„Eine Führungskraft wird nicht für ihre Anwesenheit bezahlt.“

Frau Happich, Sie schreiben in Ihrem Buch, dass es im Leben einer Führungskraft zwei kritische Karrierepunkte gibt. Welche sind das und was macht diese so kritisch?

Gudrun Happich: Die erste schwierige Stufe ist der Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Das nenne ich gerne die „erste Metamorphose“ – einen radikalen Rollenwechsel. Es reicht dann nicht mehr aus, als Fachkraft gut und inhaltlich ein Experte zu sein, vielmehr ist man ab sofort dafür verantwortlich, dass ein Team und seine Mitarbeiter es auf die Reihe bekommen. Oder anders: Als Führungskraft werde ich dafür bezahlt, dass man mich verantwortlich machen kann. Ich muss gemeinsam mit meinen Mitarbeitern ein Ziel erreichen. Lob bekomme ich daher nicht mehr für mein Fachwissen, sondern ich werde plötzlich daran gemessen, ob ich Ziele erreiche. Und das setzt vielen zu, denn Fachwissen ist wie eine Rettungsweste: Es hilft dabei, oben zu schwimmen. Doch wenn das nicht mehr alles ist, sondern ganz andere Kompetenzen plötzlich gefragt werden, stehen viele vor der Frage: Was bin ich eigentlich wert? Dazu kommt, dass der eigene Vorgesetzte einen plötzlich viel mehr kontrolliert – auch das Thema Mikromanagement steht dann im Raum. Zum Glück sind diese Schwierigkeiten in Unternehmen bekannt. Es gibt viele Bücher und Schulungen dazu. Weniger Unterstützung bekommt man beim Wechsel vom mittleren Management ins Topmanagement. Da werde ich nicht mehr dafür bezahlt, mit Fachwissen und Mitarbeitern zu einem Ergebnis zu kommen, sondern auch für Beziehungen, Strategie und Politik.

Man arbeitet nicht mehr im, sondern am Unternehmen.

Genau. Sie müssen dazu auch die Außenperspektive einnehmen. Was bräuchte der Kunde? Mit wem möchten wir strategisch zusammenarbeiten? Wie können wir jetzt Kooperationen und Beziehungen erstellen? Wie bringe ich das Gesamtunternehmen nach vorne? Das heißt, die Themen sind ganz andere und damit auch Ihre Perspektive auf diese. Sie werden dann nur noch wenig Lob hören, dafür mehr Kritik. Oder Sie hören einfach nichts. Wer sich vorher vorwiegend um Themen der „neuen Arbeitswelt“ gekümmert hat – Feedback- und sonstige Kulturen, Transparenzinitiativen, Work-Life-Balance usw. –, kann ob des rauen Tons schon mal ins Schlingern geraten, denn in zahlreichen Topmanagements gelten weiterhin die „alten“ Regeln. Und die müssen Sie kennen, auch wenn Sie diese nicht gut finden.

Aber muss ich auch nach ihnen spielen?

In meinen Beratungen höre ich oft, dass die Menschen sich „nicht verbiegen“ wollen. Es also nicht einsehen, in diesen modernen Zeiten nach alten Spielregeln zu spielen. Ob die nun gut sind oder schlecht, mag ich nicht einschätzen, aber ich sage immer, dass man eine Sensibilität dafür entwickeln muss, dass es diese andere Welt gibt, und man lernen muss, auf dieser Klaviatur zu spielen. Jedenfalls in der Zeit, in der man die Rolle des Topmanagers einnimmt. Und dann kann das auch richtig Spaß machen.

Bevor man einen solchen Job antritt, sollte man sich also Stellenausschreibungen wie auch -beschreibungen gut ansehen. Das Problem: Die sind oft eher wolkig. Wie finde ich im Vorfeld heraus, was man wirklich von mir will?

Fragen Sie im Auswahlverfahren oder beim Bewerbungsgespräch nach, was man von Ihnen erwartet. Das ist eine einfache Frage, die aber kaum jemand stellt. Man traut sich nicht. Doch wenn Sie wissen, was der andere von Ihnen erwartet, haben Sie die Chance, zu sagen: Hey, das ist genau das, was ich kann und machen will. Oder eben nicht. Und das Gleiche gilt an oberster Stelle.

Überraschen Sie den Personaler mit der Frage: Wenn Sie sich für diese Stelle einen idealen Kandidaten backen könnten, wie sähe der aus? Bringen Sie Ihr Gegenüber zum Reden, und hören Sie gut zu. Gehen Sie weg vom klassischen Frage-Antwort-Spiel, bei dem Sie den reaktiven Part übernehmen!

Und wenn Sie eine Runde weiter sind im Auswahlverfahren, haken Sie nach, warum man sich für Sie entschieden hat. „Was hat Sie von meiner Person überzeugt?“ Hinterfragen Sie, ob Dinge in Sie hineininterpretiert werden oder ob die genannten Punkte wirklich zutreffen. Das ist nicht einfach, es braucht ein gesundes Maß an Selbstkritik, aber es ist hilfreich. Aktuell liegt die Kündigungsrate in der Führungsebene in den ersten 18 Monaten bei rund 40 Prozent. Tendenz steigend.

Gehen wir davon aus, dass ich den idealen Platz in einem Unternehmen gefunden habe. Wie überlebe ich die ersten Wochen, ohne in ein Fettnäpfchen zu treten?

Drehen wir den Spieß zwecks Sensibilisierung um: Was kann ich tun, um garantiert in das größte Fettnäpfchen zu springen? Ganz einfach: Sie stellen sich als der Superboss dar. „Ich kann alles. Ich weiß alles. Ich habe Ahnung. Und ich zeig euch mal, wo es langgeht.“ So schaffen Sie es, innerhalb von einer Woche die Mannschaft gegen sich aufzubringen. Ähnlich effizient: Erzählen Sie dauernd von Ihrem alten Unternehmen. „Also da, wo ich herkomme, da haben wir das so und so gemacht.“ Nach spätestens zwei Wochen sagen Ihnen die Leute, dass Sie doch dann bitte wieder dahin zurückkehren sollen (lacht).

Wie geht’s besser?

In den ersten beiden Wochen sollten Sie unbedingt mit allen Menschen, die zu Ihrem Team gehören und mit denen Sie auch abteilungsübergreifend zusammenarbeiten werden, wenigstens einmal gesprochen haben. Und dabei ist es egal, ob Sie das auf dem virtuellen oder analogen Weg tun. All diese Menschen sind schon länger da als sie, von denen können Sie viel über das Unternehmen lernen. Und fragen Sie Ihre neuen Mitarbeiter ganz gezielt, was sie für eine Aufgabe haben, welche Herausforderungen dazugehören und vor allem auch, was sie ändern würden, wenn sie es könnten. Schenken Sie ihnen echte Aufmerksamkeit! Sicher dürfen Sie keine Versprechungen machen und garantieren, dass die gewünschten Veränderungen umgesetzt werden. Doch nehmen Sie die Anregungen mit und bleiben Sie mit den Mitarbeitern in Kontakt.

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Herausforderungen im Führungsalltag

Aus der Praxis für die Praxis – wie Sie die Herausforderungen einer Führungsposition meistern.

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Und als neuer Topmanager?

Beginnen Sie viele Tage vor dem eigentlichen Antritt damit, sich vorzubereiten. Fragen Sie nach Unterlagen, die Sie kennen sollten. Schauen Sie sich die Zahlen des Unternehmens an, den Markt. Steigen Sie gedanklich schon einmal tief in die Materie ein. Und lassen Sie sich an Ihrem ersten Tag vorstellen, vom obersten Chef, vom Inhaber. Das muss nicht lang dauern, es reichen einige Minuten. Wichtig ist das Signal dahinter: Ich stehe hinter dem Neuen! Und dann stellen Sie sich auch noch kurz selbst vor. Zwei, drei Sätze zu Ihrer Person, gerne auch persönliche Dinge. Jedoch nur so persönlich, wie Sie das wollen. Sagen Sie auch gerne, warum Sie sich freuen, neu dabei zu sein, und geben Sie einen kleinen Ausblick, wie Sie sich die kommenden Wochen vorstellen. Merken Sie beispielsweise schon jetzt an, dass Sie in den kommenden zwei Wochen gerne mit jedem ein kurzes Gespräch führen möchten, um jeden im Team persönlich kennenzulernen. Im Idealfall gibt es danach einen kleinen Empfang – nichts Großes, einfach ein paar Getränke und Snacks. Als neuer Manager ist es außerdem wichtig, alle relevanten Schlüsselspieler kennenzulernen – interne wie externe. Fragen Sie hier Ihre Kollegen oder den obersten Vorgesetzten, und lassen Sie sich auch bei diesen Leuten vorstellen.

Wie sieht es mit den Beziehungen zu anderen Führungskräften oder zum eigenen Vorgesetzten aus? Was gibt’s da zu beachten?

Schotten Sie sich auf keinen Fall ab. Sie werden die anderen brauchen. Als Mitarbeiter haben Sie auch mit den anderen Kollegen gesprochen, und nicht anders ist es in der Führungsriege: Auch hier sollten Sie einen regelmäßigen Austausch pflegen.

Führung ist Beziehungsarbeit – auf allen Ebenen.

Und das bedeutet auf Ihren Alltag übertragen: 85 Prozent des Tages sind Sie am Quatschen. Kein Small Talk, sondern Sie sind ständig in Kontakt mit anderen Menschen: Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten, Kunden, Partnern … Daher zählt auch Ihr fachliches Wissen weniger, dafür Dinge wie Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Selbstmanagement mehr. Und ob es irgendwo knarzt, zwischen Kollegen dicke Luft herrscht, erfahren Sie nur, wenn Sie dabei sind. Auch die komischen Vögel in Ihrem Unternehmen werden Sie so erkennen lernen.

Und was mache ich mit so einem Vogel?

Wenn Sie wissen, wer eben ein wenig „anders“ tickt oder über besondere Eigenarten verfügt, haben Sie den ersten Schritt schon gemacht. Im zweiten Fall ist es wichtig, dass Sie lernen, mit diesem Verhalten umzugehen. Und auch wenn viele meiner Klienten das ungern hören: Dieser Vogel war schon vor Ihnen da und wurde nicht gefeuert! Dann hat er meist eine irgendwie geartete Daseinsberechtigung, es braucht ihn irgendwie oder irgendwo. Finden Sie das heraus! Auf diesem Weg werden Sie auch mit diesem komischen Vogel umgehen können. Es geht ja nicht darum, zwingend Dinge zu verändern, vor allem in der Anfangszeit. Es geht darum, einen Weg zu finden, mit diesen Dingen und auch schwierigen Situationen umzugehen. Und da müssen Sie Ihren eigenen Stil finden, der jedoch auch zur aktuellen Situation und zur Unternehmenskultur passen sollte. Nicht immer ganz einfach, klar, aber machbar.

Wie finde ich denn meinen persönlichen Führungsstil?

Zunächst: Viele sind so bemüht, einen guten Job zu machen, dass sie sich verkrampft an irgendwelche Führungsinstrumente klammern. Das kann sehr kontraproduktiv sein. Schalten Sie lieber Ihren gesunden Menschenverstand ein. Dinge wie Agilität und Flexibilität bedeuten für viele auch Zwang, oder zumindest bauen diese Ideale Druck auf, alle nur möglichen Führungsinstrumente zu kennen und zu beherrschen. Irgendwann dreht sich so ein Mensch aber nur noch um sich selbst, weil er immer richtig handeln will. Er verkrampft. Deshalb: Es ist gar nicht wichtig, alles zu wissen – sondern die eigenen Stärken zu kennen und zu verstehen, dass das Fachwissen bei Ihren Mitarbeitern liegt.

Können Sie das an einem Beispiel erläutern?

Eine Klientin von mir hielt sich zum Beispiel für eine sehr schlechte Führungskraft, weil ihr Team aus wirklich guten IT-Experten bestand und ihr Chef zudem auch noch ein absoluter IT-Kenner war. Sie selbst hatte in ihren Augen aber nur wenig Ahnung von IT. In unseren Gesprächen kamen wir dann darauf, dass sie sich ihren Chef zum Vorbild genommen hatte. Aber:

Vorbilder habe nur eine Eigenschaft: Sie sind oft das Gegenteil von uns.

Am Ende definierten wir ihre Rolle als Moderatorin. Als Dirigentin, die das Orchester zusammenbringt. Die Mitarbeiter sind fachlich und inhaltlich Nummer eins. Jeder für sich ist ein Profi, der Dirigent kann es nicht besser. Und seine Aufgabe ist es, das vorhandene Wissen zusammenzubringen und einen Rahmen zu bieten, in dem jeder dieses Wissen optimal anwenden kann. Das ist für mich übrigens der Inbegriff von moderner Führung.

Wie authentisch sollte ich, muss ich als Führungskraft oder Manager sein?

Ich kann jedem nur raten, bei sich selbst zu bleiben. Zumindest im Kern. Sie finden Ihren Führungsstil, wenn Sie sich fragen: Wie möchte ich gerne führen? Was sind meine Stärken? Sicher ist absolute Authentizität nur sehr selten möglich, doch Sie sollten jederzeit glaubwürdig erscheinen. Wenn Sie doppelte Botschaften senden – das berühmte Wasser predigen, aber selbst Wein trinken –, werden Ihre Mitarbeiter Ihnen nicht vertrauen. Aber Vertrauen ist nun mal die Basis jeder Zusammenarbeit.

Wie schaffe ich eigentlich den Sprung vom Mitarbeiter zur Führungskraft – nicht bezogen auf den Vollzug, sondern strategisch, mit Blick auf die eigene Karriere?

Fragen Sie sich zuerst einmal, warum Sie Führungskraft werden wollen. Und seien Sie bei der Antwort ehrlich. Es ist nämlich so, dass Sie sich als Führungskraft für Menschen interessieren müssen. Tun Sie das nicht und wollen die Position einfach des Geldes oder des Titels auf der Visitenkarte wegen, werden Sie schnell verzweifeln. Denn:

Jeden Tag werden Menschen etwas von Ihnen wollen. Nur selten machen Mitarbeiter ‚einfach ihren Job‘. Sie haben Fragen, wollen Klarheit und Feedback. Und Sie sollten all das irgendwann liefern können!

Als Führungskraft ist es deshalb die wichtigste Aufgabe zu wissen, was Ihre Mitarbeiter gerade tun. Oder eben auch nicht. Sich hinter einer geschlossenen Tür zu verstecken, ist also wenig effizient. Sie brauchen dringend ein Interesse daran, mit Menschen gemeinsam Ziele zu erreichen, und müssen dafür Ihr eigenes Ego hinten anstellen können.

Und noch einmal ganz praktisch angedacht: Was kann ich konkret im Alltag tun?

Warten Sie nicht, bis man Sie anspricht. Übernehmen Sie kleine Projekte, zeigen Sie Eigeninitiative oder kreieren Sie ein Leuchtturmprojekt. Übernehmen Sie Verantwortung! Auch wenn das vielleicht Risiko bedeutet. Doch so fallen Sie auf – im Positiven. Selbst wenn mal etwas schiefgeht. Fehler sind menschlich. Wer Einsatz zeigt, wird geschätzt. Fragen Sie sich: Was braucht es in unserem Unternehmen, um Abläufe oder Produkte zu optimieren? Werden Sie zum Problemlöser Ihres eigenen Chefs. Und erinnern Sie sich immer selbst daran: Eine Führungskraft wird nicht für ihre Anwesenheit bezahlt.

Was aber tun, wenn ich einen Fehler gemacht habe? Stichwort: Fehlerkultur.

Es gibt hier immer zwei Fälle: Habe ich selbst den Fehler gemacht oder einer meiner Mitarbeiter? Haben Sie den Fehler gemacht, seien Sie aufrichtig und entschuldigen Sie sich nötigenfalls. Sie brauchen sich aber nicht kleinzumachen. Wenn Sie Verantwortung übernehmen, weil Sie eine Entscheidung treffen, kann auch ein Fehler passieren. Jede Führungskraft macht Fehler und auch hier noch ein Beispiel: Ein Klient meinte einmal, dass er im Vergleich mit seinen Mitarbeitern jeden Tag unheimlich viele Fehler mache. Er sei deshalb sehr froh, sie alle in seinem Team zu haben. Auf der anderen Seite aber meinte er auch, dass es gut sei, dass er diese Fehler mache, nur so könne er Dinge bewegen. Wichtig sei es, nicht stehen zu bleiben oder Fehler zu wiederholen. Und genau das sagte er auch seinem Team – kam sehr gut an. Und es sorgt auch dafür, dass ein Mitarbeiter, wenn ihm ein Fehler unterläuft, sich meldet und eben nicht versteckt und hofft, dass es nicht rauskommt. Als Führungskraft sollten Sie dann Ihren eventuellen Ärger herunterschlucken und gemeinsam schauen, was man tun kann. Gerade bei hoher Schlagkraft muss sich das Team auch untereinander vertrauen können – und dazu gehört besagte Fehlerkultur.

Zusammenfassung (Buch)

Ärmel hoch!

In den oberen Etagen der Unternehmen ist die Luft besonders dünn. Wer sich dahin wagt, braucht gute Überlebensregeln.

Gudrun Happich orell füssli Verlag AG

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Wenn ich aufsteigen will, wechsle ich am besten das Unternehmen? Oder bleibe ich, bis die Beförderung kommt? Was ist mittelfristig erfolgversprechender?

(lacht) Headhunter sagen immer: Wechseln! Da lässt sich mehr Geld fordern. Und es gibt keine Vorbelastung. Doch es kommt wirklich darauf an, welche Ausgangssituation wir haben. Es gibt hierzu diverse Studien und es zeigt sich, dass Menschen, die intern in einem Unternehmen mit einer lang anhaltenden, klaren Linie aufsteigen, erfolgreicher sind als solche, die von extern rekrutiert wurden. Sie kennen die Interna, haben das Netzwerk, wissen um Strukturen und Beziehungen. Und mal ehrlich:

Warum wechseln, wenn es einem in einem Unternehmen gefällt? Wer sich nach vier, fünf Jahren immer noch an seinem Arbeitsplatz wohlfühlt, der passt in meinen Augen auch zur Unternehmenskultur. Der sollte dann dort auch bleiben.

Im Umkehrschluss aber bedeutet das auch: Wechseln Sie, wenn es Ihnen nicht gefällt oder nicht mehr gefällt! Etwa weil sich durch die digitale Transformation und andere Change-Prozesse etwas an der Kultur geändert hat. Und vergessen Sie den Blödsinn, dass Sie als Führungskraft in einem Unternehmen mindestens fünf Jahre bleiben sollten. Das sieht auf einem CV schlicht komisch aus – diese Zeiten sind vorbei.

Gern wurde in den letzten Jahren behauptet, dass sich Hierarchien immer mehr aufweichen. Doch fragt man Führungskräfte und Vorgesetzte, zeigt sich stattdessen, dass viele Mitarbeiter gar nicht mehr Eigeninitiative zeigen oder mehr Verantwortung übernehmen wollen. Nine to five ist und bleibt beliebt. Wieso?

Das kommt wirklich aufs Unternehmen an. Nehmen wir das Unternehmen Gore-Tex. So wie das Produkt der Natur nachempfunden wurde, hält man es dort auch mit der Führung: Die Mitarbeiter arbeiten in autonomen Teams zusammen, wobei je nach Projekt der die Führung übernimmt, der in den Augen aller Mitglieder in diesem Fall die Idealbesetzung ist. Hierarchisch sind aber alle gleichgestellt. Die Firmenleitung hat jedoch irgendwann auch festgestellt, dass das nur bis zu einer Teamgröße von 150 Mitarbeitern funktioniert. Steigt die Anzahl, ist der persönliche Kontakt nicht mehr möglich. Mittlerweile arbeiten weltweit 10 000 Menschen für das Unternehmen, nun aber in entsprechende Zellen aufteilt. Das ist hier also die Grundlage, damit Eigeninitiative funktionieren kann.

Und wenn man nicht so flexibel oder aufmerksam ist, was die Idealgröße angeht?

Besonders schwierig wird es in traditionellen, lange bestehenden Unternehmen oder Konzernen.

Alte Strukturen lassen sich nur schwer aufbrechen und nicht selten arbeiten hier Menschen, die sich genau diese klaren Verantwortlichkeiten und Hierarchien wünschen, weil sie einfach ihre Arbeit machen und dann nach Hause gehen wollen.

Eigeninitiative braucht ein Grundverständnis und das müssen Sie erst einmal schaffen. Stellen Sie die Frage: Wie wollen wir zusammenarbeiten? Wie sieht das mit der Verantwortung aus? Welche Unterstützung und welches Verhalten zeigt die Führungsriege, damit Mitarbeiter motiviert werden, aktiv zu handeln? Klar: Das wird Ihnen in einem neuen Unternehmen, in einem Start-up viel eher gelingen als in einer bestehenden Organisation. Und entsprechend sollten Sie sich diesen Umstand jederzeit bewusst machen, wenn Sie nach einer neuen Aufgabe suchen.

Über die Autorin
Gudrun Happich unterstützt als Executive Business Coach Führungskräfte verschiedener Hierarchiestufen in Wirtschaftsunternehmen. Sie ist zudem Autorin des Buches Ärmel hoch!