„Die Welt ist voller steigender Anforderungen und Komplexität – warum sollten Führungskräfte die allein bewältigen?“

Frau Junghans, Frau Schönitz: Was war Ihre Motivation, ein Buch über Co-Leadership zu schreiben?

Junghans: Einer der Gründe war tatsächlich, dass es nicht viel dazu auf dem Markt gab, und schon gar kein Praxishandbuch. Janina und ich waren beide Speakerinnen auf einer New-Work-Veranstaltung zum Thema Shared Leadership – da haben wir uns kennengelernt. Wir haben festgestellt, dass wir immer den gleichen Fragen – und Vorurteilen – begegnen, sei das in Interviews oder eben auf Events. Schließlich hatten wir beide Lust, uns dem Thema Shared Leadership vertiefter zu widmen, einfach, weil wir beide so gern in dem Modell arbeiten. Angefangen haben wir mit einem MVP, einem Blog bei LinkedIn. Und da war die Resonanz super gut. Dann haben wir weiter Literatur zusammengetragen und so ist die Idee zum Buch eigentlich sehr organisch gewachsen.

Was genau ist denn Co-Leadership und wie unterscheidet es sich von zum Beispiel Jobsharing oder Jobsplitting, was man vielleicht an anderen Stellen schon gehört hat?

Schönitz: Der Begriff Jobsharing wird von mir und Stefanie als Basisbegriff genutzt und bedeutet erst mal einfach, dass eine Rolle, ein Job, der ursprünglich mal für eine Person gestaltet wurde, von zwei Personen ausgeübt wird. Das kann jede Art von Job sein, egal ob die Schicht einer Krankenschwester, der Job eines Buchhalters oder einer Rechtsanwältin. Und wenn dieses Jobsharing sich in einer leitenden Funktion befindet, wenn es also um Führung geht, von Themen, Projekten, vor allem auch um das (disziplinarische) Führen von Mitarbeitenden, dann sprechen wir eben von geteilter Führung, dem Co-Leadership bzw. Shared Leadership. Bei einer geteilten Rolle an sich kann man noch unterscheiden, ob die Verantwortung gemeinsam wahrgenommen oder geteilt wird. Eine Acht-Stunden-Schicht kann dann beispielsweise in vier und vier geteilt werden, oder man verteilt die Aufgaben so, dass eine Person den einen Teil übernimmt und die andere den anderen. Werden Aufgaben geteilt, sprechen wir von Jobsplitting. Werden sie gemeinsam wahrgenommen, ist es Jobsharing bzw. in unserem Fall Co-Leadership. Das ist auch, was wir als eine der großen Stärken von Co-Leadership sehen: dass zwei Perspektiven auf ein Thema zusammenkommen, zwei Kompetenzen, zwei Erfahrungsschätze, manchmal auch zwei Netzwerke. Je nach Thema und Aufgabe ergibt dann eins plus eins mehr als zwei.

Von wem sollte denn die Initiative, Co-Leadership im Unternehmen zu etablieren, ausgehen? Von Führungskräften, die sich für die Arbeit in einem Tandem, wie man es ja auch nennt, interessieren oder von HR-Abteilungen, die sagen, das täte dem Unternehmen bzw. der Kultur gut?

Junghans: Das kann von jeder Seite kommen, egal ob von der Personalabteilung, von der Geschäftsführung oder eben von den Führungskräften selbst. Wir haben all diese Optionen schon in der Praxis erlebt und begleitet. Nur die Gründe unterscheiden sich. Individuen sagen zum Beispiel: Ich bin Mitte 50 und arbeite seit vielen Jahren im Vertrieb. Ich möchte eigentlich nicht mehr die ganze Verantwortung haben oder 200 Nächte im Hotel schlafen und viel reisen, das hatte ich. Und ich möchte vielleicht auch in absehbarer Zeit in Rente gehen. Komm, ich hole mir so eine junge wilde Person dazu, die das noch fünf bis zehn Jahre mit mir machen kann und der ich mein Wissen weitergebe, während ich dann langsam meine Zeit reduziere. Zum Beispiel. Vielleicht muss man auch seine Eltern pflegen. Oder es kommt ein Kind auf die Welt und als Vater oder Mutter will man mehr Zeit zu Hause verbringen bzw. braucht einfach eine gewisse Flexibilität. Das heißt nicht unbedingt, dass man in Teilzeit arbeiten muss. Aber:

Vollzeit bedeutet halt ganz oft mehr als 40 Stunden die Woche – denn die Verantwortung gibst du ja auch im Urlaub nicht ab.

Genauso gibt es aber auch Graswurzelinitiativen, die von HR gestartet werden, weil die sich sagen: Wir suchen jetzt mal drei Piloten. Dafür machen wir Budget frei, ziehen das erfolgreich durch und zeigen, dass es geht. Ohne HR geht’s nämlich nicht. Und ohne die Geschäftsführung als Sponsor auch nicht. Also egal von welcher Seite man sich nähert, die Personalabteilung und die Geschäftsführung müssen dahinterstehen.

Hat denn alles, was Sie eben aufgezählt haben, die gleichen Erfolgschancen?

Schönitz: Alles kann erfolgreich sein. Wir haben aber auch bei all diesen Herangehensweisen schon Misserfolge erlebt. Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn die Geschäftsführung nicht wirklich von der Idee überzeugt ist. Obwohl erfolgreiche Graswurzelinitiativen auch sehr gut sind, um letzte Zweifel zu beseitigen. Wenn man das Modell nämlich mal ausprobiert, hat man plötzlich aussagekräftige Ergebnisse, die man der Geschäftsleitung vorlegen kann: Vielleicht waren die Leute weniger krank, Projekte erfolgreicher, weil sie auch über die Ferienzeit gut weitergeführt werden konnten usw. Wichtig ist aber sicher auch, dass die, die es machen, wirklich Lust darauf haben. Jemanden dazu zu verpflichten, in so ein Modell zu gehen, der da eigentlich selber gar keine Lust drauf hat, bringt natürlich nichts.

Was denken Sie denn, hält Unternehmen oder Führungskräfte heute noch davon ab, ihren Mitarbeitenden Co-Leadership zu ermöglichen? Jobsharing an sich gibt es ja schon eine ganze Weile …

Schönitz: Das ist eine gute Frage. Mit der haben wir uns auch viel beschäftigt, weil, wie Sie sagen, so neu ist die Idee eigentlich gar nicht. Schon in den 80er-Jahren ist der Begriff Co-Leadership aufgekommen und in den letzten Jahren ist er immer irgendwie im Gespräch geblieben. Trotzdem würden wir unterm Strich sagen, dass es noch ein neues Modell ist. Gerade im deutschsprachigen Raum gibt es noch nicht so viel Erfahrung damit. Und immer, wenn was neu ist, sind auch erst mal Bedenken da.

Was sind denn so typische Bedenken, die Sie immer wieder hören?

Schönitz: Dass Leute finden, es sei ein „Mutti-Modell“ und entsprechend ja nur für Leute, die ihre Karriere sowieso schon an den Nagel gehangen haben. Dass man damit Weiterentwicklung vergessen kann. Daneben befürchten viele auch, dass sie dann alles zweimal sagen müssen und generell einen doppelten Aufwand haben. Und natürlich gibt es auch immer Bedenken, was die Kosten angeht. Selbst wenn die Personen 50:50 arbeiten würden, komme es ja zu mehr Kosten: Nebenkosten, Ausstattung – ich habe tatsächlich auch schon den Einwand gehört: „Dann brauchen wir ja zwei Laptops!“ Doch all diese Bedenken kann man sehr gut widerlegen. Das tun wir auch mit unserem Buch. Da haben wir die tollsten Beispiele von Tandems, die auch gemeinsam Karriere gemacht haben. Es gibt Männertandems, gemischte Tandems, Menschen, die in Tandems arbeiten, die nichts mit Familie am Hut haben – das ist gerade auch für die Menschen wichtig zu hören, die das Mutti-Modell-Argument vorbringen. All diese Beispiele zeigen, dass nicht alles doppelt gemacht werden muss.

Zusammenfassung (Buch)

Co-Leadership

Eins plus eins ist mehr als zwei: So funktioniert Co-Leadership.

Janina Schönitz und Stefanie Junghans Vahlen Verlag

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Junghans: Man kann diesen Bedenken und Vorurteilen zwar begegnen. Aber für die Gegenargumente muss man erst mal offen sein. Wir stellen das einfach immer wieder fest: Die Grenzen sind im Kopf. Und diese Grenzen haben ganz viel damit zu tun, wie eine Person sozialisiert ist, in welchen Arbeitsstrukturen sie aufgewachsen ist und wie sehr sie sich mit alternativen Arbeitsmodellen beschäftigt hat. Das beste Beispiel ist jetzt gerade letzte Woche in meinem Feed aufgetaucht: Es gibt jetzt in Bremen eine Doppelspitze im Wirtschaftsressort, und da wurde sich beschwert, dass das ja gar nicht gehe, das sei eine Verschwendung von Steuergeldern. Es wurde mit typischen Vorurteilen gegen das Co-Leadership argumentiert, anstatt zu schauen, welche Vorteile diese Form der Besetzung hier haben könnte und an welchen anderen Stellen Kosteneinsparungen vorgenommen werden könnten oder vielleicht sogar schon vorgenommen wurden.

Sie haben eben schon den Begriff „Mutti-Modell“ erwähnt. Haben Sie, speziell als Frauen, denn auch schon die Erfahrung gemacht, dass Leute das Modell belächelt haben, nach dem Motto: „Man macht da ja nur einen halben Job“?

Junghans: Ich glaube, wir haben beide alle Erfahrungen gemacht. Wir haben Begeisterung erlebt bei Männlein und Weiblein, wir haben Fragezeichen erlebt, die sich haben ausräumen lassen. Aber wir haben auch absolutes Unverständnis erlebt. Und da sind wir dann irgendwann bei den erwähnten Grenzen im Kopf. Denn auf dem Papier können wir alles widerlegen. Wir können argumentativ erklären, wo es sich lohnt. Aber für manche Menschen ist es einfach ein undenkbares Modell, wie es für manche Menschen ein undenkbares Modell ist, dass man vielleicht auch mal Pause macht oder sechs Wochen Urlaub. Das Unverständnis gilt manchmal aber auch eher der Teilzeit. Wirklich viele glauben, Co-Leadership bedeute automatisch Teilzeit. Ich denke, das ist, weil wir es eben auch sehr oft unter dem großen Banner Vereinbarkeit vorstellen. Und ja, natürlich kann es auch Teilzeit sein. Aber es ist eben auch einfach Flexibilität. Und es ist neue Arbeitswelt. So geht moderne Führung und davon profitieren alle. Und das ist vollkommen unabhängig davon, in welchen Stundenanzahl gearbeitet wird.

Schönitz: Es ist insofern auch interessant, weil es Doppelspitzen schon lange an verschiedenen Orten gibt. In der Politik sind sie total gängig – und da sagt ja auch keiner, das sei ein „Mutti-Modell“. Oder es gibt tolle Beispiele aus der Gesundheitsbranche, Chefarztposten, Oberarztposten, die gemeinsam wahrgenommen werden, weil das eben auch Jobs mit hoher Verantwortung sind, wo viel Expertise aus verschiedenen Fachgebieten gefragt ist. Zu einem Oberarzt geht dann auch niemand und sagt, er arbeite in einem „Mutti-Modell“. Mit solchen Beispielen von links und rechts lassen sich aber auch viele gut überzeugen.

Neben diesen Argumenten: Was sind denn einige der Vorteile für Unternehmen?

Schönitz: Führungstandems sind grundsätzlich schneller und resilienter. Das kommt auch den Kosten zugute: Wenn man sich anschaut, wie viel so ein Team wuppt, wie schnell die Entscheidungen gehen, wie resilient die getroffen werden, weil da einfach vier Augen draufschauen und zwei Gehirne und zwei Perspektiven daran arbeiten, dann kommt einfach wirklich gut was bei rum. Es entstehen also keine Mehrkosten. Vielmehr zeigen Studien und auch Befragungen, dass Führungskräfte, die in Tandems führen, deutlich innovativere, kreativere Ergebnisse erzielen. Und sogar, dass Fluktuationskosten bzw. Ausfallkosten sinken.

Junghans: Ich glaube auch absolut, dass Organisationen, die sich neuen Modellen wie diesen öffnen, zukunftssicherer sind. Sie starten das vielleicht, weil sie am Markt besser sein oder attraktiver für Arbeitnehmende werden wollen. Trotzdem fangen sie damit an, Dinge auch mal neu zu denken. Denn auch Organisationen haben Grenzen im Kopf, die es zu überwinden gilt. Und genau dafür kann das Modell auch gut sein.

Wenn man in einem Führungstandem arbeitet, muss man sich ja doch etwas zurücknehmen und in den Dienst der Sache stellen, weil man dann ja immer gemeinsam verantwortlich ist. Das ist nicht jedem gegeben, oder?

Schönitz: Das ist tatsächlich so! Also wir sagen immer wieder:

Co-Leadership ist für jede Position denkbar, aber nicht für jede Person.

Und das ist auch völlig in Ordnung. Wenn Leute sagen, das ist nicht mein Ding, ich bin gerne Rampensau, ich mag auch, wenn mein Name als Erstes steht, dann ist das auch in Ordnung. Man muss als Person schon dafür geeignet sein. Trotzdem bedeutet es nicht, dass man sich komplett rausnimmt und überhaupt nicht mehr sichtbar sein darf. Man bleibt trotzdem ein Individuum, auch in einem Tandem. Man kann trotzdem selbst definieren, wer wann wie wo dabei ist, auf einer Bühne steht, einen Vortrag hält, ein Projekt leitet, was auch immer. Also man geht nicht komplett unter in einem Tandem.

Welche Personen sind denn für Co-Leadership geeignet?

Schönitz: Es braucht ein gewisses Maß an Kooperationsfähigkeit, Kompromissfähigkeit sowie ein sehr hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit. Also Personen mit der Einstellung „Ich entscheide alleine und werde nicht gerne hinterfragt.“ sind wahrscheinlich nicht die geborenen Co-Leader. Man muss schon bereit sein, seinen Co-Leader bzw. seine Co-Leaderin in Entscheidungen miteinzubeziehen, Entscheidungen zu diskutieren, vielleicht auch mal unterschiedlicher Meinung zu sein und dann Kompromisse zu finden. Vor allem aber auch, Konflikte auszuhandeln – und dann nach außen eine Meinung zu vertreten.

Das ist ein großer Erfolgsfaktor für die Arbeit im Tandem: Hinter Entscheidungen zu stehen, die man persönlich anders getroffen hätte, aber gemeinsam im Tandem als Kompromiss erarbeitet hat.

Es ist nicht ein völliges Verbiegen, aber es ist schon, sich in den Dienst des Themas, des Teams zu stellen und sich selbst zurückzunehmen, wie Sie das gesagt haben.

Sie haben vorhin schon erwähnt, dass Co-Leadership ein Modell ist, das für Flexibilität steht und für moderne Führung. Glauben Sie denn, dass dieses Modell auch gesellschaftlich positive Auswirkungen haben könnte, wenn es von mehr Unternehmen umgesetzt würde?

Junghans: Ich glaube, das denken wir beide. Unser Buch hat ja auch den Untertitel: „Jobsharing als Antwort auf eine veränderte Arbeitswelt“. Wir stellen in der Arbeit mit Tandems immer wieder fest, dass alles damit anfängt, dass man sich die Frage stellt: Wer bin ich? Welche Werte bringe ich mit? Welches Führungsverständnis habe ich eigentlich? Und wer will ich für mein Team sein? Das sind Fragen, mit denen sich Führungskräfte heute wie auch in Zukunft immer mehr auseinandersetzen müssen. In der heutigen Arbeitswelt können Führungskräfte einfach nicht mehr das Verständnis haben: „So, ich bin jetzt der Chef oder die Chefin und ich bestimme einfach.“ Sie müssen darauf schauen, wer das Unternehmen ist, das Team, welche Rahmenbedingungen es gibt und welche Bedürfnisse alle Beteiligten haben.

Führungskräfte sind nach wie vor organisationsprägend. Sie sollen die Werte des Unternehmens vertreten und sie sollen das Unternehmen auch weiterdenken.

Die Diversität, die vielen Facetten, die das Modell haben kann, sind das, was uns gesellschaftlich nach vorne bringt. Und ich glaube, Co-Leadership kann so was auch befruchten.

Schönitz: Das hast du sehr schön gesagt. Gerade das letzte Schlagwort „Diversität“ finde ich wichtig zu unterstreichen. Ich glaube, noch vor ein paar Jahrzehnten wurde eine Führungskraft gerne in eine Schablone gepresst. Die hatte so und so zu sein, musste durch Schulungen gehen und dann sollten möglichst alle Führungskräfte gleich sein. Und ich bin ganz froh, dass sich das gesellschaftlich verändert hat und dass Individuen mit ihren ganz individuellen Stärken und Schwächen im Unternehmen auftauchen dürfen. Du bist heute nicht mehr als Führungskraft „ungeeignet“, weil dir in Spalte 13 noch ein halber Punkt fehlt. Das Co-Leadership-Modell zeigt eben besonders gut, dass genau diese Unterschiedlichkeit von Menschen auch sinnvoll genutzt werden kann. Dass jeder andere Stärken und Schwächen in das Tandem einbringt, von denen man gegenseitig profitiert und die man gegenseitig ausgleicht. Auch der Mental Load der jeweiligen Co-Leader wird aufgeteilt. Was uns auch wieder fragen lässt, was die Ansprüche sind, die wir heute an unsere Arbeit haben. Wie viel Arbeit lässt sich überhaupt noch sinnvoll schaffen in dieser trubeligen Welt, in der nichts mehr linear und einfach ist, sondern in der alles interdisziplinärer wird, in der alles mit allem zu tun hat.

Die Welt ist voller steigender Anforderungen und Komplexität – warum sollten Führungskräfte die alleine bewältigen?

Ich bin so dankbar, dass ich dieses Ohnmachtsgefühl und diesen Komplexitätsschmerz, wie ich ihn gerne nenne, nicht alleine als Führungskraft durchstehen muss, sondern dass ich da jemanden in meinem Tandem habe, mit dem ich das teilen und gemeinsam schaffen kann.

Über die Autorinnen
Stefanie Junghans ist Head of Talent bei der Investment-Holding Haniel, in Co-Leadership mit Meike Groters. Janina Schönitz ist Leiterin Strategie und Reporting Nachhaltigkeit & Umwelt bei der Deutschen Bahn, im Tandem mit Miriam Kotte. Schönitz hat außerdem das Beratungsunternehmen Knallkrebs & Grundel gegründet, Junghans die Beratungsagentur Junghans Consulting.