„Hauptaufgabe der Personalabteilung muss sein, die Führungsetagen ‚arschlochfrei‘ zu kriegen.“
Herr Rose, New Work oder die neue Arbeitswelt. Wie würden sie die definieren? Was zeichnet sie aus?
Nico Rose: Ich bin mittlerweile kein Freund mehr von solchen Begriffen. Jeder versteht etwas anderes darunter, es ist alles und nichts. Daher würde ich lieber auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu sprechen kommen, der all diesen Definitionen zugrunde liegt und der von Frithjof Bergmann geprägt wurde: Arbeit, die man wirklich, wirklich will. Seit vielen Jahren zeigt sich die Tendenz, dass Menschen sagen: Ich will auch so etwas wie einen psychologischen Erfolg in meiner Arbeit wahrnehmen. Ich persönlich nenne das auch die psychologische Rendite. Sicher benötigen wir alle Geld in unserem wirtschaftlichen System, aber das monetäre Einkommen ist eher eine notwendige Bedingung. Die hinreichende Bedingung ist, dass ich ein psychologisches Einkommen aus meiner Arbeit beziehe. Ich habe Spaß und Freude an dem, was ich tue. Ich habe das Gefühl, dass ich einen echten Mehrwert leiste mit dem, was ich tue. Wichtig ist, dass dabei nicht nur der Blick nach außen gerichtet wird. Wir vergessen in dieser Diskussion häufig den Sinn nach innen: Also zu sehen, dass die eigene Arbeit einen Unterschied macht für andere Leute im Unternehmen. Die eigenen Kollegen sind auch wichtige Stakeholder.
Was bedeutet die neue Einstellung mit Blick auf Arbeitszeit- und Karrieremodelle?
Sicher gibt es einige neue Modelle, in beiden Bereichen. Doch auch ältere haben weiterhin Bestand. Denken wir an Wolfgang Grupp von Trigema, der ganz klar sagt: Das ist mein Laden, das ist mein Kapital. Hier bestimme ich. Und mit diesem patriarchalischen Führungsstil ist er offensichtlich sehr erfolgreich, denn Trigema ist eines der wenigen Textilunternehmen, die noch heute profitabel in Deutschland produzieren können. Auf der anderen Seite gibt es Unternehmen wie SAP, bei denen die Mitarbeiter frei entscheiden, von wo und wie sie arbeiten wollen. Es existiert eine enorme Bandbreite, und jedes Unternehmen muss das Modell finden, was am besten zu den eigenen Zielen passt – das muss nicht zwingend „New Work“ sein. Experten sprechen hier von der sogenannten Äquifinalität: In einem offenen System führen viele Wege nach Rom.
Sie sprachen die psychologische Rendite an. Was braucht es in einem Unternehmen, damit Mitarbeiter sie „erwirtschaften“ können?
Auf einer abstrakten Ebene kann man da vier Faktoren beschreiben. Zuerst muss man selbst erkennen, welchen Zweck die eigene Arbeit für andere außerhalb der eigenen Organisation, aber eben auch für die Kollegen hat. Stichwort: Purpose. Sicher muss man nicht gleich die Welt retten, aber zumindest sollte klar sein, dass die eigene Dienstleistung, das eigene Produkt die Welt für andere Menschen ein wenig besser macht. Der zweite Faktor ist: in Beziehung sein. Je besser ich mit meinen Kollegen kann, desto wohler fühle ich mich. Hier spielt auch das Thema Werte mit hinein. Je mehr die eigenen Wertvorstellungen mit denen des Unternehmens übereinstimmen, desto mehr fühlt man sich ihm verbunden. Gerade als Führungskraft gilt es ja, die Unternehmenswerte vorzuleben. Wenn Sie da etwas vorspielen müssen, werden Sie definitiv nicht glücklich werden.
Das kommt aber doch noch relativ oft vor, oder nicht?
Ja, aber längst nicht mehr so häufig wie vor zehn, zwanzig, fünfzig Jahren. Das fängt schon beim Thema Dresscode an. Einem Manager war in den 1960er-, 1970er-Jahren klar, dass er morgens einen Anzug anzog und eine Krawatte anlegte. Und als Frau eben ein Etuikleid. Es war alles sehr konform und in gewissen Branchen ist es das auch heute noch: Morgens wird die Business-Persona übergestülpt. Alles andere, was einen sonst im eigenen Wesen auszeichnet, interessiert nicht. Ich selbst bin beispielsweise großer Heavy-Metal-Fan. Doch ich hatte einen sehr tollen Chef bei Bertelsmann, der immer sagte: Mach das, wie du willst, ich halte die Hand über dich. Und so bin ich eben als Führungskraft manchmal im Motörhead-T-Shirt zur Arbeit gekommen. Sicher ist Musikgeschmack nicht entscheidend, aber: Wenn ich meine Arbeitsumgebung und damit auch mein Büro ein bisschen so einrichten kann, wie es zu mir als Person passt, geht’s mir besser. Dann bin ich motivierter und engagierter. Daher ist die Frage wichtig: Wie viel von dem, was mich im Kern ausmacht, darf ich mitbringen und zeigen?
Stichwort: Selbstverwirklichung.
Genau, womit wir beim dritten Faktor sind: „Sein mit mir selbst.“ Jeder von uns hat bestimmte Motive, Stärken und Schwächen. Wichtig ist, dass Sie an Ihrem Arbeitsplatz die meiste Zeit mit Aufgaben verbringen, die tendenziell eher die eigenen Stärken bespielen. Wenn sich Ihr beruflicher Alltag nur um Ihre Schwächen dreht oder darum, diese zu kaschieren, werden Sie definitiv kein psychologisches Einkommen generieren. Carl Gustav Jung nannte das Individuation: sich selbst vervollständigen.
Es raubt sehr viel Energie, wenn man spürt, dass man so, wie man ist, am Arbeitsplatz nicht akzeptiert wird. Selbst wenn das nur unterschwellig passiert, kann das schwerwiegende Konsequenzen haben.
Nico Rose
Es zeigt sich allerdings, dass immer mehr Unternehmen lockerer werden, sogar die konservativeren. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass gerade Start-ups gerne von sich behaupten, jeden so zu akzeptieren, wie er ist. Parallel aber nehmen sie die Mitarbeiter komplett in Beschlag – in allen Lebenslagen. Beispiel Google in Kalifornien: Da ist der Arzt auf dem Campus, der Friseur, das Sportstudio, das Restaurant, manche Mitarbeiter wohnen im Trailer auf dem Campus. Unternehmen wie diese wollen 130 Prozent von ihren Mitarbeitern, konservativen Firmen reichen in der Regel 50 Prozent (lacht).
Und der vierte Faktor?
Hier geht es um das „Tun für mich selbst“ und somit um das Thema Frei- und Spielräume. Also: Wie viele Ressourcen habe ich, wie viel Budget, um Dinge gewuppt zu bekommen? Je mehr Raum ich habe, um Dinge gestalten zu können, desto mehr Sinn empfinde ich. Parallel natürlich der innere Freiraum: Inwieweit bin ich Autor meiner eigenen Arbeitsgeschichte? Und das unabhängig von der Tatsache, dass da noch eine Hierarchie über mir besteht oder es Regeln und Compliance-Vorgaben gibt.
Bei all den Dingen spielt auch das Thema Wertschätzung eine Rolle. Wie haben Sie diese in Ihren Zeiten als Vice President bei Bertelsmann zum Ausdruck gebracht?
Eine gute Frage, wenn nicht sogar die schwierigste Frage, die sich besonders junge Führungskräfte stellen sollten. Um hier eine Antwort zu finden, möchte ich einen Schritt zurückgehen. Die Vorbedingung für Wertschätzung ist Respekt. Und Ursprung des Wortes ist das lateinische „respicere“, was mit beachten oder berücksichtigen übersetzt werden kann. Es geht also ums Hinschauen. Den anderen anschauen und sehen, dass der zurückblickt. Es gilt, den anderen Menschen, den Mitarbeiter wirklich zu erkennen: Sind Sie wirklich nah genug am Menschen dran, um seine Stärken zu erkennen? Verstehen Sie, warum dieser Mensch zur Arbeit kommt und was ihn antreibt?
Es gibt nichts Wichtigeres für eine Führungskraft, als die Mitarbeiter genau an- und zu ihnen hinzuschauen.
Nico Rose
Dann sollten Sie herauszufinden, für was jemand überhaupt wertgeschätzt werden möchte. Sie müssen als Führungskraft einen lokalen Dialekt für Wertschätzung entwickeln. Dafür können Sie den einzelnen Mitarbeiter beispielweise einmal fragen, für was er gelobt werden will. Das klingt zunächst merkwürdig, aber es funktioniert. Ich hatte damals beispielsweise eine ältere Mitarbeiterin, die in ihrer Funktion als Assistentin alles für das Team organisierte, Flüge, Meetings etc. Sie bat mich, dass ich einfach regelmäßig in Meetings kurz ihren Beitrag zum Teamerfolg hervorheben sollte. Im Gegensatz dazu bat mich eine junge Mitarbeiterin, die sehr viel für uns reiste und von ihren Reisen immer Bilder – beispielsweise dem Stand auf einer Karrieremesse – sendete, dass ich diese „liken“ sollte. Menschen brauchen unterschiedliche Formen von Zuwendung auf unterschiedlichen Kanälen. Ich habe gesehen, wie viel Mehrwert das bringt, für alle Beteiligten.
Dieses wirkliche Interesse an jedem einzelnen Mitarbeiter lässt sich aber doch gerade in großen Firmen und Teams nur im begrenzten Umfang bewerkstelligen …
So ist es. Das ist ein großes Problem. Damit sind wir bei der Frage: Wie viele Menschen kannst du eigentlich wirklich gut führen? Das sind maximal sieben bis acht. Für jeden Mitarbeiter sollten Sie sich eine Stunde pro Woche Zeit nehmen, mit ihm persönlich reden und herausfinden, was er sich wünscht, wo seine Stärken liegen, was er braucht.
Führung heißt Beziehungen gestalten und dafür zu sorgen, dass es den Leuten gut geht.
Nico Rose
Diese Dialoge zu führen und sich dafür Zeit zu nehmen, das ist für mich der eigentliche Kern von Menschenführung. Besonders dann, wenn Sie in einem Umfeld arbeiten, in dem Ihre Mitarbeiter alle Experten in ihrem Fach sind. Sobald Sie hier anfangen, inhaltliche Arbeit für diese Spezialisten zu machen, läuft etwas verkehrt. Entweder sind Sie daran selbst schuld, weil Sie dem Mitarbeiter zu wenig zutrauen – das passiert oft voreilig. Oder aber, der Mitarbeiter weiß etwas nicht oder traut sich nicht. Das hat dann häufig mit organisationalen Dysfunktionen zu tun. In beiden Fällen ist es an Ihnen, das Umfeld so zu beeinflussen, dass der Mitarbeiter beim nächsten Mal selbst Verantwortung übernehmen kann.
Ein guter Chef nimmt sich demnach aus der eigentlichen Umsetzung raus?
Ja, und das fängt bei den Meetings an. In meiner Anfangszeit wurde ich immer angefragt, wenn andere Abteilungen etwas von meinem Team brauchten – Einladung dank Schulterklappe. Ich habe dann oft abgesagt und gebeten, die jeweiligen Mitarbeiter direkt zu kontaktieren. Sie würden es am Ende ohnehin umsetzen müssen, erklärte ich, als Hampelmann dazwischen erfülle ich keine nützliche Funktion. Hat funktioniert, mit der Zeit. Der zweite Punkt: Wäre ich bei jedem Meeting dabei, käme ich zu nichts anderem mehr. Eine gute Führungskraft kann loslassen.
Viele Menschen wünschen sich flexible Arbeitszeitmodelle. Hat nine to five damit ausgesorgt?
Ich selbst habe damals in meiner Arbeitszeit viel an Fachartikeln und ähnlichen Texten geschrieben. Wenn es meinen Leuten gut geht und die „am Laufen“ sind, dann ist mein Job als Führungskraft getan. In vielen Wochen haben dafür 25, 30 Stunden ausgereicht. Und wenn es machbar ist, würde ich jeder Führungskraft dazu raten, dies auch den Mitarbeitern zu ermöglichen, vorausgesetzt die Art der Stelle lässt das zu. Auch hier gilt wieder: hinschauen, hinschauen, hinschauen. Sicher führt das auch zu Diskussionen. Nicht jeder Job kann von zu Hause oder aus dem Café gemacht werden und die Arbeit am Fließband läuft anders als in einer Redaktion. Aber diese Diskussionen sollte man führen, auf eine produktive Weise.
Welche Aufgabe kommt der Personalabteilung zu, wenn es darum geht, attraktive Arbeitsumfelder zu gestalten?
Mit den Worten des Stanford-Professors Robert Sutton: Eine Hauptaufgabe der Personalabteilung muss es sein, die Führungsetagen „arschlochfrei“ zu kriegen. Das klingt drastisch, aber es geht wirklich darum, ideale Voraussetzungen für die Entwicklung von Menschen zu schaffen – und dazu muss man oben anfangen.
Es zeigt sich, dass in den Führungsetagen oft Menschen mit einer stark ausgeprägten narzisstischen Persönlichkeitsstruktur zu finden sind. Die sind gerade nicht gewillt, gegenüber anderen Menschen Respekt und Empathie zu zeigen.
Nico Rose
Narzissten wollen die Hauptaufgabe einer Führungskraft – also Beziehungsarbeit – gar nicht bedienen, weil sie sich selbst zu sehr im Fokus sehen. Nicht selten haben sie den Job vor allem deswegen bekommen, weil sie sehr selbstbewusst auftreten und sich gut darzustellen wissen. Mein Wunsch an die Personalabteilungen: bei der Auswahl genau hinschauen. Selbstbewusstsein hat wenig bis gar nichts mit Führungseignung zu tun.
Viele Führungskräfte scheuen sicher nicht umsonst die viel geforderte Transparenz.
Richtig. Oft werden Führungskräfte nur von ihren Vorgesetzten bewertet. Entscheidender wäre es, wenn die Mitarbeiter ihre Führungskraft bewerten dürften. Aber man Scheut die Klarheit, die das mit sich bringt. Wenn da in einem Unternehmen viele Führungskräfte ein schlechtes Zeugnis bekommen, wirft das ja Fragen auf, zuvorderst: Wie und warum sind die Leute dahin gekommen? Das wirft dann mitunter auch kein gutes Licht auf die HR-Abteilung und die höheren Führungskräfte, die diese schlecht bewerteten Vorgesetzten in ihre Positionen gebracht haben. Womit wir wieder bei der neuen Arbeitswelt sind. Transparenz ist sicher ein entscheidender Punkt, wenn es um den Erfolg von Unternehmen geht – denn Transparenz führt im besten Fall zu Vertrauen. In manchen Unternehmen werden Führungskräfte schon von den Mitarbeitern gewählt, was dieses Vertrauen quasi messbar macht. Und dann hoffe ich auf die Einführung von echten Expertenkarrieren.
Was meinen Sie damit?
Die meisten Leute werden in eine Führungsrolle bugsiert, weil sie gute Facharbeit geleistet haben. Doch darum geht es ja in der dann angebotenen Rolle meist kaum noch – siehe oben: Beziehungspflege statt inhaltlicher Arbeit. Wir sollten deshalb verstärkt darüber nachdenken, wie wir Menschen eine Laufbahn ermöglichen können, ohne dass sie notwendigerweise die Menschenführung mit übernehmen. Es wäre so vielen geholfen, wenn man die individuell produktiven Menschen aus den Führungsrollen wieder herausnimmt und dort diejenigen platziert, die eben sehr gut in der Beziehungsarbeit sind. Aus meiner praktischen Erfahrung weiß ich, dass viele Führungskräfte gerne wieder „einfach“ als Mitarbeiter arbeiten möchten – weil sie das besser konnten, sich dabei besser fühlten, produktiver waren. Doch dieser „Schritt zurück“ ist derzeit oft gesellschaftlich mit einem Gesichtsverlust assoziiert. „Wie kann man nur?! Man hat es doch endlich in die Führungsriege geschafft!“ – Nichts könnte falscher sein! Wir brauchen Karrieremöglichkeiten für Experten, die auf dem Expertentum aufbauen, und mehr Akzeptanz für Neuausrichtungen von Führungskräften, die der klassischen Karriereleiter entsagen. Damit ist nicht nur den Chefs geholfen, sondern ganzen Organisationen und all ihren Angestellten.
Über den Autor
Nico Rose ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der International School of Management (ISM) in Dortmund. Bis 2018 arbeitete er im HR-Management bei Bertelsmann.
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