Vencendo os Mitos da Liderança

A liderança se concentra nos resultados e nas interações entre os grupos que influenciam estes resultados.

McChrystal, Eggers e Mangone começam o seu livro mencionando o antigo historiador grego Plutarco (46 d.C. – 120 d.C.), que registrou e contrastou pares de 48 líderes gregos e romanos em seu livro Vidas Paralelas. Ele se concentrou no caráter dos líderes e não nas suas realizações, buscando aqueles que viviam segundo altos padrões morais dentro dos seus contextos. Para os autores, o caráter é o filtro através do qual as pessoas enxergam a liderança. Além disso, ele é a chave para influenciar um grupo a avançar em direção a um resultado definido. 

Seguindo a estrutura de Plutarco de comparar pares de líderes, os autores consideram que as seguintes duplas de líderes ilustram seis arquétipos de liderança específicos. Estes líderes não foram necessariamente excepcionais, mas o contexto de cada um serviu para destacar as suas capacidades:

Os “fundadores” Walt Disney e Coco Chanel utilizaram as suas empresas para expressar a sua criatividade.

Walt Disney (1901–1966) iniciou a sua empresa ainda jovem e tinha grandes expectativas para si e para todos ao seu redor. Criador de grandes clássicos da animação, Disney sempre priorizou a imaginação; para ele, as possibilidades futuras sempre superam o status quo.

Pioneira dos anos 1920 em alta costura e perfume, Coco Chanel (1883-1971) atraiu colaboradores talentosos para realizar a sua visão e constituir o seu império. Ela ofereceu às mulheres um estilo de vida elegante e prático sem grande esforço, libertando-as de espartilhos e rendas, revelando camisas de algodão, pernas nuas e chapéus simples. No entanto, afirmam os autores, ela era uma pessoa de difícil convivência.

Estes dois fundadores delegaram as suas operações de negócios a especialistas. Como os autores explicam: “Para Disney e Chanel, as suas empresas eram facilitadoras – ou veículos – para construírem o que desejavam”. Eles sabiam que sua força era a criatividade. Obviamente, concluem os autores, as suas personalidades difíceis não são uma característica de liderança invejável. Ainda assim, a visão criativa que lançaram era tão convincente que os seus seguidores toleravam as suas falhas.

Não é de surpreender que os líderes que extraem a maior parte da sua liderança ou ideias de biografias aprendam a ajustar as suas próprias narrativas para se manterem no centro. As histórias que eles contam a si mesmos e aos outros são enganosas de uma forma que nós, humanos, desejamos em um mundo complexo.McChrystal, Eggers e Mangone

Os “gênios” Einstein e Leonard Bernstein tornaram o brilhantismo relacionável.

Genialidade e liderança nem sempre são compatíveis, porque o relacionamento com os gênios não é assim tão fácil, como demonstram McChrystal, Eggers e Mangone. Os líderes geralmente são inteligentes, mas as pessoas extremamente inteligentes nem sempre surgem como líderes. No entanto, Einstein e Bernstein capturaram a imaginação do público. Einstein era desarrumado e humilde. As suas fortes convicções cativaram os seus admiradores, e após abandonar a Alemanha em 1933 ele alcançou o status de celebridade na América.

Exuberante, Bernstein trouxe a extravagância americana à música clássica. Ele transformou o papel de maestro, elevando-o ao status de “estrela do rock”. Ele amava a Broadway, mas os seus clientes e mentores insistiam para que ele reservasse o seu vasto talento para a música clássica. Ele dirigiu a Filarmônica de Nova York por 25 anos. 

Os autores consideram Bernstein e Einstein notáveis por sua acessibilidade e abertura, qualidades que tornaram a genialidade deles mais poderosa. A humanidade de Bernstein e Einstein, entre outros atributos, conquistou a admiração do público e – como é característico dos líderes – expandiu as ideias da sociedade sobre o que é possível conquistar. 

Os “fanáticos” Robespierre e Zarqawi aproveitaram o descontentamento popular para justificar o terror.

Os autores, em seguida, remetem-se ao francês Maximilien Robespierre (1758-1794), que se tornou porta-voz dos revolucionários no final da década de 1780. A sua oposição às negociações para estabelecer uma monarquia constitucional fez dele um herói para o povo. No entanto, implacável e com grande poder nas mãos, Robespierre estava determinado a criar uma sociedade virtuosa e assassinou impiedosamente os dissidentes. Os seus ex-aliados condenaram a sua tirania e o prenderam e decapitaram. Robespierre tornou-se vítima das leis que ajudou a criar.

O terrorista jordaniano Abu Musab al-Zarqawi (1966–2006) era um ex-prisioneiro sem instrução quando se tornou líder da Al Qaeda em 2004. Como Robespierre, ele gozava de uma reputação de violência. Salafista dedicado, ele travou uma guerra sectária no Iraque, atacando xiitas e forças da coalizão americana.

Conforme explicam McChrystal, Eggers e Mangone, alguns líderes emergem em tempos sombrios, utilizam o caos, o terror e o medo como ferramentas e assumem a autoridade sobre sociedades vulneráveis. Na interpretação dos autores, eles representam a liderança que sofre um “ciclo de feedback”, no qual os eventos que os fanáticos criam acendem o fogo da sua própria queda.

Os “heróis” Zheng He e Harriet Tubman deram às pessoas a esperança de um futuro melhor.

As histórias de heróis corajosos atendem à necessidade humana da esperança e trazem à mente das pessoas que tudo é possível. Para representar o heroísmo, McChrystal, Eggers e Mangone relatam as façanhas de Zheng He (1371-1433), comandante da maior força expedicionária naval da história, a Frota do Tesouro de Zhu Di, imperador chinês do século XV, terceiro da dinastia Ming. Zheng He liderou as sete expedições, comandando centenas de navios e dezenas de milhares de homens.

É tão fácil despedaçar e destruir. Os heróis são aqueles que promovem a paz e constroem.Nelson Mandela

Os autores retratam Harriet Tubman (1822-1913) com especial admiração. Nascida como escrava, ela escapou para o norte em 1849, pouco antes da Guerra Civil dos EUA. Incrivelmente, ela retornou ao sul treze vezes na década de 1850 para libertar seus parentes e outros escravos. Tubman arriscou sua vida e liberdade para libertar os outros. A sua fé a susteve, relatam os autores, e sua pequena estatura abrigava um espírito feroz e determinado.

Os “agentes do poder” Margaret Thatcher e William “Boss” Tweed buscavam nas instituições a fonte do seu poder.

McChrystal, Eggers e Mangone esclarecem que são as instituições e eleitores que dão poder às pessoas ou criam a atmosfera adequada para garantir esse poder. Tweed, comissário de obras públicas da cidade de Nova York na década de 1870, obteve o apoio do Tammany Club, uma poderosa instituição política. Em alguns anos, graças à fraude eleitoral, Tweed se tornou uma espécie de “poderoso chefão” da cidade de Nova York.

A agente do poder que os autores selecionaram para contrastar com Tweed é a dama de ferro Margaret Thatcher, que prometeu restaurar os mais altos ideais da Grã-Bretanha. Os seus partidários do Partido Conservador compartilharam as suas crenças mais ferozes e lhe garantiram três mandatos sem precedentes como Primeira Ministra. 

Uma vez obtido o poder, alertam os autores, ele deve ser protegido, por vezes colocando os poderosos contra aqueles que lhes concederam o poder. Devido a acusações de corrupção e alienação de parceiros, estes dois líderes foram dispensados pelas mesmas instituições que controlavam com mão de ferro, assim que deixaram de atender aos interesses que os levaram ao poder.

Os “reformadores” Martinho Lutero e Martin Luther King Jr. tiveram uma visão que mudou o status quo.

A fé reaparece como uma força motivadora na descrição dos reformadores apresentada pelos autores. Eles começam com Martinho Lutero (1483-1546), que desafiou séculos de teologia católica romana e provocou a Reforma.  

Pastor evangélico na cidade de Atlanta, Martin Luther King Jr. (1929–1968) recebeu o nome daquele grande reformador. Com precisão e restrição, concluem os autores com aparente admiração, ele projetou e passou a simbolizar o movimento dos direitos civis dos EUA nos anos 1960. Ele ganhou o Prêmio Nobel da Paz em 1964, o ano em que a Lei dos Direitos Civis foi aprovada. 

Os reformadores devem saber equilibrar duas realidades conflitantes: assumir o controle versus abdicar do poder em favor das massas; mesmo diante de grande perigo, eles cumprem “a função de liderança para melhorar o progresso geral da humanidade”.

Nossa lente de liderança muda o foco para entender o ecossistema do qual o líder faz parte.McChrystal, Eggers e Mangone

A liderança reflete o que significa ser humano em um mundo complexo.

Stanley McChrystal, Jeff Eggers e Jason Mangone se aprofundam nos seus pares de perfis para esclarecer como a liderança reflete a humanidade das pessoas diante da complexidade da vida e a necessidade que têm de mitificar indivíduos. É por isso que o público tende a atribuir eventos transformadores a uma pessoa simbólica. Os próprios autores, líderes experientes, alertam para o fato de que os mitos prometem mais do que os líderes podem cumprir, no entanto os mitos perduram. Além disso, os autores provam que, quando você descarta os mitos, o foco estreito no presente e a fórmula de liderança baseada nos traços de personalidade, a liderança se torna mais dinâmica e contextual. Em sua representação poderosa, um líder eficaz cultiva a influência, prioriza o progresso, inclui a todos e simboliza um sistema que aponta para um futuro melhor.