Warum große Pläne scheitern

Und wie Sie es besser machen als Kodak, Kohl und die Kommunisten.

Als 1989 die Berliner Mauer fiel, war sich der damalige Bundeskanzler Helmut Kohl über das Gebiet der ehemaligen DDR sicher: „In drei Jahren haben wir dort drüben blühende Landschaften …“

Zur selben Zeit renovierte ich gerade zusammen mit zwei Kommilitonen unsere kleine Studenten-WG. Sechs endlose Monate lang. Ich rechnete also hoch: fünf neue Bundesländer gegen eine Drei-Zimmer-Wohnung. Und da wurde mir klar: Unser Kanzler hat keinen blassen Schimmer, was er da gerade sagt.

Wenn es um die Durchführung von ambitionierten Projekten geht, neigen wir gerne dazu, uns zu überschätzen.

Wir setzen uns hin, konzipieren und planen, überschlagen Zeit, Kosten und Material – nur um später zu erkennen, dass all unsere detaillierten Berechnungen der Realität nicht standhalten. Prominentestes Beispiel dafür waren die Kommunisten, die ihre kompetentesten Leute darauf angesetzt hatten, eine ganze Volkswirtschaft auf dem Reißbrett zu planen. Um etwa die Energieversorgung zu sichern, baute man in der Sowjetunion gigantische Maschinen, die Kohle und Erz förderten. Dann verbrannte man die Kohle, um das Erz zu schmelzen, das man dann zum Bau von gigantischen Maschinen benutzte, die Kohle und Erz förderten. Ein Perpetuum Mobile der Ineffizienz.

Und obwohl bisher noch jede staatlich gelenkte Planwirtschaft in den Ruin führte, ist man in der Politik ganz vernarrt in den Gedanken, die Geschicke eines Landes mit unzähligen Regelungen, Gesetzen und Verordnungen flächendeckend zu planen. Was freilich nicht immer nur Nachteile hat: Sollte Deutschland wieder mal auf die Schnapsidee kommen, einen Weltkrieg anzuzetteln, muss man nur den Berliner Senat als Projektplaner einsetzen.

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Warum also scheitern so viele Projekte? Sogar dann, wenn die klügsten Köpfe die Planung in Angriff nehmen? Dazu ein kleiner Ausflug in die Physik:

Noch vor 120 Jahren waren Naturforscher überzeugt, dass man mit Hilfe der newtonschen Bewegungsgesetze den Verlauf jedes Systems beschreiben und vorausberechnen kann. Dazu müsse man nur alle möglichen Einflussgrößen und Anfangsbedingungen kennen. Nach dieser Vorstellung ist unsere gesamte Welt eine komplizierte, aber im Grunde berechenbare Maschine. Und tatsächlich konnten Wissenschaftler im Laufe der Geschichte die verschiedensten Phänomene immer präziser vorausberechnen. Die Relativitätstheorie zum Beispiel gestattet Voraussagen von verblüffender Genauigkeit. So hat Einstein gezeigt, dass die Verspätung eines ICE von einem Bahnreisenden ganz anders empfunden wird als von einem Spaziergänger, der von außen auf den Zug schaut. Faszinierend!

Trotzdem konnte kein Forscher den Fall der Berliner Mauer vorausberechnen. Oder den Börsencrash 2008. Oder den Beginn der Corona-Pandemie.

Es ist komplex (nicht: kompliziert)

Inzwischen weiß man aus der Physik, dass unsere Welt keine exakt berechenbare Maschine ist, sondern ein System, dessen Verlauf man selbst mit den besten Supercomputern nicht beschreiben kann. Das Zauberwort heißt „Komplexität“. Ein charakteristisches Kennzeichen komplexer Systeme ist, dass klitzekleine, zufällige Schwankungen in den Anfangsbedingungen riesige Auswirkungen auf das Endergebnis haben. Physiker sagen dazu: Ein System verhält sich nichtlinear.

Doppelt so viel Geld bewirkt nicht doppelt so viel Leistung – oft passiert sogar genau das Gegenteil. Zwei Tage Hannover sind nicht doppelt so nett wie ein Tag Hannover. Glauben Sie mir, ich hab’s ausprobiert.

Wenn groß angelegte Pläne scheitern, dann liegt es oftmals weniger daran, dass die involvierten Personen inkompetent oder unintelligent sind. Pläne scheitern, weil die handelnden Personen fälschlicherweise ein komplexes System mit einem komplizierten System verwechseln. Ein Flugzeug zum Beispiel ist ziemlich kompliziert. Aber mit dem richtigen Knowhow kann man es natürlich präzise steuern. Der Bau eines Flughafens jedoch ist komplex. Und wie wir in Berlin gesehen haben, verhalten sich komplexe Systeme oftmals ziemlich unberechenbar.

Dasselbe gilt in der Wirtschaft: Unter den typischen Ursachen für das katastrophale Scheitern von Unternehmensplänen findet sich die Unfähigkeit, sich an geänderte Marktbedingungen anzupassen, ganz vorne. Kodak „glaubte“ nicht an die Digitalfotografie, heute glaubt niemand mehr an Kodak. Enron bezeichnete sich selbst lange als „The World’s Greatest Company“, bevor der Laden 2001 großartig unterging. Aber wenigstens auf dem Papier waren die Businesspläne perfekt!

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All das bedeutet natürlich nicht, dass wir überhaupt nicht planen sollten. Ganz im Gegenteil: Pläne sind extrem wichtig. Sie dienen als Orientierungshilfen. Wenn die Deutsche Bahn keinen Fahrplan hätte, wüssten wir nicht, wie groß die Verspätung wäre. Aber Pläne nutzen überhaupt nichts, wenn man sie nicht permanent mit der Realität abgleicht. Oder wie der preußische Generalfeldmarschall Helmuth von Moltke schon vor 150 Jahren sagte: „Kein Plan übersteht den ersten Feindkontakt.“

Zu eitel zum Scheitern

Doch statt uns flexibel und offen auf Veränderungen hin anzupassen, kleben wir gerne an unseren akribisch ausgearbeiteten Plänen. Und wenn unser Projekt den Bach runtergeht, lag es dann wenigstens nicht an uns, sondern daran, dass sich diese blöde Realität nicht an die Theorie gehalten hat.

Diesem Phänomen unterliegen übrigens selbst die intelligentesten Planer. In England wurden bis weit in die 20er Jahre des letzten Jahrhunderts immer noch Gaslaternen als Straßenbeleuchtung benutzt – lange, nachdem sich in anderen europäischen Großstädten elektrisches Licht als wesentlich vorteilhafter erwiesen hatte. Warum? Die britische Regierung hatte in der Vergangenheit sehr große Summen in die Gasbeleuchtung investiert und hielt daher stoisch daran fest. Solche Verhaltensweisen findet man bei nahezu allen Großprojekten in jeder Epoche und in jeder Kultur.

Von Zeit zu Zeit jedoch gibt es das in der Menschheitsgeschichte: Einsicht und Umdenken. Tragfähigere, flexible Ideen von belächelten Außenseitern lösen Stück für Stück die starren, fehlerhaften Konzepte der etablierten Experten ab. Anscheinend sind wir also doch fähig, Irrtümer zu erkennen und zu korrigieren.

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Oder aber es verhält sich eher so, wie der Physiker Max Planck einmal meinte: „Bessere Ideen setzen sich nicht deswegen durch, weil ihre Gegner überzeugt werden. Sie setzen sich durch, weil ihre Gegner irgendwann mal aussterben.“


Vince Ebert ist Diplom-Physiker, Wissenschaftskabarettist und Bestsellerautor. Sein Anliegen ist die Vermittlung wissenschaftlicher Zusammenhänge mit den Gesetzen des Humors. Seit 2004 ist er erfolgreich auf deutschsprachigen Bühnen unterwegs, aktuell mit seinem neuen Programm „Make Science Great Again!“ (Tickets & mehr…). Seine Bücher verkauften sich über eine halbe Million Mal und standen monatelang auf den Bestellerlisten. In der ARD moderiert er regelmäßig die Sendung „Wissen vor acht – Werkstatt“.


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