Inovadores Que Sabem Ver Além

Existe uma razão por que as empresas dão errado. E não é porque elas fazem bobagem.

O Dilema da Inovação é um dos livros mais importantes – se não o mais significativo – em identificar como ocorre a inovação e por que é comum que as empresas líderes de mercado não consigam aproveitar as ondas de inovação nos seus respectivos setores. Aliás, o que o seu autor, o renomado professor de administração da Harvard Business School Clayton M. Christensen, expôs claramente ao longo dos anos é que as empresas com grande foco nas suas atividades core podem ser superadas por produtos que inicialmente não pareçam ser uma ameaça, ou sequer sejam tão bons. Mas eventualmente esses produtos criam mercados novos, maiores e mais interessantes – uma combinação explosiva que leva ao desaparecimento das líderes do setor. 

As melhores empresas são bem-sucedidas (…) porque investiram agressivamente em tecnologia, produtos e capacidade produtiva para satisfazer as necessidades da próxima geração de seu público alvo. (…) Porém, quando as melhores empresas (…) fracassam, os motivos foram os mesmos.Clayton M. Christensen

Segundo Christensen, o grande paradoxo do fracasso é que as grandes empresas não falham porque fazem coisas más. Falham porque continuam a fazer melhor as coisas que as tornaram grandes. Falham porque dão ouvidos aos seus clientes cruciais; investem nas oportunidades de maior retorno; melhoram a qualidade do produto; estudam as tendências do mercado e se esforçam para superar a concorrência. Este paradoxo, o grande dilema do inovador, é que há um ponto em que as coisas certas estão completamente erradas. Às vezes, uma empresa deve ignorar os seus melhores clientes, investir em oportunidades de retorno menor, ter um produto de má qualidade para o mercado e voar às cegas, sem pesquisa de mercado. Grandes empresas têm uma compreensível dificuldade em fazer este ajuste. Então elas fracassam.

Aprenda a diferenciar as inovações de ruptura das inovações incrementais.

A inovação surge de duas formas. Christensen deixa claro que as inovações incrementais melhoram produtos existentes e já estabelecidos. Elas oferecem maior desempenho nas dimensões que os clientes existentes valorizam. Inovações incrementais incluem, por exemplo, computadores mainframe mais potentes. Já as inovações de ruptura, tais como os PCs, têm desempenho inferior. Elas rompem a proposta de valor; são menos sofisticadas, menos potentes e de menor qualidade, mas muitas vezes elas também são menos dispendiosas, mais simples, mais convenientes, adequadas e fáceis de usar. 

As inovações incrementais acabam atingindo um ponto em que oferecem mais qualidade do que os clientes precisam, querem ou podem pagar. Na busca de negócios com maiores margens para os seus clientes mais exigentes, as empresas bem estabelecidas sacrificam os clientes de baixo custo. Isso cria aberturas para inovações de ruptura que abordam o segmento mais baixo do mercado, entre os novos consumidores.

As empresas estreantes têm uma vantagem de tomar a ofensiva sobre as empresas estabelecidas nas inovações – geralmente novas arquiteturas de produto envolvendo muito pouca tecnologia nova por si – que rompem ou redefinem o nível, a taxa e a direção do progresso.Clayton M. Christensen

Onde as empresas líderes focam na melhoria da geração seguinte dos seus produtos para os clientes de topo, os inovadores disruptivos tendem a buscar o menor custo; e no processo os clientes menos rentáveis são os primeiros a abraçar uma tecnologia disruptiva. Christensen acredita que as empresas líderes que atendem os seus clientes principais não podem se dar ao luxo de investir em tecnologias de ruptura. Elas fazem a coisa certa… E seguem o caminho errado.

Por que a ação correta às vezes está errada?

Na avaliação do autor, não são os gerentes que decidem onde vão alocar investimentos, mas sim os seus clientes e investidores. Investir em tecnologia disruptiva não serve para os clientes existentes e não promete o retorno inicial que os investidores exigem. Como resultado, as empresas com melhor desempenho matam as grandes ideias e não investem em tecnologias disruptivas até que os clientes existentes as exijam. Nessa altura, um inovador disruptivo já lidera o mercado.

Grandes empresas procuram grandes oportunidades de crescimento que os mercados menores ou incertos das inovações de ruptura não prometem. Estas inovações tipicamente apelam aos clientes menos desejáveis. As miniusinas de aço, um exemplo citado por Christensen, começaram a produzir aço de tão baixa qualidade que servia somente para vergalhões. Esta ponta do mercado tinha baixa qualidade, baixo preço e margens reduzidas. Devido à sua estrutura de custo mais elevada, as empresas siderúrgicas estabelecidas não poderiam fazer muito dinheiro neste mercado e o entregaram com prazer às miniusinas emergentes.

Para o autor, as miniusinas tinham vantagens de custo que lhes permitiam ganhar dinheiro neste mercado. Uma vez tendo uma base estabelecida, melhoraram a qualidade e subiram na cadeia de mercado. Acrescentaram produtos como barras e cantoneiras para o segmento inferior do mercado, com preços e margens menores do que os segmentos mais desejáveis. As empresas estabelecidas entregaram de mão beijada esses produtos. As miniusinas continuaram a se aprimorar, e avançaram para o aço estrutural. As empresas estabelecidas fecharam as suas fábricas de aço estrutural e focaram em produtos mais rentáveis, de maior qualidade. Os investidores e os clientes mais exigentes ficaram satisfeitos. Mas elas acabaram por sacrificar a sua liderança e a maior fatia do mercado. Não dominaram a tecnologia das miniusinas e acabaram pouco competitivas devido às suas estruturas caras e pesadas. E as disruptoras aproveitaram.

As redes de valor definem e delimitam o que as empresas ali abrangidas podem ou não fazer.

A estrutura e a forma de trabalhar de uma organização determinam o que ela é capaz de realizar. A rede de valor, central para o conceito de inovação disruptiva na opinião de Christensen, é o contexto no qual a empresa opera, avalia as necessidades e responde às exigências dos clientes, obtém recursos e lida com a concorrência. O produto de uma empresa é normalmente um componente no produto de outra empresa, que pode ser um componente do produto de um terceiro membro da rede. Christensen vai além: as redes medem o seu valor através de métricas próprias, que tendem a ser coerentes em toda a rede. Ele conclui afirmando que as redes de valor têm estruturas de margem e custo características.

Dentro de uma rede de valor, a estratégia competitiva de cada empresa e principalmente suas antigas opções de mercados, determina suas percepções do valor econômico de uma nova tecnologia.Clayton M. Christensen

Em um caso clássico destacado por Christensen em seu livro, os antigos leitores de disquetes foram se tornando progressivamente menores, passando de 14 polegadas para 8,5 e em seguida 3,5 polegadas. Porém, devido às margens de lucro progressivamente menores em cada geração de leitores os fabricantes de drivers maiores achavam os menores pouco atraentes. Christensen destaca que cada geração de drivers existia em uma rede distinta. Por isso, é difícil para as empresas alternarem entre as redes de valor.

Em muitos casos, as redes de valor têm uma influência significativa, avalia Christensen. Elas definem inclusive o peso de uma empresa na rede. As capacidades da maioria das empresas somente se aplicam no contexto de uma determinada rede de valor. Uma empresa bem adaptada a uma rede não conseguirá se adaptar em outra e atender a estes novos clientes. Para ter sucesso em inovações de ruptura, enfatiza Christensen, as empresas estabelecidas devem criar o ambiente certo, com capacidades que se encaixem em um novo mercado. Christensen acredita que o risco é alto. Fracassar e aprender com o fracasso faz parte do caminho para o sucesso na tecnologia de ruptura. Embora qualquer inovação possa dar errado, alerta o autor, empresas que tratam as inovações como uma carteira de títulos, fazendo pequenos investimentos e aprendendo com os erros, podem certamente ser mais bem-sucedidas.