„Wenn Sie Eigeninitiative Ihrer Leute möchten, dann müssen Sie Ihnen den Weg ebnen.“

Frau Flick, warum unterscheiden Sie zwischen Management und Leadership?

Michaela Flick: In meiner Funktion als Projektmanagerin ist diese Unterscheidung wichtig: Management ist das Operative, man kann auch sagen das Kontrollierende. Das Abarbeiten von Dingen und das Einteilen von Ressourcen. Leadership hingegen ist sehr visionsgeprägt. Es ist das charismatische Anführen und Mitnehmen von Menschen zu einem übergeordneten Ziel. Antoine de Saint-Exupéry hat einmal gesagt: „Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Das ist Leadership.

Und was versteckt sich hinter dem agilen Leadership?

Sicher könnte ich nun mit den ganzen agilen Managementmethoden kommen, wie eben Scrum, Kanban oder Lean. Doch agil steht im Grunde nur für Beweglichkeit. Der Kopf ist bekanntlich rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann. Agil ist, wer Veränderungen zulässt. Weg von der Einstellung, dass man es schon immer so gemacht hat. Es ist die Akzeptanz, dass es manchmal in eine andere Richtung geht, und der Mut, diesem zu folgen. Und das auch mit der Möglichkeit, Fehler zu machen – dadurch zeichnet sich eine dienende Führungskraft aus.

Was noch?

Eine dienende Führung hält den Mitarbeitern den Rücken frei und sorgt dafür, dass diese tatsächlich so arbeiten können, wie sie es sollen, wie sie es für sinnvoll halten. Sie bläst ihnen aber auch ordentlich ins Segel, um sie auf Kurs zu halten und sie voranzubringen. Für unser Buch haben meine Co-Autorin und ich mit einigen Führungskräften gesprochen, die in unseren Augen schon hervorragende Leader sind. Gefragt nach den wichtigsten Fähigkeiten in ihrer Position gaben sie an, dass Kommunikation, Selbstmanagement und Motivation die drei wichtigsten Faktoren seien. Ich habe mir dann den Spaß gemacht, dieselben Führungskräfte noch einmal zu befragen – und zwar nachdem die Pandemie nun schon anderthalb Jahre unseren Alltag bestimmt. Und was soll ich sagen? Kommunikation steht immer noch an erster Stelle, heute aber gefolgt von Empathie und Sichtbarkeit. Denn Führungskräfte haben in diesen komischen Zeiten viel Fingerspitzengefühl beweisen müssen:

Homeoffice, Homeschooling, Angst, Frust und Sorgen – zahlreiche Mitarbeiter hat das alles vor neue Herausforderungen gestellt. Und mit denen darf und sollte man sie als Führungskraft nicht allein lassen.

Auf der anderen Seite mussten sich Führungskräfte von dem Zwang nach Kontrolle befreien, aber gleichzeitig auch immer sichtbar bleiben.

Mit welchen weiteren Herausforderungen sehen sich Führungskräfte heute konfrontiert?

Die Pandemie hat gezeigt, dass es ohne Hard Skills nicht geht, dass es aber die Soft Skills sind, die den Unterschied machen. Wobei ich hier lieber von Power Skills rede, Soft Skills wertet in meinen Augen die Stärke dieser Fähigkeiten ab. Viele Führungskräfte hatten und haben wirklich mit diesem – oft nur gefühlten – Kontrollverlust zu kämpfen. Und diese Herausforderungen werden bestehen bleiben, da sich schon andeutet, dass die Teams in vielen Firmen nicht mehr zu hundert Prozent in die Büros zurückkommen werden. Das bedeutet: Man muss sich ganz neue Fragen stellen, etwa die nach dem Versicherungsschutz.

Ein Beispiel?

Wenn ich mir in meiner Pause einen Kaffee in meiner Küche mache und stürze, ist das dann ein Arbeitsunfall? Wenn ich auf dem Weg aus dem Bad an den Schreibtisch umknicke, ist dass dann ein Unfall auf dem „Arbeitsweg“? Das klingt erst einmal lustig, doch in Gänze betrachtet wird das noch zu einem riesigen Thema werden. Daneben haben Sie noch das große Thema Mitarbeiterentwicklung: Viele Dinge haben die Mitarbeiter in der Pandemie erstmals wirklich hinterfragt. Ob sie wirklich im richtigen Job sind. Ob es das ist, was sie weiterhin tun wollen. Oder auch ganz unromantisch: Passt mir der Chef noch? Das sind berechtigte Fragen, und wer eine ernsthafte Mitarbeiterentwicklung auf Distanz etablieren will, um weiterhin die passenden Angebote machen zu können, wird sich ordentlich ins Zeug legen müssen.

Sie schreiben in Ihrem Buch, dass Selbstmanagement zu einer Kernkompetenz werden wird. Wie kann ich als Führungskraft dieses Selbstmanagement für mich selbst trainieren oder verbessern?

Viele setzen Selbstmanagement mit Zeitmanagement gleich, das ist es aber nicht. Selbstmanagement geht weit darüber hinaus und beginnt mit den drei Fragen: Wer bin ich? Was kann ich? Was funktioniert für mich? Und so einfach die Fragen sind, so schwer fallen vielen die Antworten. Es geht wirklich darum, zu schauen, welche Rahmenbedingungen bestehen und ob ich innerhalb dieser mein volles Potenzial einsetzen kann.

Selbstmanagement setzt voraus, dass das in zahlreichen Organisationen und Unternehmen noch bestehende Nine-to-five-Denken aufgebrochen wird. Am Ende zählt schließlich das Ergebnis und nicht, ob Sie artig Ihre Zeit abgesessen haben.

Das ist alles nicht neu und dennoch muss es immer wieder gesagt werden, weil es offensichtlich auch schnell vergessen wird. Bezogen auf die Führungskraft ist Selbstmanagement: der optimale Einsatz der eigenen Ressourcen.

Zusammenfassung (Buch)

Futureskills for Leadership

Acht Kompetenzen, mit denen Sie die Zukunft meistern.

Margareta Jäger und Michaela Flick Haufe Verlag

Zusammenfassung ansehen

Okay, jetzt habe ich das geschafft mit dem Selbstmanagement. Ich habe in mich hineingeschaut. Ich habe geschaut, ob ich am richtigen Ort bin, die richtige Rolle habe. Wie schaffe ich es nun, meine Mitarbeiter zu mehr Eigeninitiative und Selbstmanagement zu erziehen?

(lacht) Hätten Sie hier eine Patentlösung, wären Sie sehr reich. Doch das hängt von sehr vielen Faktoren ab. Einerseits ist es eine Persönlichkeitsfrage. Dann ist es aber auch eine Kulturfrage. Ich arbeite mit unterschiedlichsten Menschen aus und in zahlreichen Ländern zusammen und kann Ihnen sagen: Nicht alles, was in unserer westlichen Welt für gut und richtig befunden wird, funktioniert in anderen Ländern auch. In Asien ist es zum Beispiel schlicht nicht an der Tagesordnung, Dinge individuell zu entscheiden. Es gibt auch überall Menschen, für die Harmonie einfach das A und O ist, und Eigeninitiative bedeutet eben auch, das Risiko einzugehen, mit den selbstständig getroffenen Entscheidungen anderen auf die Füße zu treten. Und dann noch das große Thema Unsicherheit: Viele Mitarbeiter halten den Ball flach, weil sie unsicher sind, was sie überhaupt dürfen. Was sind meine Kompetenzen? Wie groß ist mein Handlungsspielraum? Welche Befugnisse habe ich?

In sehr vielen Organisationen ist das mit den Befugnissen und Kompetenzen nicht klar geregelt. Aber genau das sollten Sie tun, wenn Sie eigenverantwortliches Handeln fördern möchten!

Womit wir wieder beim Vertrauen sind …

Ja, ich muss dann als Vorbild auch hinter den Entscheidungen meiner Mitarbeiter stehen. Ich darf dann nicht kommen und sagen: Ja aber, warte mal, so habe ich mir das nicht vorgestellt! Wenn ich Mitarbeitern Entscheidungen übertrage und ihnen Befugnisse einräume, dann muss ich ihnen das dazu nötige Vertrauen entgegenbringen und es muss in Ordnung sein, dass Fehler passieren. Stichwort: Fehlerkultur. Es darf keine Sanktionen gehen, Sie dürfen niemandem die Schuld in die Schuhe schieben. Wenn Sie wirklich echte Eigeninitiative Ihrer Leute möchten, dann müssen Sie Ihnen den Weg ebnen und die Entscheidungen der Mitarbeiter mittragen. Dass heute E-Mails in Unternehmen an riesige Verteiler gehen – CC oder BCC – und Prozesse sich dadurch enorm verlangsamen, ist zu einem großen Teil deshalb entstanden, weil Mitarbeiter schlechte Erfahrungen mit selbstständig getroffenen Entscheidungen gemacht haben und sich nun bei jeder Sache absichern wollen.

Was ist mit der Wertschätzung, wenn etwas gut läuft?

Ein notwendiges und aktuelles Thema in den Unternehmen! Oft wird hier nur der menschliche Aspekt bedacht. Doch es gibt eben auch den monetären. Also ganz platt gesagt: Lohnt es sich überhaupt für den Mitarbeiter, sich den eigenen Hintern aufzureißen? Denn warum sollte jemand, der mit einem Hungerlohn abgespeist wird, Eigeninitiative an den Tag legen und vollen Einsatz zeigen? Loben Sie also die Leute, aber entlohnen Sie sie auch entsprechend.

Wir sprachen schon kurz über die Renaissance der Empathie – aber: Wie viel Einfühlungsvermögen ist für eine Führungskraft überhaupt „gesund“.

Empathie hat nicht zwangsläufig etwas mit „gefühlvoll“ zu tun, sondern mit Feingefühl, mit den „inneren Antennen“. Es geht darum, Zwischentöne wahrzunehmen. Eine empathische Führungskraft kann sich ein Stück weit in den Mitarbeiter hineinversetzen, ohne aber mitzuleiden. Zu wissen, was bewegt mein Team, ohne sich dabei selbst aufzureiben, das ist Empathie.

Sie meinen: Mitarbeiter brauchen keine weitere fürsorgliche Mutti?

Nein. Sie benötigen ein emotional stabiles Vorbild, das auch zwischen den Zeilen lesen kann. Ich bekomme in diesem Zusammenhang oft gesagt, dass aber doch Empathie angeboren ist, oder eben auch nicht. Dazu ein klares Jein. Sicher bringen einige Menschen bessere Voraussetzungen mit. Aber auch jeder andere kann bis zu einem gewissen Punkt Empathie entwickeln. Wir hatten einmal eine Führungskraft, die in der IT tätig war und unter einer Form von Autismus litt. Er war ein begnadeter Informatiker, tat sich aber eben mit der Führungsrolle sehr schwer. Wir haben dann beschlossen, dass er einfach seine Mitarbeiter genau beobachtet und notiert, wie sie auf Dinge reagieren oder eben agieren. Und dann haben wir basierend auf logischer Schlussfolge Muster herausgearbeitet, was dazu geführt hat, dass er sich zu einer empathisch wahrgenommenen Führungskraft entwickelt hat.

Kommen wir zur Kommunikation, sie ist das A und O, wenn es um die Beziehung zwischen Kollegen geht. Was sind die drei wichtigsten Dinge, die es dabei zu beachten gilt?

Das Wichtigste für mich ist eine wertschätzende Kommunikation. Wertschätzend im Sinne von nicht bewertend im negativen Sinn. Wobei das natürlich sicherlich die schwierigste aller Disziplinen ist, weil wir Menschen das oft automatisch und unbewusst tun. Wir alle haben über die Jahre Urteile und Vorurteile entwickelt, und die außen vor zu lassen, ist nicht immer einfach. Das Zweite: Überlegen Sie sich genau: Welche Information benötigt welcher Mensch zu welcher Zeit? Für Mitarbeiter gibt es kaum Schlimmeres, als nicht informiert zu werden. Alle wissen Bescheid und man selbst als Einziger nicht. Da können Sie viel kaputtmachen. Auf der anderen Seite wird in vielen Organisationen aber mit Informationen wild um sich geschmissen. Das kann es auch nicht sein – Stichwort großer Verteiler. Denken Sie immer erst genau nach, an wen Sie Ihre Information adressieren. Sie müssen auch kein großer Redner sein, es reicht, wenn sie klar und deutlich kommunizieren, sodass es nicht zu wilden Interpretationen oder Missverständnissen kommen kann. Und das Dritte: Leben Sie vor, was Sie kommunizieren. Sie werden nicht an dem gemessen, was Sie sagen. Sie werden in erster Linie daran gemessen, was Sie tun.

Kommunikation ist besonders in Zeiten von Veränderungen wichtig. Haben Sie noch einige Tipps, wie ich einen Change-Prozess in einem Unternehmen optimal gestalte?

Ein Change-Prozess funktioniert auch heute noch nur nachhaltig, wenn er top-down organisiert ist. Sicher kann jeder Change-Prozess auch durch eine – wie es immer so schön gesagt wird – Graswurzelbewegung losgetreten werden, doch jede Veränderung muss von Führungskräften und Management getragen werden. Das gibt den Menschen Sicherheit, wenn die Veränderung eben auch vorgelebt wird. Ein erfolgreicher Change-Prozess ist zudem von langer Hand geplant. Warum wollen wir eine Veränderung? Oder warum braucht es sie dringend? Wie binden wir die Leute ein? Wer ist alles betroffen? An welchem Punkt Sie anfangen, ist egal, wichtig ist, dass Sie keinen Schritt auslassen. Veränderungen bewirken bei Menschen zunächst oft Angst, auf die folgt Ablehnung. Und wo es zur Euphorie kommt, flacht sie oft schlagartig wieder ab, wenn sich Wünsche nicht erfüllen.

In vielen Unternehmen ergibt es Sinn, den Change Prozess durch externe Spezialisten begleiten zu lassen. Fremd- und Eigenbild unterscheiden sich oft ungemein.

Gemeinsam entwickeln Sie dann die richtigen Methoden, damit die Veränderung nachhaltig ist. Und wie immer: Kommunikation. Wenn Ihre Mitarbeiter nicht verstehen, warum sich etwas ändern soll oder muss, brauchen Sie erst gar nicht anzufangen. Idealerweise sind alle Mitarbeiter auch zu einem gewissen Grad in die Prozesse miteinbezogen. Dann, vor allem, wenn Sie mit hybriden Methoden arbeiten und genau schauen, was passt zu Ihnen, Ihrem Team, Ihrem Unternehmen, entsteht Agilität. Stellen Sie den Menschen tatsächlich wieder in den Mittelpunkt: Mitarbeiter, Kunden, auch sich selbst. Und seien Sie offen für Veränderungen, damit Sie die Bedürfnisse dieser Menschen immer wieder neu bedienen können.

Über die Autorin
Michaela Flick coacht Führungskräfte und leitet die IPS Akademie, einen Dienstleister für Personalentwicklung.