Sie wollen überzeugen?

Alle Mitarbeiter in der Abteilung wissen es, nur ihr Vorgesetzter will es nicht hören: Das tägliche Meeting ist reine Zeitverschwendung. Doch der Chef findet, dass es gerade jetzt, wo alle von daheim aus arbeiten, wichtig ist, dass man sich wenigstens einmal am Tag auf den neuesten Stand bringt. Frau Schneider und Herr Meyer reicht es aber nun und sie überlegen, wie sie stellvertretend für das ganze Team den Chef davon überzeugen können, dass ein wöchentliches Meeting viel effizienter wäre.

Streik wäre in diesem Fall sicher eine Möglichkeit, doch ob das nachhaltigen Erfolg zeigt, darf bezweifelt werden. Aussichtsreicher wäre es sicherlich, wenn die beiden in einer ruhigen Stunde schlüssige Argumente sammelten, die darlegen, warum ein wöchentliches Treffen das ganze Team wesentlich effizienter und effektiver arbeiten lassen würde. Wie gelingt das?

1. Immer das Ziel im Auge behalten

Eine gute Argumentation beginnt mit der Frage: Was wollen Sie erreichen? Was ist Ihr Ziel? In unserem Beispiel wollen Frau Schneider und Herr Meyer, dass aus dem täglichen ein wöchentliches Meeting wird. Und damit das passiert, müssen sie den Chef davon überzeugen, dass das für alle Beteiligten mehr Vorteile hat als Nachteile. Sie tragen also Fakten, Behauptungen, Prämissen zusammen, die ihren Chef Schritt für Schritt der Schlussfolgerung näherbringen, dass es für das Team, aber vor allem auch für ihn gut wäre, wenn er dem Wunsch der Mitarbeiter nachkäme.

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Wichtig ist, dass die gesammelten Argumente plausibel und nicht widerlegbar sind. Ebenso sollten sie klar formuliert sein und das Prädikat „kurz & bündig“ verdienen. Es darf kein großer Spielraum für Interpretation bestehen.

2. Auf das richtige Argument setzen

Um andere zu überzeugen, stehen uns und damit auch unseren beiden Protagonisten verschiedene Formen von Argumenten zur Verfügung. Aus diesen gilt es diejenigen auszuwählen, die am besten zur Situation und zum Gegenüber passen. So lassen sich beispielsweise Extrovertierte besser mit Fakten und Introvertierte besser durch Autoritäten oder Plausibilität überzeugen.

Das Faktenargument:
Die wöchentlichen Meetings kosten neben der eigentlichen Meetingzeit jeweils eine Stunde Vor- und Nachbereitung – für alle Beteiligten. Das sind viele Stunden bezahlter Arbeit. Schaut man sich die Themen der letzten Wochen an und dann das, was aus den Meetings resultierte, hätte man die aufgewendete Zeit sicher besser verwenden können, also weniger Geld verschwendet.
Die Behauptung (These) lässt sich überprüfen, es handelt sich um eine Tatsachenaussage.

Normatives Argument: Meetings mit mehr als 8 Personen sind ineffizient.
Der Behauptung werden allgemein geltende Normen oder Werte zugrunde gelegt.

Autoritätsargument:
Der Arbeitsforscher Cal Newport sagt, dass wöchentliche Meetings oft dazu dienen, Produktivität vorzutäuschen.
Die Behauptung wird durch das Hinzuziehen einer Autorität, in den meisten Fällen eines Experten, untermauert.

Analogisierendes Argument:
Teamarbeit kann nur funktionieren, wenn jeder seine Rolle spielen kann – genauso wie es auch am Set eines Films passiert. Wenn alle nur nicken, wenn der Chef etwas sagt – nur damit es schnell vorbei ist –, entsteht nichts Spektakuläres.
Als Beleg der Behauptung wird der Vergleich zu einem anderen Bereich gezogen, der ähnlich dem ist, um den es eigentlich geht.

Indirektes Argument:
In ständigem Kontakt zu bleiben stärkt die Organisation, sagt die HR-Abteilung. Fakt aber ist, dass die Anzahl der Ablenkungen und unsinnigen Chats und Posts rasant gestiegen ist, was nicht zu mehr sozialem Zusammenhalt, sondern gar zu mehr emotionaler Distanz führt.
Das eigene Argument wird genutzt, um das der Gegenseite zu entkräften.

Plausibilitätsargument:
Wenn jeder auf sich selbst schaut, wird auf jeden geschaut.
Die Behauptung erscheint allen „plausibel“ – somit kann sie nur stimmen.

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3. Gute Argumente sind nicht emotional aufgeladen

Herr Meyer weiss, daß er daheim seine Frau am besten mit Argumenten überzeugen kann, die bei ihr Emotionen auslösen. Und auch Frau Schneider setzt bei Diskussionen zu Hause gerne auf die emotionale Schiene. Im Berufsleben haben Emotionen jedoch nichts in einer Argumentation verloren. Hier zählen „harte“ Fakten – oder eben fachliche Autorität.

Gute Argumente sind inhaltlich zwingend und nicht, weil Sie emotional berühren.

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Es zählt also das Interesse beim Gegenüber: Menschen lassen sich nur überzeugen, wenn für sie das Thema relevant ist. Nur dann hören sie der Argumentation überhaupt zu. Unsere beiden Meeting-Revoluzzer könnten im genannten Fall dem Chef beispielsweise die Summe der vergeudeten Arbeitszeit aufzeigen: 5400 Minuten oder eben 90 Stunden pro Woche. Bei zwanzig Teammitgliedern und einer täglichen Meetingzeit von 45 Minuten kommt man nämlich genau auf diese Zahl. 90 Stunden pro Woche für Meetings, die kein relevantes oder nicht einmal ein ersichtliches Ergebnis haben?! Da hört sicher jeder Chef gut zu!

4. Eine schlüssige Argumentationskette

Ist die Aufmerksamkeit geweckt, gilt es, die Argumentation Punkt für Punkt durchzugehen. Dabei gelten diese Regeln für den Aufbau:

1. Die wichtigste, stärkste Behauptung kommt zuerst.
2. Weniger ist mehr: Konzentration auf drei schlüssige Behauptungen.
3. Behauptungen gehen in die Tiefe. Argumente müssen belegbar sein.
4. Die Behauptungen bauen schlüssig aufeinander auf. Jeder Gedanke bereitet den anderen vor, damit jeder beim Zuhören gedanklich folgen kann.

Schlüssige Argumente für Frau Schneider und Herrn Meyer wären beispielsweise:

• Eine Studie beweist, dass weltweit Meetings als Zeitfresser angesehen werden. Wir sind daher in unserem Team nicht allein, können es aber sofort besser machen.
• Sich täglich kurz zu sehen, zu hören, ist sicher in Remote-Zeiten nicht völlig falsch. Doch unser Meeting muss auch unter dem wirtschaftlichen Aspekt angesehen werden – und hier wäre ein wöchentliches Meeting mit einer klaren Agenda effizienter und effektiver.
• Eric Schmidt, der ehemaliger Google-CEO, und Jonathan Rosenberg, ehemaliger Vizepräsident von Google, haben bei Google eingeführt, dass jedes Meeting einen Moderator braucht. Das sollten wir auch für das wöchentliche Meeting einführen. Ich könnte das auf Wunsch übernehmen, sagt Meyer, wenn Sie es nicht selbst machen wollen.

5. Warnung zum Schluss

Sicher gibt es immer auch die Ausnahme der Regel. Doch jede davon zu kennen, wenn es um eine schlüssige Argumentationskette geht, ist utopisch. Dennoch sollte final – also bevor man den Termin zur Diskussion einberuft – die Frage geklärt werden: Gibt es offensichtliche Ausnahmen oder Fälle, die eventuell die Fakten oder die Glaubwürdigkeit der Argumente beeinträchtigen? Den Quellen der Argumentationsbasis darf niemals ein Vertrauensbonus geschenkt werden, besonders wenn die Dinge im Netz recherchiert wurden. Sie sollten Quellen stets doppelt checken und die Expertise von Autoritäten überprüfen lassen.