidden Champions führend, denn die Prozesse sind hier international weitgehend standardisiert.

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Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia

Global Player, die man nicht kennt.

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Wie sieht es mit den Investitionen aus?

Bei den Start-ups ist in den letzten Jahren einiges besser geworden. Wo der deutschsprachige Raum aber nach wie vor schwach ist, ist bei den Scale-ups. Es gelingt viel zu selten, aus einem Unternehmen, das nach drei Jahren 50 Mitarbeiter hat, in sechs oder weniger Jahren eins zu machen, das 1000 oder in zehn Jahren 5000 Mitarbeiter hat. Und ich glaube, da kommen zwei Dinge zusammen: Erstens ist es in Europa schwieriger, das nötige Kapital dafür, also zwei- bis dreistellige Millionenbeträge, einzusammeln – verglichen mit den USA oder in China. Und wer sich nur aus dem Cashflow weiterentwickelt, wächst halt langsam.

Sich dem Kapitalmarkt zu öffnen, um da auf Augenhöhe mit den Chinesen und Amerikanern zu wirtschaften, hätte manchen Vorteil auch für kleine und mittlere Firmen, das wollen aber viele nicht, denn damit müssten sie natürlich auch Kontrolle abgeben.

Hermann Simon

Zweitens: Sehr viele der Gründer bei uns kommen aus einer technisch-naturwissenschaftlichen Richtung, haben aber keine Ahnung von Wirtschaft. In den USA haben diese Leute meist nebenher noch einen MBA gemacht, die haben also Technik und Wirtschaft verbunden, und das fehlt bei uns – mithin ist das Vertrauen von Investoren in angehende, nach Kapital suchende Unternehmer, die keine Ahnung von Management haben, eher gering.

Das heißt: Wir brauchen mehr Transferstellen an den Unis, die Wirtschaft und Wissenschaft besser verzahnen?

Meines Erachtens wäre es wesentlich effektiver, wenn die Universitäten und die technischen Hochschulen echte Business Schools einrichten würden. Ich habe das zum Beispiel an der Universität Bonn vorgeschlagen, und da sagte der Rektor sinngemäß zu mir: „Klingt gut, aber das trifft wohl auf zu viel Widerstand bei den klassischen Fakultäten.“ Bonn ist mit dieser Argumentation nicht allein, aber wir haben Tausende von Forschern, riesige Forschungsinstitute, die sich mit Neurowissenschaft und Biotechnik beschäftigen, riesigen Zukunfts- und Wachstumsmärkten – und trotzdem kommen nur ganz wenige Gründungen dabei raus.

Und die, die dabei herauskommen, werden dann nicht selten auch als „Einhörner“ direkt wieder verkauft, nicht? Denn „hidden“ ist ja an Universitäten vergleichsweise wenig.

Ja, und die Verkäufe gehen auch nicht nach Köln oder Dresden, sondern fast alle in die USA – fast 80 Prozent. Klar: Die Gründer kriegen dafür einen zweistelligen Millionenbetrag, und der Versuchung können viele anscheinend nicht widerstehen. Was sie nicht sehen: Wenn irgendwer dafür jetzt so viel Geld zu zahlen bereit ist, dann ließe sich mit einem unternehmerischen, längerfristigen Plan noch deutlich mehr verdienen – und das Know-how bliebe hier, vielleicht entwickelte sich dann drumherum sogar ein ganzes Cluster ähnlicher Unternehmen. Noch schlimmer für den Standort ist es dann nur noch, wenn neben den Firmen auch noch die Köpfe dahinter weggelockt werden:

Viele erfolgreiche Gründer gehen mit ihren Produkten ins Ausland, weil Deutschland weniger attraktiv ist. Auch das muss sich wieder ändern.

Hermann Simon

Sie schreiben in Ihrem neuen Buch, dass gerade Innovationsanstrengungen der Konkurrenz entscheidend sind: Sowohl in den USA, aber auch in China wird heute in Unternehmen viel mehr geforscht als bei uns – und zwar auch unter Zuhilfenahme angelockter Forscher. Was blüht europäischen Firmen diesbezüglich?

Ja, ich bin überzeugt, dass die schärfste Konkurrenz der deutschen Hidden Champions aus China kommen wird, und zwar nicht aufgrund der günstigeren Produktionsbedingungen, sondern weil chinesische Unternehmen bei vergleichbarer Größe ungefähr dreimal so viele Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung haben wie die deutschen. Ein konkretes Beispiel: Carl Zeiss, Optik-Weltmarktführer, hat 3300 Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung. Hikvision, chinesischer Weltmarktführer bei Überwachungskameras, hat 9300. Noch im Jahr 2005, als ich Nokia in Helsinki besuchte und die fast 50 Prozent des globalen Mobiltelefonmarktes dominierten, sagten sie mir ganz arrogant, dass sie 19.000 Leute in Forschung und Entwicklung hätten – „Uns kann keiner auch nur annähernd das Wasser reichen!“. Drei Jahre später habe ich in Neu-Delhi einen Vortrag des CEO von Huawei gehört. Er sagte: Wir haben 52.000 Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung. Nun, Sie wissen, wie die Geschichte ausging …

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Was macht Unternehmen wirklich erfolgreich?

Wie deutsche Unternehmen ihren Performance-Rückstand verringern können.

Gunnar Sohn und Hermann Simon Gunnar Sohn

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Ja. Aber das bedeutet, es gibt keine Alternative für Hidden Champions, als in China präsent zu sein, und zwar zunehmend auch mit Forschung und Entwicklung?

Will man erfolgreich sein und bleiben, muss man jede Aktivität an dem Ort der Welt ausüben, wo sie am besten erledigt werden kann.

Hermann Simon

Es existieren einfach komparative Vorteile in China für einige Branchen, und die müssen auch deutsche Firmen nutzen, solange das politisch und moralisch vertretbar ist. Ich kenne zum Beispiel zwei Firmen, die in der Bergwerkstechnologie tätig sind. Die haben ihre Kompetenzzentren nach China verlegt, weil es bei uns keinen Bergbau mehr gibt – dieser in China aber nach wie vor eine große Rolle spielt. Diese Firmen können nicht hier Weltmarktführer bleiben, wenn keine Kunden mehr hier sind. Es gibt aber auch Dinge, die besser in Deutschland erledigt werden können als in China, und das darf auch optimistisch stimmen.

Zum Beispiel?

Alle chinesischen Autohersteller haben Design- und Entwicklungszentren in Deutschland. Ich habe 100 chinesische Autozulieferer getroffen, und alle sagten: Wir wollen nach Deutschland! Mit Forschung und Entwicklung, aber auch mit Produktion, weil wir nur dann irgendwann an den deutschen Standard herankommen. Die chinesischen Mittelständler und Hidden Champions gehen, um das zu schaffen, sehr früh an die Börse und sammeln große Summen Kapital ein, um sie in Wachstum und dann vor allem sehr stark in Forschung und Entwicklung zu stecken. Wenn europäische Hidden Champions sich davon etwas abgucken können, dann wäre für ihre Zukunft viel gewonnen.

Über den Autor
Hermann Simon ist Unternehmensberater und hat an mehreren Universitäten Management und Marketing gelehrt. Er prägte den Begriff der Hidden Champions für mittelständische Weltmarktführer.