„Purpose spielt als Energie- und Orientierungsgeber eine enorme Rolle“

Startups haben meist wenig Schwierigkeiten, den Sinn und Zweck ihrer Unternehmung zu definieren und ins Zentrum des Schaffens zu stellen. Anders sieht es aus, wenn traditionell organisierte Firmen in der neuen Arbeitswelt an ihre Grenzen stossen und plötzlich handeln müssen, um ihre Produktivität zu erhöhen. Wie gelingt das?

Michael Moeller und Franziska Fink (A. Chitsazan)
Michael Moeller und Franziska Fink (A. Chitsazan)

Foto: Michael Moeller und Franziska Fink, von A. Chitsazan. 

getAbstract: Herr Moeller, Sie sind Unternehmensberater und haben kürzlich gemeinsam mit Franziska Fink das Buch Purpose Driven Organizations veröffentlicht. Beginnen wir persönlich: In wie vielen tatsächlich sinnstiftenden Unternehmen haben Sie in Ihrem Leben bisher gearbeitet?

Michael Moeller: Ich hatte das Glück, schon in einigen Organisationen mit wirklichem Purpose Drive zu arbeiten. Gleich nach dem Studium bin ich bei einer Internetfirma gelandet, die erfüllt war von der Idee, zur Schaffung eines neuen Mediums, des WWW, beizutragen und die Schnittstelle von Mensch und Maschine optimal zu gestalten. Heute freue ich mich, dass wir uns in der Beratergruppe Neuwaldegg voll unserem Purpose widmen, Organisation neu zu machen. Wir finden, dass Organisationen ein so wichtiger Bestandteil und Hebel für die Gestaltung unserer Welt sind, dass wir genau hier ansetzen müssen, um dazu beizutragen, dass die Welt heute und auch in Zukunft menschliche Bedürfnisse und Hoffnungen überhaupt erfüllen kann.

Was hat Sie bewogen, ein Buch über die Sinnfindung von Organisationen zu schreiben?

Wir haben uns über viele Jahre mit neuen Ansätzen, Organisationen zu gestalten auseinandergesetzt und vieles davon auch bei uns intern erprobt.

Schon sehr früh haben wir beispielsweise Holacracy – ein Managementsystem, das viele Arbeitspraktiken für agile Steuerung und die Verteilung von Autorität mitbringt – eingeführt.

Wir arbeiten mit unseren Kunden an agilen Arbeitsformen und haben auch Formate entwickelt, die Selbstorganisation und gleichzeitig Klarheit in der Zusammenarbeit ermöglichen. Bei all dem spielt Purpose, als Energie- und Orientierungsgeber, eine enorme Rolle. Aus dieser vielfältigen Praxis- und Entwicklungsarbeit entwickelte sich das Bedürfnis, dies alles einmal zu sortieren und vor dem Hintergrund einer fundierten Organisationstheorie zu beleuchten.

Interessant ist der Eingang der Systemtheorie in Ihr Buch Purpose Driven Organizations: „Es gibt kein soziales System ohne Sinn“, stellen Sie hier mit dem Soziologen Niklas Luhmann fest. In Managementratgebern findet man Verweise darauf eher selten. Wie kamen Sie zum systemischen Ansatz?

Neuwaldegg ist einer der Pioniere dieses Ansatzes. Seit fast vier Jahrzenten nutzen wir die Systemtheorie als ein wesentliches theoretisches Fundament unserer Arbeit.

Warum?

Nun, die moderne Organisationsforschung betrachtet Organisationen als einen permanenten Fluss von Kommunikationen und Entscheidungen. Diese machen im Kern aus, was Niklas Luhmann – und eben auch wir – unter Organisation versteht. Betrachtet man die tausenden von Entscheidungen, die täglich in einer Organisation getroffen werden, erkennt man darin Muster. Dahinter stecken andere grundlegendere Entscheidungen, die irgendwann vorher in der Organisation getroffen wurden, darunter etwa Rollenfestsetzungen, wer was entscheiden darf, oder was Priorität hat oder welcher Ablauf in welcher Situation zu beachten ist. Das sind alles Prämissen für Entscheidungen. Und:

Wenn man eine Organisation wirklich verstehen und gestalten will, gilt es, ihre Prämissen zu verstehen und zu gestalten.

Sollten Verantwortliche in Organisationen, vielleicht gerade auch in Wirtschaftsunternehmungen, wieder mehr wissenschaftliche „Theorie“ – nicht nur aus der Soziologie – lesen?

Generell glaube ich, dass eine gute theoretische Fundierung der eigenen Praxis enorm hilft. Sie schafft einen Bezugsrahmen, um eigene Beobachtungen aus dem Alltag zu reflektieren. Und sie hilft dabei, Hypothesen zu entwickeln, wie wahrscheinlich es ist, dass etwas, das man anpackt, auch funktioniert. Gleichzeitig wäre ich aber vorsichtig: Gerade ein großer Teil der Management- und Führungsliteratur ist sehr normativ ausgerichtet – „So ist es und so muss es gemacht werden!“ – und basiert auf teils zweifelhaften und oft unausgesprochenen Annahmen über die Realität. Der geneigte Leser wundert sich dann nicht selten darüber, dass das „tolle Rezept“ bei ihm einfach nicht funktionieren will.

Zurück also zum Ideal eines sinnstiftenden Unternehmens. In Ihrem Buch stellen Sie früh heraus, dass nur „15 Prozent der Mitarbeiter deutscher Firmen“ angeben, eine „enge emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen zu verspüren.“ In der Schweiz und in Österreich, so ergänzen Sie, „liegt der Wert sogar noch etwas niedriger“. Da fragt sich doch: Was bringt es dem Arbeitnehmer und der ihn anstellenden Firma, wenn er eine enge emotionale Beziehung zu ihr hat?

Die Zahlen beziehen sich auf den Gallup Engagement Index, eine sehr umfangreiche Studie zur Arbeitsplatzqualität, die jährlich durchgeführt wird. Sie misst den Grad der emotionalen Bindung, und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Ich vermute, viele Menschen würden eine Arbeit bevorzugen, die sie motiviert und wo es ihnen Freude macht, sich zu engagieren. Wo das der Fall ist, bleibt man. Wo nicht, steigt man aus – zumindest innerlich.

Das es für Unternehmen erstrebenswert erscheint, motivierte Mitarbeiter zu haben, die mit ihrem Engagement eine hohe Leistung bringen, scheint mir auf der Hand zu liegen. Das Problem ist wohl offensichtlich nur, dass dies nur sehr begrenzt gelingt.

Ist es aber nicht auch so, dass sich viele gutausgebildete Arbeitnehmer, wie Sie selbst im Buch erklären, ihre Arbeitsplätze aussuchen können, und zwar nach weiteren Kriterien, also über die Sinnstiftung hinaus – und für einen Wechsel von A nach B so eine „Beziehung“ vor allem eins ist: hinderlich?

Ein solcher Wechsel ist ja vermutlich selten ein Selbstzweck, sondern erfolgt aus unterschiedlichen Motiven und Hoffnungen. Ob die gerechtfertigt sind, wird sich oft erst nach einiger Zeit zeigen. Klar ist, dass mit dem Wechsel auch möglicherweise etwas aufgegeben wird und je sinnvoller einem die bisherige Arbeitsstelle erschien, desto schwerer wiegt das in der Abwägung der Optionen.

Wieviel Prozent einer Belegschaft eines Mittelstandsunternehmens kümmert sich im engeren Sinne um den Sinn eines Unternehmens? Am Fließband oder in der Buchhaltung wird der Anteil ziemlich gering sein, nicht?

Die bisher vorliegenden empirischen Studien zur Purpose-Orientierung von Mitarbeitenden zeigen bislang kaum branchen- oder betriebsgrößenspezifische Unterschiede – obwohl ich das zunächst auch vermutet hätte. Sie zeigen das etwa 50 Prozent der Erwerbstätigen primär purpose-orientiert sind – das heißt aber auch, dass die andere Hälfte in erster Linie über finanzielle Anreize, Status, Karriere- oder andere Entwicklungsmöglichkeiten motivierbar ist.

Sie erläutern, dass es fünf Hebelpunkte gibt, wenn man ein Unternehmen in eine sinngetriebene Organisation verwandeln will. Zuerst den Sinn selbst: Er muss zur dominanten Entscheidungsprämisse erklärt werden. Allerdings: Wie findet man ihn? 

Es gibt inzwischen eine ganze Reihe von Methoden, um den Purpose einer Organisation zu finden und formulieren. Purpose Quests, den WHY-Prozess und einige mehr. Wir haben eine ganze Reihe davon in der Toolsammlung des Buches beschrieben.

Dann die Selbstorganisation. Da gibt es verschiedene Modelle, aber die Absicht ist überall dieselbe: Es soll möglichst früh und schnell gelernt werden. Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo sie benötigt werden, und wo zugleich die Kompetenz vorhanden ist. Das bedeutet aber doch: Die „Chefetage“ muss dazu die Macht abgeben. Wieso sollte sie das freiwillig tun?

Die wesentliche Motivation liegt letztlich darin, dass Organisationen mit der Komplexität, der Dynamik und Vielfalt der Aufgabenstellungen besser umgehen können, wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo der Bedarf zu entscheiden entsteht und die fachliche Kompetenz dafür vorhanden ist. Delegation von Entscheidungskompetenzen und Dezentralisierung sind ja keine neuen Ansätze. Agile Arbeitsformen und Selbstorganisationsmethoden gehen einfach nochmal einen Schritt weiter, da alte Rezepte in bestimmten Bereichen nicht mehr ausreichen.

Drittens: das Personal. Sie schreiben selbst, dass Egoisten und Karrieristen nicht zu diesem neuen Organisationsmodell passen. Jahrzehntelang hat man Führungspersonal so geschult, dass Demut ihnen zum Fremdwort geworden ist. Haben wir hier ein Problem? 

Ich erlebe hier durchaus ein gewisse Vielfalt, treffe bei meiner Arbeit aber auch sehr häufig auf Führungskräfte, die eine Haltung der Kooperation und Kommunikation auf Augenhöhe leben, und die mit ihrer Arbeit einen sinnvollen Beitrag zu einem größeren Ganzen leisten wollen. Klar:

Wer nur auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist, wird in einer solch neuen Kultur der Zusammenarbeit relativ schwer auf Dauer andocken können.

Viel wesentlicher erscheint mir aber ein hohes Maß an Selbstführungskompetenz, Lernbereitschaft, Experimentierfreudigkeit und sozialer wie emotionaler Kompetenz, um in diesen New Work-Kontexten aufblühen zu können.

Viertens: die „superflexible Vertrauenskultur“. Was muss man sich darunter vorstellen? Und welche Herausforderungen stellt diese Kultur an die Mitarbeiter?

Der Begriff ist zugegebenermaßen etwas sperrig. Er basiert auf einer Studie der Kultur von Silicon Valley-Firmen, die unter dem Begriff „Superflexibilität“ zusammengefasst hat, was die Kulturen dieser Firmen ausmacht: Eine klare Präferenz für Werte und Normen, die ein hohes Maß an Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeit fördern. Also Vertrauen, Offenheit, Transparenz, Lern- und Experimentierfreude – ein Growth Mindset. Viele dieser Werte verbindet man heute mit Startups. Das zu bewahren, wenn eine Organisation wächst, ist eine Herausforderung. Die Entwicklung einer reifen Organisation dorthin aber eine ganz andere!

Da hake ich nach: Welche Probleme entstehen, wenn sich etwa bestehende Unternehmen zu einer purpose-driven Organisation weiterentwickeln wollen?

Wie bei vielen Veränderungsprozessen in Organisationen wird es auch hier häufig so sein, dass man Purpose, Agilität und Selbstorganisation erstmal zum Thema machen muss. Worum geht es überhaupt? Wofür ist das sinnvoll? Welches Potential steckt da drin? Das braucht in der Regel erste Experimente und Erfahrungen mit diesen Ansätzen, die man vielleicht im kleinen Kreis oder einem begrenzten Bereich erprobt. Dann geht es darum, den Sinn und Zweck der Organisation wieder explizit zu machen. Ihn finden, formulieren und nutzbar zu machen für Entscheidungen im Alltag. Mindestens genauso wichtig ist es meiner Erfahrung nach, dass alle in der Organisation sich mit ihm auseinandersetzen und mit ihm in Kontakt kommen können.

Und dann?

Dann gilt es, Schritt für Schritt die Praktiken in der Organisation weiterzuentwickeln, im Bezug darauf, wie gearbeitet wird. Gerade dafür bieten die im Buch beschriebenen fünf Disziplinen eine Menge Anregungen. Aber:

Hier gibt es nicht den einen richtigen Weg. Es ist vielmehr wie im Sport oder anderen Bereichen des Lebens: durch das konsequente Üben und Praktizieren bestimmter Verhaltens- und Vorgehensweisen entwickelt sich mit der Zeit eine neue Realität.

Schritt für Schritt entwickelt sich also mit den veränderten Strukturen und Arbeitspraktiken die neue Kultur, eben in Richtung Flexibilität, Lernfähigkeit und Vertrauen.

Last, but not least in Ihrer Hebelpunkt-Liste: Co-Evolution. Das heißt: Realisieren, dass man sich in der neuen Arbeitswelt mal in einer Konkurrenzsituation mit anderen Organisationen wiederfindet, ein anderes Mal aber besser mit ihnen zusammenarbeitet, denn so entstehen Wechselwirkungen, die alle vorwärtsbringen. Das klingt ganz spannend, aber denkt man das konsequent weiter, kämen „klassische“ wie auch „agile“ Organisation doch irgendwann an ihr Ende, nicht?

Ja, das ist ein interessanter Aspekt: Es wird ja viel von Netzwerken geredet, in denen Personen sich zusammenschließen, um gemeinsam etwas auf die Beine zu stellen. Hollywood ist ein dafür oft zitiertes Beispiel. Nicht selten brauchen diese Netzwerke aber dann doch Organisationen, die die Arbeit und Entwicklung dieses Netzwerkes fördern oder koordinieren, was Einzelpersonen schlicht nicht leisten könnten. Viel häufiger findet man jedoch Netzwerke von Organisationen, die miteinander zu bestimmten Zwecken kooperieren und eine Entwicklungspartnerschaft eingehen, die weit über eine klassische Lieferanten-Kunden-Beziehung hinaus gehen.

Aber warum überhaupt in kleineren Organisationen und Sinn-Bindungen denken, wenn dieses „Ökosystem“ – eine Art „Großorganisation“ also – es zuliesse, die eigenen Qualitäten über die einzelnen Organisationsgrenzen hinaus sinnstiftend einzusetzen? Wäre das nicht am effizientesten?  

Da wäre ich mir nicht so sicher. Der Vorteil von Organisationen liegt ja gerade in der Exploitation, der effizienten Bearbeitung wiederkehrender Aufgaben und der Leistungserbringung. Durch sie wird es möglich, die Transaktionskosten erheblich zu reduzieren, weil nicht jedes Mal das Rad neu erfunden werden muss bzw. alle von neuem organisiert werden müssen. Vernetzung hilft vor allem bei der Exploration, der Entwicklung neuer Lösungsansätze und der Erkundung neuer Möglichkeiten. Das sind unterschiedliche Aufgabenstellungen und Anforderungen. Und wir brauchen eben beides: verlässlich und effizient erbrachte Leistungen und Innovation.

Wir kommen langsam zum Schluss. Deshalb: Welche drei Bücher würden Sie jeder Führungskraft zur Lektüre empfehlen?

Bezogen auf das systemtheoretische Verständnis sehe ich nach wie vor Organisation und Entscheidung von Niklas Luhmann als eines der Schlüsselwerke. Um einen besseren Blick auf unsere menschlichen Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster zu bekommen, sind die Forschungsarbeiten von Daniel Kahneman und Amos Tversky erhellend. Vieles davon findet sich in Kahnemans Schnelles Denken, langsames Denken. Sehr anregend fand ich kürzlich auch die Lektüre von Steven Pinkers Aufklärung jetzt – eine sehr umfassende und faktenbasierte Auseinandersetzung mit der Entwicklung der Welt, und was Fortschritt ermöglich hat bzw. für die Zukunft wichtig ist.

Danke für Ihre Aufmerksamkeit und die Einblicke in Ihr Schaffen. Verraten Sie uns nun noch Ihr Lieblingsbeispiel einer gelungenen Organisations-Transformation?

Gern! Mein Lieblingsbeispiel ist meine eigene Organisation, die Beratergruppe Neuwaldegg. Einerseits, weil ich stolz bin, was uns dort bislang gelungen ist – und immer besser gelingt. Und andererseits, weil ich über konkrete Kundenprojekte auch nicht so viel reden darf.


Michael Moeller ist Unternehmensberater und Co-Autor von Purpose Driven Organizations (mit Franziska Fink). Er lebt in Wien.


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