Teamgeist stärken – die vier wichtigsten Kriterien
1. Kriterium: Verständnis
Beispiel: In Ihrem Unternehmen arbeitet jeder so vor sich hin. Wie die einzelnen Arbeitsschritte und Abteilungen dabei aber miteinander verknüpft sind, ist nicht transparent. Zudem haben die meisten Mitarbeiter keine Ahnung, wie es wirtschaftlich um den eigenen Arbeitsplatz bestellt ist.
In der Regel informieren Führungskräfte die Mitarbeiter zu wenig über die Folgen oder den Erfolg ihrer Arbeit. Anders ausgedrückt: Mitarbeiter kennen oft den aktuellen Spielstand nicht. Wenn Teams effizient arbeiten sollen, muss sich das ändern, meint Kerstin Friedrich. Denn Mitarbeiter müssen nicht nur organisational Teil eines großen Ganzen sein – sondern sich auch so erleben.
Damit das gelingt, braucht es Teamgeist, Transparenz und Kreativität. Das von dem Unternehmer Jack Stack entwickelte Konzept des „Great Game of Business“ beruht auf der Annahme, dass die Mitarbeiter die Spielregeln, also zum Beispiel die wirtschaftlichen Kennzahlen einer Organisation, kennen müssen, um den Unternehmenserfolg mit ihrem Einsatz und ihren Ideen unterstützen zu können. Wichtig ist dabei, dass man nicht einfach „irgendwelche Zahlen“ offenlegt, sondern diese auch erklärt. Nur so haben die Mitarbeiter die Chance, sie auch zu verstehen, in Relation zu setzen und daraufhin einschätzen, wie es um das Unternehmen bestellt ist.
Erklären Sie also: Was wurde gemeinsam erreicht? Wo lässt sich mit innovativen Ideen, die von jedem eingereicht werden können, noch mehr erreichen? Indem man diese Dinge mit einem spielerischen Ansatz angeht, zum Beispiel durch die Einführung von „Challenges“, bleibt es spannend für alle Beteiligten.
Take-aways:
- Eine erfolgreiche Fußballmannschaft kennt nicht nur die Spielregeln, sondern auch die eigenen Laufwege, Stärken und Schwächen sowie den Spielstand. Das Gleiche muss auch für Ihre Mitarbeiter gelten.
- Mit Team-Challenges bringen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, gemeinsam und aus eigenem Antrieb auf ein Ziel hinzuarbeiten.
- Damit alle Mitarbeiter wie Unternehmer denken, müssen sie die Finanzsprache verstehen.
2. Kriterium: Größe
Beispiel: Ihre Meetings dauern ewig und sind wenig effizient, weil einfach zu viele Menschen mitreden? Gerade in Homeoffice-Zeiten werden gerne mal zu viele Kollegen zu einem Teamcall eingeladen: „Tut ja keinem weh.“
Der Psychologe Bibb Latané prägte den Begriff des „social loafing“, was sich mit „sozialem Faulenzen“ übersetzen lässt. Gemeint ist damit: Je größer ein Team, eine Gruppe, desto weniger beteiligt sich der Einzelne. Im Unternehmensalltag zeigt sich das gerne in Meetings: Je mehr Teilnehmer eins hat, desto weniger kommt am Ende meist dabei raus.
Kleinere Gruppen arbeiten in der Regel effizienter. Damit Teams optimalen Erfolg erreichen können, ist es wichtig, genau zu schauen, wer Teil des Teams wird und wie die Verantwortlichkeiten aufgeteilt sind. Unterschieden wird in den meisten Fällen in die folgenden vier Gruppen:
- Managergeführte Teams führen Aufgaben aus. Dabei gibt das Management die Ziele und Rahmenbedingungen vor und kontrolliert die Prozesse.
- Sich selbst führende Teams führen ebenfalls Aufgaben aus, tragen aber auch Verantwortung für die Ausführung und die Steuerung der Prozesse.
- Sich selbst gestaltende Teams können zusätzlich über wichtige Rahmenbedingungen bestimmen, etwa die Teamzusammensetzung.
- Autonome Teams sind für alle Funktionsbereiche selbst verantwortlich.
Take-aways:
- Teamleader müssen darauf achten, dass ihr Team nicht Opfer typischer Urteilsverzerrungen wird, die auf zu wenig Austausch beruhen.
- Mindset, Methode und Umfeld sind die drei großen Ansatzpunkte zur erfolgreichen Teamführung.
- Teamarbeit ist kein Allheilmittel und kann sogar unerwünschte Nebeneffekte haben.
3. Kriterium: Flexibilität
Beispiel: Sie wünschen sich mehr Agilität bei der Teamführung. Doch in Ihrem Unternehmen herrschen einfach noch Strukturen, die vor einigen Jahrzehnten eingeführt wurden. Das sorgt dafür, dass selbst langjährige Mitarbeiter, besonders aber die junge, nachrückende Generation das Unternehmen verlässt.
Im Krieg wie in der Wirtschaft gilt: Wer gewinnen will, muss sich den Gegebenheiten immer wieder neu anpassen. Dieser Satz stammt von Stanley McChrystal, Vier-Sterne-General der US-Army und ehemaliger Befehlshaber der amerikanischen und internationalen Streitkräfte in Afghanistan. Auch das Militär hat früher nach dem Prinzip gearbeitet: Klare Abläufe, strenge Strukturen, immer gleiche Abläufe. Doch das funktioniert in der heutigen Welt nicht mehr überall – weder in kriegerischen Auseinandersetzungen noch in einer globalisierten Wirtschaft.
Stattdessen braucht es Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, um auf die komplexen Herausforderungen zu reagieren, die vor allem durch die digitale Transformation getrieben werden. Für große Unternehmen ist es etwa ratsam, sich in vielen kleinen Teams zu organisieren. Teams, die aber alle an die „eine Sache“ glauben und für diese „kämpfen“. Und wenn das ein General der amerikanischen Armee verstanden hat und seit Jahren erfolgreich propagiert – wie sollten dann selbst die konservativsten KMU künftig noch daran vorbeikommen?
Take-aways:
- Resilienz und Anpassungsfähigkeit sind heute wichtiger als Effizienz.
- Große Organisationen müssen auf Teams aus Teams setzen, um anpassungsfähiger zu werden.
- Wir brauchen ein neues Bild von Führung: An die Stelle des kontrollierenden Befehlsgebers tritt der umsichtige Gärtner.
4. Kriterium: Eigenverantwortung
Beispiel: Sie haben Ihre Mitarbeiter in Teams aufgestellt, doch irgendwie läuft es nicht rund. Ständig gibt es irgendwelche Diskrepanzen zwischen Teammitgliedern und die Ergebnisse sind auch nicht hervorragend.
Das Leben ist kein Ponyhof. Und die Arbeit ist kein Wunschkonzert. Aber gerade deshalb sollten Unternehmen auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzen und sie dazu ermutigen, sich selbst zu Teams zusammenzutun, wo es nötig ist. Besonders wenn man schon einige Jahre miteinander arbeitet, kennt man die Stärken und Schwächen der anderen und kann darauf basierend starke Teams zusammensetzen, in denen alle notwendigen Fähigkeiten vorhanden sind.
Sandy Mamoli und David Mole sprechen hier vom „Self-Selection-Event“ – und der ergibt sich aus den folgenden Schritten:
- Bereitschaftscheck: Sind Ihre Mitarbeiter bereit dafür? Macht die Führungsriege mit? Besteht eine Basis für stabile, funktionsübergreifende Teams?
- Testen: Proben Sie den Ernstfall mit einer kleinen Gruppe von maximal 20 Leuten. Erstellen Sie eine Liste mit den zu bildenden Teams und fertigen Sie zu jedem Teilnehmer ein kleines Foto an. Im zweiten Schritt ordnet dann jeder sein Bild dem Team zu, in dem er arbeiten möchte. Wiederholen Sie es so lange, bis „schlagkräftige“ Teams aufgestellt sind. Ja, das geht auch digital mit den nötigen Tools.
- Zustimmung einfangen: Kommunizieren Sie offen mit den Mitarbeitern und lassen Sie Skepsis auf deren Seite zu. Respektieren Sie, dass nicht jeder gleich hellauf begeistert ist: Das ist bei Veränderungen nie der Fall. Wichtig ist, dass es eine gemeinsame Entscheidung sein sollte und keine von oben aufgedrückte.
- Teams bestimmen: Gemeinsam mit der Führungsriege sollen nun die notwendigen Teams definiert werden. Lassen Sie dabei auch Vorschläge von Mitarbeitern zu.
- Event planen: Suchen Sie nach einem passenden Ort für den Event. Am besten geeignet ist ein großer, offener Raum mit einer Wand für die Visualisierung – oder eben eine digitale Plattform wie Hopin. Und fertigen Sie die Arbeitsmaterialien an (z. B. Checklisten, Teilnehmerfotos, Stoppuhr, Diagramme) bzw. organisieren Sie deren digitale Pendants.
- Regeln aufstellen: Sie sollten es mit den Regeln nicht übertreiben, jedoch einen Rahmen für den Event definieren. Als Ziel sollte gelten: Teams müssen die Fähigkeiten besitzen, eigenständig ihre Ziele erreichen zu können.
- Moderation planen: Sie brauchen jemanden, der durch die Veranstaltung führt. Dieser begrüßt alle, stellt die Regeln vor, spricht klar über die Ziele und erläutert am Ende, wie es weitergeht.
- Direkt nach der Zusammenstellung der Teams sollten die Teams ihre Arbeit aufnehmen.
Zusammenfassung (Buch)
Gemeinsam großartige Teams schaffen
Carl Hanser VerlagTake-aways:
- Feste Teams sind deutlich produktiver als temporäre Teams.
- Wenn Mitarbeiter ihre Teams selbst zusammenstellen, sind sie zufriedener, produktiver und es gibt weniger Konflikte.
- Ihre Mitarbeiter wissen selbst am besten, mit wem sie gut zusammenarbeiten.
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