Das Ende der Armut?

getAbstract: Lassen Sie uns mit einer einfachen, aber großen Frage beginnen. Was ist Armut – in wirtschaftlicher Hinsicht?

Karen Dillon: Armut zeigt sich fast immer als Mangel an Ressourcen. Also etwa an Nahrung, sanitären Einrichtungen, sauberem Wasser, Bildung, Gesundheitsversorgung, und natürlich als Mangel an öffentlichen Dienstleistungen, etwa in Gesellschaften, denen wenig Kapital zur Verfügung steht. Daher ist es vernünftig anzunehmen, dass Armut in erster Linie ein Ressourcenproblem ist. Mit dieser Annahme haben viele Akteure der internationalen Entwicklungsgemeinschaft in den letzten Jahrzehnten eine teure Push-Strategie der Entwicklungshilfe vorangetrieben, die fast ausschließlich auf Umverteilung setzt: Mit den besten Absichten schieben wohlhabende Länder Ressourcen in Weltgegenden, die weniger haben. Was auf dem Papier nach einer Lösung des Problems aussieht, ist in der Realität bestenfalls vorübergehend erfolgreich. Im schlimmsten Fall passiert gar das Gegenteil des Erhofften: manche Gesellschaften sind heute schlechter dran als vor der grossen Umverteilung, weil sie nicht imstande sind, die erhaltenen Werte zu kultivieren.

Der Kampf gegen die Armut nach diesem Prinzip währt nun schon viele Jahrzehnte, er erscheint mancherorts noch immer hoffnungslos. Wie kommt es, dass einige Länder es trotzdem geschafft haben, der Armut zu entkommen?

Clayton M. Christensen: In den letzten 40 Jahren haben sich tatsächlich mehr als eine Milliarde Menschen aus der Armut befreit. Auf den ersten Blick ist das ein unglaublicher Erfolg! Bei näherer Betrachtung muss man aber feststellen, dass die überwiegende Mehrheit derjenigen, die der Armut entkommen sind, aus China und – etwas weniger ausgeprägt – aus Indien stammen. Dass diese beiden Länder bei der Armutsbekämpfung so außerordentlich gut abgeschnitten haben, liegt daran, dass sie sich nicht auf Entwicklungshilfe oder -zusammenarbeit, sondern primär auf marktwirtschaftliche Reformen konzentriert haben, die den Unternehmergeist ihrer Bürgerinnen und Bürger beflügelt haben. Man könnte also sagen: Will die weltweite Hilfsindustrie den Kampf gegen die Armut tatsächlich gewinnen, so muss sie künftig den Unternehmergeist besser fördern.

Früher hieß es, man müsse nur kräftig genug in die wirtschaftliche und politische Infrastruktur eines Landes investieren, dann springe der Entwicklungsmotor schon von selbst an. War das jemals wahr?

Efosa Ojomo: Die Vorstellung, dass große Infrastrukturinvestitionen von außen die erste Voraussetzung für die wirtschaftliche Entwicklung strukturschwacher Länder sind, ist eine relativ neue Theorie, die sich in den 1950er Jahren durchzusetzen begann. Das Wort „Infrastruktur“ wurde lange Zeit auch gar nicht verwendet, populär wurde es erst, nachdem mehrere einflussreiche Arbeiten es zum Synonym für das Versprechen von wirtschaftlichem und sozialem Fortschritt machten. Wer sich heute aber die vielen gescheiterten Infrastrukturprojekte in Ländern mit niedrigem und mittlerem Durchschnittseinkommen anschaut, weiß, dass die Sache so einfach nicht war und ist. Von den vielen neu errichteten Krankenhäusern, die nun verfallen und eine katastrophale Gesundheitsversorgung bieten, über die unzähligen Schulen, die – einst phantastisch eingerichtet – heute ums finanzielle und intellektuelle Überleben kämpfen, bis zu den nicht mehr unterhaltenen Straßen, maroden Brücken und stillgelegten Elektrizitätswerken gilt:

Viel zu wenige von aussen geförderte und errichtete Infrastrukturprojekte in Entwicklungs- oder Schwellenländern sind mittel- bis langfristig erfolgreich.

Karen Dillon: Was daran liegt, dass die Infrastruktur im Zuge der Debatte um ihren Wert von ihrem eigentlichen Zweck abgekoppelt wurde! Gute Infrastruktur ist schlicht der effizienteste Mechanismus für eine Gesellschaft, um geschaffene Werte zu verteilen und zu speichern. Diese Werte werden in den allermeisten Fällen aber erst durch Investitionen in Innovationen geschaffen. Das heisst:

Infrastrukturprojekte werden nur dann zum Wirtschaftswachstum beitragen, wenn sie den Gesellschaften helfen, Innovationen produktiv zu machen.

Wo wenig oder nichts erwirtschaftet wird, also zu speichern oder zu verteilen ist, erweist sich Infrastruktur als nutzlos.

Clayton M. Christensen: Bildung ist ein gutes Beispiel: In den letzten drei Jahrzehnten wurde enorm viel zur Verbesserung der Grundbildung in den armen Ländern der Welt unternommen: in finanzieller Hinsicht ebenso wie im Hinblick auf den Wissenstransfer. In vielen Ländern mit niedrigem Einkommen ist die Zahl derer, die zur Schule gehen inzwischen deshalb fast auf dem Niveau der Länder mit hohem Einkommen. Aber: die Qualität könnte unterschiedlicher nicht sein! Internationale Studien zur Lese- und Rechenfertigkeit zeigen, dass der durchschnittliche Schüler in einem Land mit niedrigem Einkommen schlechter abschneidet als 95% der Schüler in Ländern mit hohem Einkommen. Darüber hinaus würden Schüler, die in Ländern mit niedrigem Einkommen leistungstechnisch im oberen Viertel ihrer Klassen liegen, in Ländern mit hohem Einkommen im unteren Viertel landen. Ein ähnliches Phänomen zeigt sich im Gesundheitswesen, bei großen Infrastrukturprojekten und bei Programmen zur institutionellen Entwicklung. Das heisst: Gut gemeinte Projekte werden Gesellschaften von außen mit gutem Willen aufgedrängt, sie zahlen sich aber nicht aus, weil die Empfängerländer nicht imstande sind, sie mittel- bis langfristig selbst zu unterhalten.

Das sind die verhängnisvollen „Push“-Strategien, von denen Sie im „Wohlstandsparadox“ schreiben – guter Wille allein reicht in der Armutsbekämpfung leider nicht. Sie schlagen stattdessen vor, mehr „Pull“-Strategien einzusetzen, um den Teufelskreis zu durchbrechen. Warum?

Karen Dillon: Pull-Strategien unterscheiden sich von den Push-Varianten in beinahe jeder Hinsicht – und sie sind weitaus effektiver, wenn es darum geht, nachhaltigen Wohlstand zu schaffen: Erstens werden Pull-Strategien oft von Innovatoren vor Ort entwickelt, die auf die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Nachbarn oder andere spezifische Marktanforderungen passgenau reagieren. Zweitens haben sie eher einen erfinderischen Ansatz zur Problemlösung als einen direktiven. Drittens konzentrieren sich Pull-Strategien darauf, zuerst einen Markt zu schaffen oder auf die Bedürfnisse eines Marktes möglichst clever zu reagieren. Es ist die Schaffung dieses neuen Marktes, der tragfähige und nachhaltige Lösungen für Gesundheit, Bildung, Infrastruktur und andere wichtige Ressourcen in der Gesellschaft hervorbringt.

Der Schlüssel ist also das lokale Ermöglichen von Innovationen, ihre eigenständige Entwicklung bis zur Marktreife. Aber Innovation ist nicht gleich Innovation: In Ihrem Buch unterscheiden Sie zwischen erhaltenden Innovationen, Effizienzinnovationen und marktschaffenden Innovationen. Warum ist die Unterscheidung wichtig?

Efosa Ojomo: Weil die verschiedenen Arten von Innovationen unterschiedlich gut geeignet sind, um den Ärmsten zu helfen. Beginnen wir mit der erhaltenden Innovation: Diese Innovationen sind für schon bestehende Verbraucher und Produkte gedacht, sie erweitern in der Regel aber nicht den Markt für diese Produkte, sondern richten sich an anspruchsvolle High-End-Kunden, die eine zusätzliche oder bessere Leistung goutieren könnten. Ein Automobilunternehmen beispielsweise, das beschließt, neue Funktionen wie Sitzheizung oder adaptive Geschwindigkeitsregelung zu einem Modell hinzuzufügen, setzt auf erhaltende Innovationen. Letztere sind ein bewährter Teil eines bereits laufenden Wirtschaftsmotors, und kommen stets dort zum Einsatzm, wo Unternehmen mit ein- und demselben Produkt länger wettbewerbsfähig bleiben wollen. Da diese Innovationen aber auf den bestehenden Konsum ausgerichtet sind, sind ihre Auswirkungen auf das Beschäftigungswachstum eher marginal. Und da sie nur einen bereits existierenden Wirtschaftsbereich ergänzt, wird diese Art der Innovation den ärmsten Regionen der Welt – heute noch – nicht helfen.

Clayton M. Christensen: Effizienzinnovationen wiederum ermöglichen es Unternehmen, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen. Hier geht es darum, bestehende oder neu erworbene Unternehmensressourcen so weit auszureizen wie möglich. Effizienzinnovationen gibt es in vielen weiteren Formen und Größen, vom Outsourcing von Unternehmensbetrieben in kostengünstigere Regionen der Welt bis hin zur Nutzung von neuen Technologien zur Effizienzsteigerung. Effizienzinnovationen setzen also Kapital frei, sind aber auch bekannt für ihren ungemütlichsten Nebeneffekt: den Abbau von Arbeitsplätzen. Das unterscheidet sie fundamental von marktschaffenden Innovationen, der dritten Art.

Marktschaffende Innovation hat das Ziel, Produkte und Dienstleistungen für Konsumenten anzubieten oder erschwinglich zu machen, die heute noch gar keine Konsumenten sind, nicht einmal ahnen, dass sie es sein könnten.

Karen Dillon: Und das ist der Punkt: Marktschaffende Innovationen richten sich an Noch-Nicht-Nachfrager – das ist das Segment der Bevölkerung, das von der Nutzung eines Produkts profitieren würde, aber aufgrund der Kosten, der Zeit oder des für seine Nutzung bisher erforderlichen Know-hows davon ausgeschlossen sind. Diese Innovationen verwandeln komplexe und teure in einfache und erschwinglichere Produkte, was sie einem breiteren Bevölkerungskreis zugänglich macht und neue Arbeit schafft.

Welche Produkte kommen Ihnen als gute Beispiele dafür in den Sinn?

Karen Dillon: Ein perfektes Beispiel für eine marktschaffende Innovation ist Henry Fords „Model T“. Henry Ford war in der Lage, ein Auto herzustellen, das preiswert genug war, um auch Amerikaner mit einem bescheidenen Einkommen zum Kauf zu bewegen. Ford machte die Bedienung überdies einfacher, so dass die neuen Besitzer weder einen Fahrer einstellen mussten noch besondere Kenntnisse der zugrundeliegenden Technik benötigten. Einige der Innovationen von Ford, die das „Model T“ erst möglich machten, waren das Fließband, das die Montagezeit des Modell-T-Chassis‘ von 12,5 Stunden auf 1,5 Stunden reduzierte. Ford gab die Kosteneinsparungen an die neue Klasse der Automobilisten weiter, so dass der Preis seines Autos bis 1925 von 825 Dollar – das entspricht etwa 21.000 Dollars des Jahres 2015 – auf 260 Dollar – also 3500 2015er-Dollars – gefallen war.

Noch konkreter: Was braucht ein Unternehmer, um marktschaffende Innovationen in den wirtschaflich schwächsten Regionen der Welt erfolgreich „aufzuziehen“?

Clayton M. Christensen: Es sind eigentlich nur fünf Dinge, die Unternehmer und Manager beachten sollten, wenn sie in marktbildende Innovationen investieren wollen. Erstens: Sie brauchen ein Geschäftsmodell, das auf aktuellen Nicht-Konsum abzielt. Die meisten  Innovationen und Geschäftsmodelle richten sich an bestehende Konsumenten – also an diejenigen, die sich bereits Produkte auf dem Markt leisten können. Die sind aber in diesem Kontext uninteressant. Fokussieren muss man sich stattdessen auf die aktuelle Unfähigkeit eines potenziellen Verbrauchers, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu kaufen und zu nutzen. Wenn Geschäftsmodelle auf Nicht-Konsumenten abzielen, schaffen sie neue Märkte für eine ganz neue Bevölkerungsgruppe. Zweitens: Es braucht eine Enabling-Technologie. Das ist eine Technologie, die eine Verbesserung der angebotenen Leistung bei gleichzeitig niedrigeren Kosten im Vergleich zum aktuell Bestehenden ermöglicht – im Fall Henry Fords war es das Fliessband, viele aktuelle Enabling-Technologien sind allerdings digitaler Natur.

Zusammenfassung (Buch)

Das Wohlstandsparadox

Armut besiegen mit Innovationen – ein neuer Ansatz für Entwicklungsländer.

Clayton M. Christensen, Efosa Ojomo und Karen Dillon Plassen Verlag

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Efosa Ojomo: Der Aufbau eines neuns Wertschöpfungsnetzes, hier sind wir bei Punkt drei, ist ebenso essentiell. Was heisst das? Das Wertschöpfungsnetz definiert die Kostenstruktur eines Unternehmens. Bevor ein Produkt beispielsweise vom Bauernhof zum Lebensmittelgeschäft gelangt, muss es zuerst angebaut, geerntet, verarbeitet, gelagert, transportiert, verpackt, vermarktet werden – und so weiter. Dieses Zusammenspiel von Aktivitäten bildet das so genannte Wertschöpfungsnetz, wobei jeder Knoten des Netzes den Preis des Endprodukts ein wenig höher treibt. Da sich die meisten Unternehmen, wie gesagt, an schon bestehende Kunden richten, hindert sie ihre Kostenstruktur daran, Nicht-Kunden anzusprechen. Die Schaffung eines neuen Wertschöpfungsnetzes hingegen ermöglicht es ihnen, die eigene Kostenstruktur neu zu definieren, so dass ihre Lösungen für Nicht-Konsumenten erschwinglich und für sie selbst gleichzeitig profitabel sind.

Karen Dillon: Das bringt uns zu Punkt vier:

Marktschaffende Innovationen entstehen nur, wenn Sie als Unternehmer eine emergente – oder: flexible – Strategie haben. Wer sich als Innovator oder Investor auf Märkte konzentriert, die noch nicht definiert sind, muss zu jeder Zeit imstande sein, von den zukünftigen Kunden zu lernen. Wer von vornherein genau weiß, oder: zu wissen glaubt, was wie funktioniert, erleidet in diesem Kontext fast zwingend Schiffbruch.

Denn: dieses Mindset hindert sie daran, das Feedback, das sie von den neuen Kunden, die sie zu bedienen versuchen, in die eigenen Pläne zu integrieren. Und fünftens, aber nicht zuletzt: Um Innovationen voranzutreiben, die Märkte schaffen, brauchen Sie die volle Unterstützung der Führungskräfte! Was heisst das? Das heisst: Unternehmen, die versuchen, einen neuen Markt zu schaffen, sind bei Investoren oft unbeliebt, weil sie nicht nur einen Markt ansprechen, der technisch noch nicht existiert, sondern dazu auch initial oft mehr Ressourcen benötigen als Unternehmen, die bestehende Kunden bedienen. Es braucht also mitunter deutlich mehr Durchhaltevermögen. Konkret: die unbedingte Unterstützung durch Führungskräfte, um sicherzustellen, dass das marktschaffende Unternehmen nicht aus Mangel an Ressourcen erstickt.

Das klingt jetzt so, als ob nicht nur die wirtschaftliche Zukunft der ärmeren Weltregionen von marktbildenden Innovationen abhängt – die würden nur am meisten davon profitieren. Stimmt’s?

Karen Dillon: Genau. Die Regionen mit niedrigem und mittlerem Einkommen profitieren unmittelbarer und stärker davon, da sie die Regionen mit der größten Anzahl von Noch-Nicht-Verbrauchern sind. Die Geschichte von Mo Ibrahims „Celtel“ ist – neben vielen anderen – ein schönes Beispiel dafür:

Als der sudanesische Unternehmer Ende der 90er Jahre erstmals die Idee hatte, ein Mobilfunkunternehmen in Afrika zu gründen, glaubten seine Kollegen, er habe den Verstand verloren.

Zu viele seiner potenziellen Kunden lebten nicht nur in Armut, sondern auch in Ländern mit katastrophaler Infrastruktur und schwachen Institutionen. Aber Mo Ibrahim sah etwas anderes: Ohne Zugang zu Mobiltelefonen und damit vereinfachter Kommunikation mussten die Menschen enorm viele Kilometer zurücklegen, um eine dringende Nachricht zu überbringen oder nur schon weiter entfernt lebende Bekannte oder Familienmitglieder zu besuchen. In diesem täglichen Kampf sah der Unternehmer seine Chance, die Telefonie zugänglich und erschwinglich zu machen, so dass er 1998 „Celtel“ gründete.

Was passierte dann?

Karen Dillon: In nur sieben Jahren stellte „Celtel“ Millionen von Afrikanern, die sich Telefone bisher weder leisten konnten, noch ahnten, was damit möglich sein würde, einen Mobilfunkservice zur Verfügung. Er generierte damit nicht nur für sich, sondern schließlich für Hunderttausende von Menschen immensen Wohlstand!

Efosa Ojomo: Der Erfolg von Mo Ibrahim inspirierte darüberhinaus andere Investoren, Milliarden von Dollar in den Kontinent zu investieren.

Die daraus resultierende Telekommunikationsindustrie hat also nicht nur die Kommunikation demokratisiert, sondern auch fast vier Millionen Arbeitsplätze geschaffen und gleichzeitig mehr als 15 Milliarden Dollar an jährlichen Steuereinnahmen generiert. Das sind Steuergelder, mit denen die Regierungen jetzt neue Infrastrukturen aufbauen und Institutionen verbessern können.

Bis 2020 wird der Wert der Branche auf mehr als 210 Milliarden Dollar geschätzt. Stellen Sie sich nun vor, andere Unternehmer würden ähnliche Märkte für Gesundheit, Bildung, Wohnen und andere Dienstleistungen schaffen.

Das klingt wunderbar. Allerdings brauchen Märkte Regeln, die verbindlich eingehalten werden, und Institutionen, die diese Regeln durchsetzen. Sonst investiert niemand, oder die Korruption gedeiht. Ist also eine grundlegende rechtliche Infrastruktur nicht wichtiger als die darauf aufbauende Innovation?

Clayton M. Christensen: Eine rechtliche Infrastruktur ist genauso wichtig wie die Innovationen selbst, wenn sie Früchte bringen soll. Aber was kommt zuerst? Wie entwickeln sich Gesellschaften, um nachhaltige Institutionen aufzubauen? Auch hier darf Afrika als Beispiel dienen: Die meisten Länder Afrikas sind stark verschuldet, haben also nur begrenzte Mittel, die sie für ihre Bürger ausgeben können. Die durchschnittlichen Ausgaben, die die afrikanischen Regierungen im Jahr 2017 pro Bürger ausgaben, lagen bei rund 740 US-Dollar. In der Demokratischen Republik Kongo, der Zentralafrikanischen Republik und Burundi gaben die Regierungen sogar nur 39, 57 und 65 Dollar aus. Zum Vergleich; die Ausgaben Norwegens, Dänemarks und Schwedens beliefen sich im selben Zeitraum auf 36871, 30415 bzw. 27000 Dollar. Es gibt umfangreiche Untersuchungen, die darauf hindeuten, dass die meisten institutionellen Reformprojekte die Institutionen, denen sie auf die Sprünge helfen sollen, nicht voran bringen. Mehr noch:

Wenn in armen Ländern neue Institutionen nach besten externen Vorbildern geschaffen werden, scheitern sie überdurchschnittlich oft gänzlich. Das verwundert auch kaum, denn die Länder haben schlicht keine Eigenmittel, um die Institutionen selbst zu erhalten!

Es fehlt die finanzielle Grundlage. Unsere Forschung deutet nun darauf hin, dass marktschaffende Innovationen diese so notwendige starke Grundlage schaffen können, indem sie Steuereinnahmen generieren, die dann den Erhalt neuer Institutionen ermöglichen.

Welche Rolle spielen dabei die verwaltenden Bürokratien? Auf der einen Seite bestimmen sie die Regeln, auf der anderen Seite behindern sie Innovationen auch nicht selten oder sind anfällig für Korruption.

Efosa Ojomo: Hier verhält es sich ebenso wie bei der rechtlichen Infrastruktur. Die Regierung hat eine wichtige Rolle zu spielen, aber die Frage ist: Wann ist sie fähig dazu? Unser Punkt ist, dass Innovation den sie erhaltenden Institutionen vorausgeht.

Natürlich ist es ein unbequemer Gedanke, dass die Institutionen, die für eine gute Regierungsführung und eine florierende Wirtschaft notwendig sind, nicht alle vorhanden sind, bevor die große Entwicklung Fahrt aufnimmt. Aber unsere Forschung sagt uns, dass das kein langfristiges Problem sein muss: Innovationskraft ist ein gutes Fundament, um darauf aufzubauen. Ja, die Regierung kann eine Saat nähren und bewässern. Aber das Saatgut ist die Innovation.

Wenn Sie sich heute auf eine bestehende, potenziell disruptive Innovation in einem Schwellen- oder Entwicklungsland verlassen müssten, wenn es um die Lösung so vieler Probleme wie möglich geht – welche wäre das?

Efosa Ojomo: Solche Fragen fordern es ja förmlich heraus, irgendeine bahnbrechende Technologie heran zu zitieren – Smartphones, Internet, Blockchain, Drohnen. Diese Antworten sind aber alle falsch oder unzureichend. Die wichtigste Innovation, die die Probleme der Ärmsten in der Welt zu lösen imstande ist, ist gutes Management: die Fähigkeit, Menschen erfolgreich zu einem gemeinsamen Ziel zu führen.

Es gibt Millionen von Menschen auf der ganzen Welt, die gerade dabei sind, großartige Lösungen für ihre Probleme zu finden. Sie müssen sich nur durchsetzen.

Clayton M. Christensen: Wir glauben wirklich an die Kraft und das Potenzial von Innovationen und hoffen, dass unsere Theorien diese Leute so leiten werden, dass sie Erfolg haben. Wir feuern sie quasi von der Seitenlinie an, weil wir wissen, dass sie Noch-Nicht-Nachfrage ebenso identifizieren wie Wege, daraus ein gutes Angebot zu machen – also Probleme lösen, von denen viele gar nicht wissen, dass sie lösbar sind.

Karen Dillon: Die Innovationen dieser Menschen, gepaart mit einem guten Management, können obige Frage besser beantworten als wir, sie tun es bereits. Sie sprechen für sich selbst.

Clayton M. Christensen ist Kim B. Clark Professor für Ökonomie an der Harvard Business School. Efosa Ojomo ist Senior Research Fellow am Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation. Karen Dillon war Herausgeberin von „Harvard Business Review“, sie arbeitet heute als Autorin. Gemeinsam veröffentlichten sie zuletzt „Das Wohlstandsparadox“. 

Nächste Schritte
Zum Thema Innovation sind von Clayton M. Christensen u.a. erschienen (und von getAbstract zusammengefasst): „The Innovator’s Solution“, „Besser als Zufall“ und „Wege statt Irrwege“.

Weiterführendes finden Sie wie immer in unseren Themenkanälen Innovationsmanagement, Entwicklungshilfe, Korruption, Disruptive Technologien, Business in Afrika, Ökonomie, Finanzmärkte und Behavioral Finance.