„Wenn wir eine Aufgabe immer dem geben, der sie am besten erledigt, entwickelt sich keiner weiter.“

Herr Tillmann, viele Unternehmen wünschen sich eine „agile Lernkultur“. Könnten Sie vielleicht kurz beschreiben, was damit gemeint ist?

Thomas Tillmann: Es muss erst mal klar sein, was eine Lernkultur ist. In den letzten Jahren ist deutlich geworden, dass die erfolgreiche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden von vielen Faktoren abhängig ist. In der Vergangenheit waren wir hier sehr engstirnig. Wir haben einfach das Portfolio von Lernangeboten zu optimieren versucht, in der Annahme, dass wenn wir nur die richtigen Angebote bereitstellen und die Mitarbeitenden da reinbringen, läuft das schon. Lernen vollzieht sich jedoch in ganz unterschiedlichen Spielarten: in Seminaren und Programmen, aber auch ganz stark jenseits davon – zu 90 Prozent, um das genau zu beziffern. Und entsprechend spielen ganz viele Einflussfaktoren eine Rolle.

Zum Beispiel?

Es fängt damit an, dass jeder sich fragen muss: Was ist es überhaupt, das ich lernen will? Und warum? Ungefähr drei Viertel der Mitarbeitenden haben gar keine klare Vorstellung dazu. Und wenn ich keine klare Vorstellung habe, was ich lernen will, helfen mir auch umfangreiche Lernangebote nichts. Und so gibt es viele weitere Einflussfaktoren: Finde ich überhaupt Zeit zum Lernen? Kann ich mit diesen vielfältigen Lernressourcen sinnvoll umgehen? Will meine Führungskraft ernsthaft, dass ich das tue? Wie lasse ich das Gelernte in mein Handeln einfließen? Und so weiter.

Das heißt, wir müssen Lernen viel breiter verstehen, über die Bereitstellung von Lernangebote hinausgehend.

Thomas Tillmann

Und was wäre denn in Ihren Augen eine agile Lernkultur?

Agil insofern, als sich dort die Gewichte verschieben und immer mehr Gestaltungsspielraum hin zum Einzelnen geht. Die Autonomie der Mitarbeitenden wächst. Sie müssen das eigene Lernen heute selbst in die Hand nehmen. Und das würde ich als agile Lernkultur bezeichnen. Es ist keine Hierarchie mehr, niemand, der von oben definiert, was Mitarbeitende wissen und können müssen. Es ist an jedem Einzelnen, zu klären: Was brauche ich fürs Lernen? Wie funktioniert Lernen für mich am besten? Und wie will ich mich entsprechend organisieren?

Bei diesem autonomen Lernen können Lernhacks helfen. Lernhacks, die Sie in Ihrem Buch beschreiben. Aber was sind eigentlich Lernhacks?

Wir verstehen unter Lernhacks Tipps, Tricks, Routinen, Kniffe, Praktiken. Ein breites Spektrum an Methoden also, um das eigene Lernen selbst in die Hand zu nehmen, individuell oder gemeinsam als Team.

Zusammenfassung (Buch)

Lernhacks

Lebenslanges Lernen mit Hacks, die Spaß machen und funktionieren.

Thomas Tillmann und Jan Schönfeld Vahlen Verlag

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Auch da gibt es persönliche Präferenzen. Lernthemen sind unterschiedlich, ebenso wie die Freiheitsgrade von Jobs. Entsprechend passen nicht überall dieselben Lernformen rein. Bei dieser Wahl wollen wir unterstützen und haben bewährte Vorgehensweisen in einer sehr kondensierten Form zusammengestellt.

Unser Buch ist also im Grunde eine Art Baukasten von Methoden, aus dem ich mich bedienen kann, eine Sammlung von Anregungen, wie es gelingen kann, Souveränität zu entwickeln.

Thomas Tillmann

Und Souveränität heißt am Ende auch, sich vielleicht nicht sklavisch an die einzelnen Hacks zu halten, sondern die selbst für sich anzupassen.

Sie sagten, dass sich die von Ihnen vorgestellten Vorgehensweisen „bewährt“ haben.

Ja, genau. Wir haben zusammengestellt, was für viele Mitarbeitende gut funktioniert. Wir haben Interviews geführt – sowohl mit Mitarbeitenden als auch mit Führungskräften. Wir haben uns in vielen Unternehmen umgesehen und gesammelt und für uns herausgefunden, was gibt es dort für Dinge, die gut funktionieren. Teilweise haben wir auch selbst Hacks entwickelt.

Wo hakt es Ihrer Meinung nach bei den meisten Firmen, wenn es um das Entwickeln einer Lernkultur geht?

Ich glaube, der größte Fehler ist, zu denken, dass wir das Thema Lernkultur angehen können, indem einfach immer mehr Lernangebote bereitgestellt werden. Ich kenne Unternehmen in Deutschland, die haben inzwischen über 20.000 Lernangebote. Das ist großartig, aber nur für den, der eine klare Vorstellung hat, was er oder sie lernen will und warum. Der eine eigene Antwort darauf gefunden hat, wie man damit gut umgeht und wie man dafür Zeit findet. Diese Rahmenbedingungen sind häufig gar nicht gegeben. Und auf diese Rahmenbedingungen sollte viel mehr Fokus gelegt werden.

Es ist erstaunlich, dass Menschen mit sehr einfachen Dingen sehr gut lernen können – wenn sie wissen, warum sie das tun, und wenn sie dazu motiviert sind.

Thomas Tillmann

Wir können mit schlechten Büchern, in schlechten Kursen und mit schlechten Dozenten erstaunlich gut lernen, wenn wir es zu unserem Projekt machen. Und umgekehrt kann man sagen: Ein Mangel an Relevanz, an Klarheit darüber, warum man das Ganze überhaupt tun soll, kann man eben nicht mit tollen Lernangeboten wettmachen. Es gibt Beispiele von Unternehmen im Mittelstand, die bei Lernangeboten sehr sparsam sind, kaum professionelle Personalentwicklungsstrukturen haben. Das ist zwar einerseits schade. Auf der anderen Seite ist es erstaunlich, wie diese Unternehmen es trotzdem schaffen, ihre Mitarbeitenden bei einem unglaublichen Veränderungstempo sehr erfolgreich mitzunehmen.

Das klingt so, als wären Lernangebote die etwas zu einfache, um nicht zu sagen, faule Lösung von beiden Seiten.

Lernen hat damit zu tun, mich bewusst einer bestimmten Zumutung auszusetzen. Lernen über das passive „Sich-berieseln-Lassen“ hat einen Raum, aber vielmehr geht es darum, was ich aktiv selbst tue. Unternehmen können das Thema auch nur begrenzt outsourcen – auch wenn sie es denn anders glauben mögen. Dieser Ansatz von „Ich bestelle da draußen Dienstleister oder Dozenten oder kaufe entsprechende digitale Ressourcen ein“ funktioniert allein nicht – es muss glaubwürdig in den Alltag und in die Arbeit selbst integriert werden.

Lernen ist ja nicht das Hineinquetschen von irgendwelchen Lernressourcen in den ohnehin vollen Alltag. Sich irgendwo zwei Stunden Zeit einzuräumen, in denen man endlich ein Buch liest oder einen Kurs besucht – das kommt alles in einem breiten Ansatz irgendwo vor. Aber im Wesentlichen geht es darum, Mitarbeitenden herausfordernde Aufgaben zu geben, an denen sie wachsen können. Fragen anzuregen wie: Wie verändert sich unsere Welt, unsere Arbeitswelt, unsere Branche, unser Unternehmen? Was bedeutet das für mich? Und welche kleinen Dinge kann ich heute anders machen, um mich auf diese Zukunft vorzubereiten? Diese Kleinigkeiten, die sich untrennbar mit der Arbeit selbst vermischen, bringen Mitarbeitende wirklich voran.

Die Ressourcen „glaubwürdig“ in den Alltag integrieren ist eine interessante Formulierung. Wie gut Mitarbeitende lernen, scheint ja wirklich grundlegend eine Kulturfrage zu sein.

Unbedingt. Häufig sind relevantes Wissen und Können eigentlich in den Unternehmen bei einzelnen Mitarbeitenden schon vorhanden. Dann geht es vielleicht weniger darum, von außen Inhalte einzukaufen, als vielmehr darum, zu gucken, wie intern Wissen und Können weitergegeben werden soll. Aber hier braucht es entsprechende Rahmenbedingungen. Gibt es einen Anlass und Anreiz, mein Wissen und Können weiterzugeben? In den meisten Unternehmen ist es die erstrebenswerte Position, der anerkannte und vor allem einsame, einzige Experte für irgendetwas zu sein. Und da gibt es überhaupt keinen Reiz für mich, davon wegzukommen und andere auf mein Niveau zu bringen. Natürlich braucht man womöglich eine technische Plattform, um Wissensweitergabe zu organisieren. Da funktionieren aber auch relativ behelfsmäßige, einfache, im Grunde vorhandene Dinge.

Vielmehr scheitert es an kulturellen Faktoren wie Werten, Einstellungen und Normen.

Thomas Tillmann

Woran werde ich gemessen und wie will ich gesehen werden? Was muss ich tun, um hier weiterzukommen? Das ist viel dominanter als irgendwelche technischen Lösungen.

Lernen muss individueller werden. In Ihrem Buch sprechen Sie von unterschiedlichen Lernstilen. Können Sie die grob umreißen?

Früher wurde viel mit den Lerntypen gearbeitet. Es gab den visuellen Typ, den auditiven und so weiter. Das hat ausgedient. Menschen arbeiten in unterschiedlichen Rahmenbedingungen und haben unterschiedliche Prägungen. Und insofern gibt es viele Möglichkeiten, wie man sich in seinem Lernen organisieren kann. Ich finde es hilfreich, eine Analogie zum Thema Produktivität zu bilden: Alle von uns haben unendlich viele Mails und To-dos, über zig Kanäle kommt irgendwas rein. Dabei muss sich jeder für sich irgendwie organisieren und ein eigenes System finden. Man kann To-do-Listen führen, ein Bullet Journal, ein Scrum Board oder sonst irgendwas. Dennoch: Das beste System ist erst mal das, das für mich gut funktioniert. Und es ist unheimlich wertvoll, das Gefühl zu haben, dass man ein System gefunden hat, das für einen selbst funktioniert. Zu wissen, dass man nicht in Panik gerät, wenn drei neue Sachen gleichzeitig aufpoppen. Und so wie das jeder in diesem Bereich Produktivität machen muss, muss das im Grunde jeder auch für den Bereich Lernen machen.

Sie erwähnen auch, wie wichtig die Reflexion über das eigene Lernen ist.

Es gibt Untersuchungen darüber, was Lernerfolg ausmacht. Bei Collegestudenten etwa korreliert der Lernerfolg mit Intelligenz, Fleiß, der Qualität des Dozenten. Am stärksten korreliert er jedoch mit dem, was man metakognitive Fähigkeiten nennt. Dass man also darüber reflektiert, wo man im Lernprozess steht, ob das Lernziel überhaupt noch relevant ist und ob die gewählte Vorgehensweise die richtige ist. Man fragt sich, wie man das Gelernte schrittweise in kleinen Experimenten in seinen Alltag einfließen lassen kann. Kurzum: Man denkt über das eigene Lernen nach. Und das erfordert gar nicht viel Zeit. Dennoch haben viele Menschen ein erstaunlich defizitäres Verständnis von sich in Bezug auf Lernen.

Wenn man eine solche regelmäßige Lernreflexion oder verschiedene Übungen aus Ihrem Buch konstant und ernsthaft umsetzen wollte, müssten Firmen sich aber bewusst sein, dass das auch mit einem Zeitaufwand verbunden ist, richtig?

Ich glaube, man darf sich nicht in der Zeitfrage verbeißen. Die ist auch manchmal ein Vorwand, um nichts verändern zu müssen. Erst wird verlangt, dass man alle möglichen Interessenkonflikte auflöst, bevor irgendwas gemacht wird. Aber das machen wir in anderen Bereichen ja auch nicht. Das ist eine ganz unglückliche Diskussion, die vor allen Dingen außer Acht lässt, dass wir ja zuallererst durch unsere Arbeit selbst lernen, durch die Herausforderungen unserer Arbeit und die Begegnungen, die mit unserer Arbeit einhergehen. Das heißt, die Frage ist weniger, wie viel Zeit kriegen wir da irgendwie reingequetscht, sondern vielmehr, wie gestalten wir unsere Arbeit? Für die Lernreflexion selbst brauche ich nur wenige Augenblicke, wenn ich weiß, wie ich sie angehen muss.

Aber wie stellt man sicher, dass Mitarbeitende wirklich das Gefühl haben, dass eine solche Lernentwicklung tatsächlich gewollt ist?

Es sollte zum Beispiel eine Aufgabe von Führungskräften sein, so etwas viel stärker in den Mittelpunkt von Meetings zu rücken. Gemeinsam darüber nachzudenken, wie sich unsere Welt, unsere Arbeit, unsere Rolle verändert, was auf uns zukommt, welche Fehler passieren und was wir eigentlich wissen und können wollen, um uns weiterzuentwickeln. Es ist wichtig, über diese Fragen zu sprechen. Und da ein Großteil unseres Lernen über die Arbeit stattfindet, wäre es in der Folge wichtig zu klären, wie Arbeit etwa verteilt wird.

Wenn wir eine Aufgabe immer dem geben, der sie am besten erledigen wird, dann wird sich keiner weiterentwickeln.

Thomas Tillmann

Aber das ist ja dann notwendigerweise mit Produktivitätseinbußen verbunden.

Vor allen Dingen muss man sich fragen: Was ist die Alternative? Oder um es so auszudrücken: Wenn jetzt der einsame Know-how-Träger, der das immer so verlässlich gemacht hat, von einem Tag auf den anderen ausfällt wegen Burn-out oder die Firma verlässt, weil er halt anerkannter Experte ist, dann kommen die eigentlichen Probleme auf die Firma zu. Die Zeitfrage und die Produktivitätseinbußen sind eine Einstellungssache und eine Summe von Kleinigkeiten, die natürlich auch zu einem gewissen Grad jeden Tag passieren. Aber man muss sich klarmachen, dass es dennoch wahnsinnig wichtig ist. Viel wichtiger als manches andere. Es gibt so viele Stellen, wo weniger Geld wirksamer eingesetzt werden könnte. Ich kannte eine Firma, da haben die Vorstände angefangen, einen individuellen Lernplan für sich zu entwickeln und diesen zu kommunizieren. Jeder Finanzvorstand erzählte von sich, was er dieses Jahr lernen wollte und warum. Und dann haben die Vorstände in regelmäßigen Abständen über ihren Lernprozess berichtet. Und das fanden Mitarbeitende wahnsinnig interessant, eine Art Orientierungspunkt zu haben, indem man diese Blackbox öffnet. Es kann also schon ausreichen, andere zu ermuntern, Ihren Lernprozess transparent zu machen.

Als Hacks erwähnen Sie auch eher zwischenmenschliche Dinge wie ein Lern-Lunch. Wie wichtig ist eine gute, vor allem vertrauensvolle Beziehung untereinander in Bezug auf Lernen?

Sehr wichtig. Also dieser Begriff Lernkultur versucht ja zum Ausdruck zu bringen, dass da ganz viele, teilweise auch diffuse, schwer zu greifende Rahmenbedingungen mit hineinspielen. Und ein Punkt ist natürlich die Unternehmenskultur mit Dingen wie Vertrauen.

Es fängt ja damit an, dass es mir möglich sein muss, überhaupt zu offenbaren, dass ich irgendetwas nicht weiß, nicht kann.

Thomas Tillmann

Und wenn die Unternehmenskultur, das gar nicht erlaubt – wie es leider oft der Fall ist –, dann wird das meiste von vornherein blockiert.

Über die Autoren
Thomas Tillmann und Jan Schönfeld sind Gründer des Unternehmens Lernhacks, das insbesondere Mitarbeitenden in großen Unternehmen Wege zu eigenständigem Lernen aufzeigt.