Aprimore e facilite o feedback na sua organização

Facilite o feedback e aprimore as relações entre as pessoas no trabalho ou em qualquer outro lugar.

Os autores apresentam sugestões para que você consolide a sua estrutura organizacional visando facilitar o feedback e aprimorar as interações entre as pessoas. Este é um guia a qualquer pessoa envolvida em mentoreamento ou coaching, bem como para quem recebe ou fornece feedback. Os autores oferecem as seguintes lições e ideias:

1. O feedback tem três formas distintas.

Seja diante de uma avaliação de desempenho do escritório, de uma conversa mais acalorada com seu cônjuge ou de uma interação com os filhos, você experimenta e transmite vários feedbacks diariamente. Ele assume três formas: “avaliação”, “coaching” e “reconhecimento”. Uma avaliação de desempenho é um tipo de feedback que mostra como um funcionário está se saindo ou como os seus comportamentos e ações se comparam a um conjunto de padrões. O seu cônjuge exerce coaching, fornecendo o feedback necessário para ajudar você a aprimorar a si mesmo e seu casamento. Interagir com os filhos mostra o seu nível de reconhecimento e fornece feedback motivacional que destaca as realizações dos pequenos. Separe as conversas de avaliação, coaching e reconhecimento. Procure não levar em conta as reações emocionais e deixe claro qual o seu objetivo em cada interação.

2. Certos “gatilhos” podem distorcer o feedback.

As pessoas recebem muito mal o feedback negativo e são piores ainda em dar. Os gatilhos distorcem subconscientemente a forma como as pessoas recebem feedback: os “gatilhos da verdade” ocorrem quando alguém lhe dá um feedback que entra em choque com o modo como você se vê ou com a situação em questão. Você o desconsidera porque o enxerga como falso ou inútil. Nesse ponto, os autores, que não se diferenciam dos seus leitores, mostram sua solidariedade e senso de humanidade. Os “gatilhos de relacionamento” fazem com que você distorça o feedback de acordo com o relacionamento com o seu coach. Os “gatilhos de identidade” intensificam as implicações negativas do que está sendo partilhado e impedem você de receber e digerir o feedback com precisão.

3. Aprofunde-se e encontre a verdade.

O feedback é muitas vezes genérico demais, do tipo “seja mais assertivo”, “amadureça” ou “mostre mais confiança”. Conselhos simples como estes são ineficazes, ou mesmo inúteis. O feedback genérico nunca aborda toda a questão e o seu fundamento é inválido. Os autores aconselham as pessoas a sempre oferecerem feedback específico e personalizado e se concentrarem nos aspectos do feedback que possam estar incorretos ou transmitam informações difíceis de perceber. No entanto, entender o feedback não significa que você deve aceitá-lo. Porém, entendê-lo com mais clareza vai fundamentar melhor as suas razões para utilizá-lo ou rejeitá-lo.

Ser capaz de dizer ‘não’ não é uma aptidão paralela à habilidade de receber um bom feedback; é na verdade o cerne desta habilidade.Douglas Stone e Sheila Heen

4. Não desvie o assunto.

O que você pensa ou sente sobre a maneira como alguém trata você pode ditar a sua reação ao feedback dado mais do que à substância da mensagem. Questões relacionadas à confiança, credibilidade ou habilidade de um coach em oferecer feedback podem ofuscar a substância ou desviar o foco da conversa em questão. Stone e Heen explicam que este desvio do assunto ocorre frequentemente nos negócios e impede que os envolvidos discutam as questões interpessoais que forem surgindo. Eventualmente, um feedback válido se dilui na discussão, já que nenhuma das partes percebe o que está acontecendo. Os autores sugerem que, ao notar qualquer mudança de foco do assunto, você deve interromper a conversa por um momento para destacar explicitamente os diferentes problemas em discussão.

5. Examine os seus relacionamentos.

Para perceber claramente o feedback, deixe o assunto de lado por um momento e analise os sistemas de relacionamento em jogo. Normalmente, as pessoas encaram o seu próprio feedback como uma crítica construtiva e interpretam o feedback dos outros como uma acusação. As pessoas observam o seu comportamento, mesmo que ele entre em conflito com as suas crenças, como resultado da situação – porém atribuem o comportamento dos outros ao nível do caráter. Corrigir esta tendência requer uma visão mais ampla dos papéis e sistemas que moldam as interações humanas. Entender como papéis conflitantes, estruturas organizacionais, tempo e ambiente moldam o seu comportamento vai ajudar você a remover qualquer tom de julgamento pessoal do feedback recebido.

As vantagens de receber bem o feedback são claras: nossos relacionamentos evoluem, nossa autoestima torna-se mais fortalecida e, claro, nosso aprendizado aumenta.Douglas Stone e Sheila Heen

6. Como você reage ao feedback depende de quem você é.

As variações neurológicas explicam parcialmente as respostas variadas das pessoas ao feedback, particularmente as informações negativas. O seu parâmetro de felicidade – como você oscila diante de um feedback negativo ou positivo e por quanto tempo – é inato. Pessoas com um parâmetro de felicidade alto e com oscilações curtas respondem bem ao feedback. Se este não é o seu caso, prepare-se e planeje as suas oscilações diante do feedback, avaliando como você normalmente reage e se preparando para o pior cenário. Stone e Heen sugerem que você adote sempre a perspectiva de terceiros.

7. O feedback pode ajudar você a crescer.

Responder bem ao feedback requer cultivar o que os autores chamam de “identidade de crescimento”. Uma identidade de crescimento permite que você abrace a complexidade da sua personalidade, aceite o feedback como uma oportunidade para melhorar e empenhe-se na evolução dos seus traços pessoais. Isto envolve dar ouvidos ao coaching oculto no feedback, aprender com uma avaliação negativa e descartar qualquer julgamento da outra pessoa em relação à sua personalidade.

8. Os líderes têm maior dificuldade em receber feedback.

Os sistemas organizacionais de feedback são sempre imperfeitos e dependem do relacionamento entre supervisores e funcionários. O estabelecimento de um sistema de feedback transparente e aberto às opiniões dos funcionários, ajuda a separar formalmente os três tipos de feedback. Os líderes de equipe devem modelar o feedback solicitando-o, compartilhando histórias de aprendizado com seus erros e enfatizando os comportamentos positivos.

Nada afeta mais a cultura de aprendizado de uma organização do que a forma como seus executivos recebem o feedback. Douglas Stone e Sheila Heen

Stone e Heen apresentam com habilidade inúmeras evidências acadêmicas, baseadas com igual ênfase em pesquisas e histórias reais, além de denunciarem o poder negativo da cegueira das pessoas em seus próprios processos cognitivos. Este zelo comprova o grande valor do trabalho dos autores.