Trabalhadores do conhecimento que geram o máximo de impacto

As organizações que aprendem investem pesado na educação corporativa e favorecem a cooperação e o foco nos objetivos.

Nas organizações de hoje o aprendizado é importante demais para deixá-lo à própria sorte. Assim, como responsável pelo treinamento e desenvolvimento (T&D) da sua empresa, busque capacitar ao máximo o seu pessoal para se manter competitivo, desenvolvendo as capacidades de aquisição, criação e transferência de conhecimento. A educação corporativa deve ser intencional para modificar o comportamento da força de trabalho diante de um cenário de incertezas e disrupções contínuas.

Peter Senge, professor titular da MIT Sloan School of Management e estudioso da ciência dos sistemas, afirma que a organização orientada à aprendizagem é aquela que cultiva o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os seus níveis, criando as condições de adaptação contínua às mudanças. Em seu livro A Quinta Disciplina, ele propõe que à medida que os funcionários evoluem para trabalhadores do conhecimento – aqueles que desenvolvem e aplicam conhecimentos – as empresas acabam conquistando o status de “organizações que aprendem”. Para o autor, nessas empresas os trabalhadores buscam a disciplina do “domínio pessoal” para adquirir conhecimentos, alterar os seus “modelos mentais” e crescer coletivamente, experimentando o “pensamento sistêmico” – focalizar no panorama geral em vez de lidar apenas com as partes – para colocarem em prática o potencial da sua organização. 

Praticar uma disciplina é ser um eterno aprendiz. Nunca se ‘chega’ a um lugar; passa-se a vida aprimorando disciplinas. (…) Assim, uma empresa não pode ser ‘excelente’ no sentido de ter chegado a um estado permanente de excelência; encontra-se sempre no estado de praticar as disciplinas de aprendizagem, de se tornar melhor ou pior.Peter Senge 

Esta não é uma tarefa fácil, mas ao integrar a aprendizagem no trabalho cotidiano das equipes, priorize o aprendizado da ação, no qual os trabalhadores estudam as suas próprias práticas para intensificarem a produtividade. Para mudar políticas e práticas entrincheiradas – mas ineficazes – Senge sugere que as pessoas transformem o seu pensamento e criem “visões compartilhadas”, entendimentos coletivos e novas capacidades para uma ação coordenada em que todos sentem que batalham por um propósito maior: eles não apenas trabalham para a empresa; a organização se torna “sua” empresa. Esta mudança de mentalidade é crucial para uma organização que aprende.

Como líder de T&D da sua organização, identifique as barreiras que criam deficiências na aprendizagem.

Na visão do autor, as organizações podem se tornar organizações que aprendem por duas razões principais. Primeiramente, à medida que a natureza humana leva as pessoas a buscarem maneiras de superar problemas, essas organizações exploram com sucesso o comprometimento individual e a capacidade de aprender. Além disso, para os funcionários, o trabalho é mais do que apenas um meio; eles querem obter satisfação intrínseca com os seus empreendimentos. No entanto, em uma empresa problemática, os sinais de alerta de que estes princípios não estão sendo vivenciados são visíveis muito antes de as coisas saírem do controle.

A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir ‘imagens de futuro’ compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.Peter Senge

Senge sugere que gerentes e funcionários talvez não percebam estes indicadores devido à maneira como encaram as suas funções e lidam com problemas organizacionais em geral. Essa falta de percepção cria barreiras que geram “dificuldades de aprendizagem”, como o individualismo e a incapacidade de reconhecer como o seu trabalho interage com outros elementos da organização.

Compreenda o poder da “estrutura sistêmica” e dos arquétipos naturais.

Quem entende o poder da “estrutura sistêmica” reconhece que muitas situações envolvem uma complexidade dinâmica. Senge apresenta dois exemplos de desafios dinamicamente complexos: equilibrar o crescimento do mercado e a expansão da capacidade e tentar descobrir a melhor combinação de preço, produto, qualidade, design e disponibilidade para um mercado-alvo.

Para exercitar o pensamento sistêmico, identifique certos eventos recorrentes na organização, como o arquétipo do “limite ao crescimento”. Este modelo cria um sucesso inicial rápido, mas dispara uma série de efeitos secundários que acabam por restringir o crescimento. Por exemplo, uma empresa cresce muito rapidamente quando é pequena, proporcionando a todos oportunidades de promoção. Todos os seus funcionários são altamente motivados. Porém, à medida que a organização se desenvolve, os seus produtos ou serviços podem saturar o mercado. Ela talvez se torne mais burocrática, prejudicando o moral individual e limitando o crescimento futuro. Senge entende que impulsionar o crescimento não é o caminho para resolver esse problema. Em vez disso, você deve se livrar dos fatores que limitam o crescimento e buscar maneiras de encontrar a “alavancagem” – ações leves, mas bem direcionadas, que promovam mudanças significativas e de longo prazo.

A maestria pessoal e a modelagem mental ajudam a conquistar a tão sonhada aprendizagem compartilhada.

Uma organização que aprende depende do crescimento individual; assim, a maestria pessoal é essencial. Embora esta maestria exija o desenvolvimento de competências e habilidades, Senge entende que ela vai além disto, pois ela requer também que você aborde a sua vida como um trabalho criativo compartilhado.

Segundo o autor, o desenvolvimento de modelos mentais precisos – como suposições, valores, crenças e visão de mundo – é outro passo importante no aprendizado efetivo, porque estes modelos moldam o que você vê e, portanto, como você reage aos eventos. Senge cita o exemplo da Royal Dutch/Shell, quando os seus gestores mudaram sua posição sobre a geopolítica global e a indústria do petróleo durante o embargo da OPEP no início dos anos 1970. Eles deram às suas filiais operacionais mais poder em um momento em que outras companhias de petróleo continuavam a depender do controle centralizado. Isto permitiu que a Royal Dutch respondesse à turbulência do período de forma mais eficaz, porque abandonou o dogma da estrutura tradicional de comando e controle.

O trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro. (…) Inclui também a capacidade de realizar conversas ricas em aprendizados, que equilibrem indagação e argumentação, em que as pessoas exponham, de forma eficaz, seus próprios pensamentos e estejam abertas à influência dos outros.Peter Senge

Para que isto também funcione na sua organização, as equipes precisam saber como “decidir sobre questões complexas”, utilizando a habilidade de muitas mentes trabalhando juntas em prol de uma “ação coordenada” e inovadora. É crucial que todos na equipe dialoguem e analisem questões complexas sob vários pontos de vista, apresentando a sua visão e obtendo apoio para os seus posicionamentos.