Prejuicios… ¿Yo?

De la mano de su colega en FranklinCovey Mark Murphy y la directora ejecutiva de AT&T Business, Anne Chow, los autores presentan esta útil guía que tiene el potencial para convertirse en un manual obligado en todo tipo de organización. Si bien Fuller es la voz principal de la narrativa, las aportaciones individuales claramente destacadas de Murphy y Chow complementan el cuadro para abordar un tema que, de tan sencillo y aparentemente inocuo, suele pasar desapercibido hasta por el más sagaz de los líderes… y, para el caso, la más sagaz de las personas.

Y es que cuando uno piensa en prejuicios, lo primero que se viene a la mente son aquellas actitudes evidentes para cualquiera, claramente negativas y dañinas para el correcto funcionamiento de un lugar de trabajo sano. Aquellas que bien podríamos decir que en la actualidad tratamos de corregir en beneficio personal y del grupo. Sin embargo, ¿qué ocurre con los prejuicios inconscientes?

Si uno dijera: ‘Yo no tengo prejuicios’, estaría diciendo que ¡su cerebro no funciona adecuadamente!.

Qué son los prejuicios inconscientes

Según el método propuesto por Fuller, precisamente el primer paso para corregir los prejuicios inconscientes es identificarlos, y para ello propone hacer un ejercicio de introspección y autoconciencia, y con ese fin al final de cada capítulo se incluyen ejercicios para ayudarnos a dar con los temas tratados en cada uno.

Los autores señalan que este tipo de prejuicios son intrínsecos al ser humano, sesgos que surgen ante ciertas situaciones, pero que nunca identificaríamos como prejuicios per se ni remotamente perjudiciales que, sin embargo, pueden afectar a alguien en particular y al grupo por extensión. Ello responde, exponen, a la programación cerebral que la evolución humana ha decantado: al tener que procesar millones de estímulos, el cerebro se ha acomodado para tomar decisiones en automático que le permitan al ser humano dedicar su esfuerzo e intención a otras que requieren de su atención precisa, y esta acción innata se permea en la vida cotidiana.

Los sesgos de consciencia a menudo son creencias que simplemente hemos decidido que son hechos, sin importar la evidencia.

Por ejemplo, señalan el caso de la evaluación de currículums de candidatos a un puesto. En ella, por lo general el primer aspecto que se mira es el académico con la intención de obtener a partir de ahí una idea de la disciplina, el rigor y la creatividad, entre otros aspectos, que un candidato puede traer al puesto, con base en el prestigio de las instituciones, la cantidad de cursos formales adicionales y demás, y establecerlo como el primer “filtro” rápido y eficaz para empezar a descartar. Pero surge la pregunta: ¿es esto realmente válido? Ello significaría que un candidato con estudios en instituciones de menor prestigio o con menos “estrellas” certificadas carece de la idoneidad que se busca, una evaluación a todas luces injusta, pues no se consideran las circunstancias particulares del individuo, quien quizás se vio obligado a tener que trabajar para sacar adelante sus estudios, algo que muy probablemente le confirió otras habilidades y destrezas de las que el candidato “idóneo” puede carecer y podrían ser justo lo que se está buscando. Ese es un prejuicio inconsciente que entra en acción para hacerle al evaluador su tarea “más fácil”.

Otro ejemplo que señala Fuller desde su experiencia es que cuando por fin contrató a una nueva coordinadora de proyectos, esta le preguntó por los planes de maternidad: estaba embarazada, lo que significaría que pronto tendría que tomar sus semanas de ausencia, ante lo cual la primera reacción de Fuller fue: “¿Y ahora cómo le vamos a hacer cuando se vaya?”, lo que la llevó a dudar de la contratación sin reparar en que apenas un par de años antes ella misma había tenido un hijo y ni su trabajo ni la empresa sufrieron por ello. ¿Por qué ahora sí? Como esas, los seres humanos podemos enumerar miles de reacciones similares que están condicionadas por el inconsciente.

Así, los autores proponen la autoexaminación para obtener un reconocimiento de uno mismo y nuestra propia identidad como punto de partida.

Fomentar el sentido de comunidad y la conexión con el otro

Como un segundo paso natural y lógico del método, los autores exponen que para que lo anterior cobre sentido y fuerza, ahora toca mirar a nuestro alrededor en un intento por efectivamente conocer al prójimo; por ende, como líderes, a nuestros equipos. Para ello, su propuesta parte de buscar un equilibrio entre la empatía y la curiosidad desde una pregunta básica: qué es importante para los demás, y una máxima: no hacer suposiciones.

A menudo, cuando me acompaña un colega masculino, blanco o sénior a una reunión con un cliente, este se dirige directamente hacia él a pesar de la experiencia que yo traiga a la conversación. Cuando algo así sucedió la primera vez, no le di importancia. Pero cuando ocurrió una y otra vez, empecé a pensar: ‘¿Por qué me ignoran?’.

Pero también sostienen que para llegar a tener la confianza necesaria tanto para preguntar, pero sobre todo para responder, se debe cultivar el sentido de pertenencia, algo que crece conforme nos sentimos respetados, valorados, incluidos y cómodos en el lugar de trabajo. Y lograrlo es, sin duda, labor del líder.

Una vez que logramos establecer quién y cómo somos, así como quién y cómo son nuestros compañeros, igualmente importante es el tercer paso del método: tener el valor de actuar. En principio, los pasos anteriores y muchos otros derivados que se abordan en el libro, requieren de valor: el valor para conocerse a sí mismo, el valor para conocer a los otros, el valor para reconocer y admitir situaciones, el valor para aceptar que tenemos prejuicios, pero todo cobra mayor relevancia cuando se tiene el valor de actuar en consecuencia para promover en el lugar de trabajo los esfuerzos de búsqueda de empatía, inclusión, diversidad y equidad, entre otros.

Las buenas noticias son que nuestros cerebros están conectados no solo para los prejuicios y preferencias sino también para el cambio y el crecimiento.

Y los autores marcan en su tercer paso tener el valor para levantar la voz y formar alianzas y defensas.

Sin embargo, una última reflexión: hasta ahora se han tratado el prejuicio y los sesgos desde el punto de vista de quien los tiene, pero, ¿alguna vez ha estado usted en el polo opuesto? Es decir, ¿ha sido víctima de prejuicios por su color de piel, religión, orientación sexual, capacidades físicas, escolaridad, edad, etc. de parte de personas que ni siquiera se enteraron de su proceder, mucho menos decir que fue con intención? Para reconocer abiertamente una situación así también se requiere de valor… y a veces mucho. Pero es solo cuando todos los involucrados participan activamente que se puede empezar a dar forma a un lugar de trabajo en donde reine una mayor armonía en beneficio de cada individuo y, por consiguiente, la organización.

En palabras de Publishers Weekly: “Como pueden esperar quienes estén familiarizados con la marca FranklinCovey, [el libro] es un enfoque lúcido, práctico y sensato para abordar el prejuicio en todos los lugares donde pueda encontrarse”.