Scrum es transformativo
Scrum

Scrum es transformativo

Este manual único ofrece técnicas capaces de modificar de manera efectiva y positiva su manera de vivir y trabajar… sin mencionar la forma en que gestiona sus proyectos.

Jeff Sutherland comenzó a pensar de manera sistemática cuando era piloto de combate en Vietnam. Desde entonces, ha buscado formas de mejorar el desarrollo de software, así como otros campos. Su coautor e hijo, J.J. Sutherland, es corresponsal de guerra y escritor, por lo que no es de extrañar que recurran en gran medida a metáforas militares a lo largo de su vívido manual sobre el ágil método de gestión de proyectos Scrum. Esta guía, entretenida y atractiva, utiliza ejemplos dinámicos y estadísticas sorprendentes para proporcionar razones convincentes para adoptar Scrum. Mediante claras instrucciones, los autores explican el uso de Scrum en diferentes industrias, profesiones y geografías.

Scrum se compone de rápidos “sprints” de desarrollo de proyectos, seguidos de retroalimentación por parte de los clientes y de revisiones posteriores. Los Sutherland explican que así se evita el tipo de planificación previa que puede acarrear un exceso de costos y de tiempo, o bien a un fracaso total. Scrum sincroniza la forma de trabajar de las personas y los equipos. Asume que las cosas rara vez ocurren conforme a lo planeado. Al evitar los planes de principio a fin, Scrum le da lugar a la inspiración y la creatividad. 

Una narración común.

Scrum le pide dar forma a sus proyectos como si fuesen historias porque la gente piensa y se inspira a través de las narraciones. Los Sutherland aconsejan hacer que el protagonista de su historia sea la persona a la que el proyecto va a ayudar. Explique por qué el protagonista desea el producto y cómo ayudará a sus usuarios. Usted puede construir tantas historias secundarias como Sprints tenga. 

La gente piensa en narrativas, en historias. Así es como entendemos el mundo. Tenemos un conocimiento íntimo de los personajes, los deseos y las motivaciones.” -Jeff Sutherland y J.J. Sutherland 

Utilice la prueba “INVEST” para determinar cuando cada una de las historias estén listas. Una narración debe ser independiente (autónoma), negociable (flexible y ajustable), valiosa (ofrece lo que el cliente quiere), estimable, pequeña (o dividida en más historias) y comprobable (medible). Mida la rapidez con la que completa cada historia y mejore su velocidad continuamente. De esta manera, cada historia se convierte en un Sprint. 

Scrum hace hincapié en los equipos.

Todo lo que vale la pena en las organizaciones ocurre en equipos. Sin embargo, las empresas tienden a celebrar y recompensar a los individuos. En lugar de trabajar en torno a las características individuales de las personas, Scrum reconoce que cada trabajador se comporta según sus sistemas y su entorno. Dependiendo de las circunstancias, advierten los autores, el comportamiento de cualquier persona puede ser desde un criminal de guerra hasta un santo y todo lo demás. Scrum organiza a las personas, incluso a las difíciles, para que tengan éxito en los equipos. 

Construya equipos multifuncionales y multidisciplinares de siete personas con habilidades complementarias para trabajar hacia un propósito compartido. Como se indica en la “Ley de Brooks”, el ingeniero de software Fred Brooks descubrió que los equipos más grandes requieren más coordinación y añaden demasiada complejidad y demanda de comunicación para que el cerebro humano pueda manejar. Cuantas más personas se añaden, más lento se vuelve el trabajo. 

Los equipos son los que hacen girar el mundo. Y son en lo que se basa Scrum”. -Jeff Sutherland y J.J. Sutherland

Los miembros del equipo deben determinar juntos cómo van a trabajar. Ponga a los especialistas que necesita para completar el proyecto en el mismo equipo. Evite los traspasos de un equipo de especialistas a otro. 

Scrum ahorra tiempo.

Los equipos fuertes de Scrum logran hacer que las cosas ocurran con más velocidad. Scrum lo obliga a priorizar su trabajo al evitar que usted se ocupe en varias cosas a la vez, mientras lo conduce paulatinamente a la intersección donde tiene la capacidad de construir su producto, venderlo y sentirse apasionado por él. Realice una lista de todo lo que quiere que ofrezca el producto y luego clasifique los elementos según su retorno de la inversión previsto. Tenga en cuenta, como afirman los Sutherland, que el 80% del valor reside en el 20% de las características. Eso significa que usted debe lograr ese 20% antes que otra cosa.

Cuestione si existe alguna forma de mejorar cómo hace lo que está haciendo, alguna forma de hacerlo mejor y más rápido, y qué puede estar impidiéndote hacerlo”. -Jeff Sutherland y J.J. Sutherland

Reduzca las distracciones para alimentar la atención profunda que conduce al “flujo”, un estado mental, emocional y psicológico en el que su trabajo se realiza sin esfuerzo y con alegría, y su productividad se dispara. Los Sutherland enseñan que trabajar menos es más productivo y que, casi con toda seguridad, mejorará su rendimiento al medirlo en términos de resultados y no en horas. 

Scrum crea confianza.

Cuando los alpinistas llegan a la cima del Monte Everest, su euforia se evapora al darse cuenta de que su viaje ha terminado. Hablan de las luchas y las dificultades que pasaron, no de la gloria de llegar a la cumbre. El esfuerzo trae la felicidad, y Scrum captura ese sentimiento haciendo que el viaje del proyecto sea desafiante, a la vez que feliz. 

Además, tal como demuestran los Sutherland, Scrum trae consigo aquello que universalmente impulsa la felicidad: dominio, autonomía, propósito y transparencia. Mediante unas sencillas preguntas sobre cómo se siente cada persona en su trabajo y en la empresa, los “Scrum Masters” pueden medir la felicidad (y por tanto, la productividad), así como tomar medidas para solucionar las causas de la infelicidad.  

Los Sutherland destacan que Scrum utiliza la transparencia para crear confianza y compromiso. Utilice un “tablero de Scrum” para publicar las características del proyecto, los trabajos pendientes, las tareas en curso y las completadas. Centrarse en el rendimiento del equipo, no en los logros individuales, fomenta la responsabilidad de los miembros y ayuda a los que lo necesitan. Conecte a los empleados más allá de las fronteras, promueva desde dentro e invierta en el desarrollo de los empleados. Ofrezca una retroalimentación regular y franca y tenga tolerancia cero con los imbéciles. 

El proceso de Scrum es sencillo.

Realice la suficiente planificación para arrancar un proyecto, pero nunca planifique todo por adelantado. Identifique las cosas esenciales que debe hacer, y luego asigne prioridades. Cuando construya su lista de cada tarea del proyecto, incluya las estimaciones del tiempo que llevará cada tarea. Priorice la secuencia de Sprints que permitirán completar el proyecto. Después, según los Sutherland, utilice su tablero de Scrum para enumerar cada tarea, los trabajos en curso y las tareas completadas. Hacer un Scrum significa realizar una reunión de 15 minutos diariamente a la misma hora para discutir lo que hizo avanzar el Sprint del día anterior, lo que lo hará avanzar hoy y los obstáculos que se interponen en el camino. 

El Scrum Master a cargo del Sprint dirige a los miembros del equipo para resolver los obstáculos inmediatos. Los Sprints de Scrum dirigen las energías de los miembros del equipo hacia la terminación de su proyecto en cortos periodos de tiempo. Cada Sprint aborda una funcionalidad específica, y el equipo no hace nada más hasta que esa funcionalidad esté lista. Este ciclo se produce por lo general entre una y cuatro semanas. 

Scrum se basa en una idea sencilla: siempre que se inicia un proyecto, ¿por qué no comprobar periódicamente si lo que se está haciendo va en la dirección correcta y si es realmente lo que la gente quiere?”  -Jeff Sutherland y J.J. Sutherland

Al final de cada Sprint, aconsejan los autores, presente los resultados completados y busque retroalimentación. Luego realice una ronda de discusión con el equipo para determinar lo que ha salido bien, lo que no y lo que deberían mejorar en el siguiente Sprint. 

Scrum comenzó en el desarrollo de software.

Como piloto de caza en Vietnam, Jeff Sutherland ideó un sistema para sobrevivir a las misiones en territorio enemigo. Después del ejército, obtuvo un máster en estadística y un doctorado en biometría antes de entrar en la industria informática. Llegó a dirigir proyectos de desarrollo de software para los primeros cajeros automáticos. Experimentar las deficiencias del método de gestión de proyectos en cascada (Waterfall) le llevó a crear varios de los componentes de gestión de proyectos que se convirtieron eventualmente en Scrum. 

Scrum. El término proviene del juego del rugby, y se refiere a la forma en que un equipo trabaja conjuntamente para mover el balón por el campo”. -Jeff Sutherland y J.J. Sutherland

Luego, Sutherland leyó un artículo de Harvard Business Review publicado en 1986 y escrito por los profesores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Describían un enfoque revolucionario del desarrollo de productos y lo comparaban con un scrum de rugby. Toyota -y sólo Toyota- había adoptado dicha metodología. Pero Sutherland lo adoptó con gran éxito y comenzó a difundirlo. Este libro es un megáfono para ello.

Aunque Scrum domina ahora el desarrollo de software, los Sutherland descubrieron que funciona para cualquier empresa humana: cuanto más difícil sea el problema, mejor. Ya sea para cambiar la forma de aprender de los niños en los Países Bajos, para luchar contra la pobreza en Uganda o para mejorar los gobiernos disfuncionales en todo el mundo, Scrum se abre paso a través de los obstáculos. 

A pesar de la fanfarronería, este manual es importante.

Los Sutherland pueden pavonearse, pero demuestran sólidamente cómo la implementación y la reivindicación de Scrum puede hacer una diferencia sustancial en su equipo, la empresa y la vida de la organización. Dicho esto, el libro tiene algunos problemas. Sutherland padre parece atribuirse el mérito de haber inventado Scrum, aunque reconoce que también se basó en otras fuentes. Los autores tropiezan continuamente con actitudes sesgadas del género masculino, especialmente en un pasaje sobre las mujeres que estudian química. Aunque este útil libro-guía puede ser algo autocomplaciente, usted encontrará muchas cosas que le gustarán. Sin sus defectos, ganaría aún más importancia como uno de esos raros libros de instrucciones que podrían cambiar su vida. 

Para más información sobre Scrum, véase The Scrum Fieldbook de J.J. Sutherland, o para una visión general de estrategias basadas en Agile, considere Small Things, Done Well de Michael Lopp y Lean Vs. Agile Vs. Design Thinking de Jeff Gothelf.

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