No hay tiempo que perder.

Abandone las estrategias tradicionales.

Los logros profesionales de los autores acreditan su experticia: Reid Hoffman trabajó como jefe de operaciones en PayPal, es cofundador de LinkedIn y conduce el popular podcast Masters of Scale. Por su parte, Chris Yeh, cofundador y socio general de Wasabi Ventures, ha trabajado desde 1995 con más de 100 start-ups de tecnología de punta. Para unirse a gigantes como Facebook o Apple, escriben los autores, se requiere abrazar el riesgo. Su promesa: el “Blitzscaling”, si está bien hecho, puede transformar a su empresa de $10 millones de dólares en una empresa de $10 mil millones de dólares. Los autores proponen una aproximación a su nuevo modelo paso a paso, que requiere del abandono de las estrategias de negocio tradicionales y de las reglas, en favor de innovadoras prácticas operacionales y de gestión.

Los colegas de los autores admiran este libro. El director ejecutivo de Airbnb, Brian Chesky, dijo: “No se me ocurre otro trabajo que capture tan a la perfección los desafíos específicos –y las oportunidades– que una empresa enfrenta en cada etapa de su crecimiento”. Adam Grant, autor de los  éxitos editoriales Originales y Dar y Recibir, lo elogia diciendo “Este es el mejor libro que he leído sobre cómo hacer que una empresa crezca rápidamente y cuándo vale la pena hacerlo”.

“Muévase rápido y rompa cosas”.

Antes, las estrategias de negocios tenían que hacer investigaciones, desarrollar un plan y anticipar ciertos resultados. Hoffman y Yeh rechazan esa manera de abordarlo pues, como la tecnología se mueve a la velocidad del rayo, ellos consideran que sacar productos al mercado es algo primordial. Blitzscaling se basa en la idea de Mark Zuckerberg: “Muévase rápido y rompa cosas”. Haga que su negocio escale rápido, aconsejan los autores, aunque ello le cueste la eficiencia y la precisión.

Hoffman y Yeh apuestan por seguir la ruta de la ”curva en forma de S” ejemplificada por Facebook o Google. Recomiendan acelerar el paso hacia la cima en las primeras etapas, y luego reducir la velocidad a medida que se convierta en un líder de la industria. Cuando el crecimiento se estanque, hay que lanzar nuevas iniciativas a gran escala.

Cuando diseña su modelo de negocios para aprovechar los efectos del trabajo en red, puede tener éxito en cualquier parte. ( – Reid Hoffman y Chris Yeh )

Al hacer blitzscaling, usted toma por sorpresa a su competencia, aprovecha su liderazgo para sacar ventajas comparativas de largo aliento y atrae al capital, ya que los inversionistas favorecen a los líderes del mercado. Por lo tanto, como estrategia, resulta ofensiva y defensiva a la vez. Pero Hoffman y Yeh advierten que el blitzscaling se puede salir de control y le invitan a tener en cuenta que su empresa deberá realizar ajustes continuos.

Hofmman y Yeh identifican los efectos del trabajo en red como un factor crucial para que el blitzscaling funcione: mientras más gente use un producto o servicio, más valioso se vuelve para usuarios individuales.

“Estimaciones apresuradas”.

Junto a muchos otros consejos contradictorios, Hoffman y Yeh manifiestan que debe adoptar las “estimaciones apresuradas”, tolerar clientes furiosos y aceptar los gastos ineficientes. Explican que Airbnb todavía era una empresa pequeña en 2011, cuando Wimdu, un rival europeo, intentó capturar el mercado lucrativo de Airbnb con un modelo de negocio prácticamente idéntico. Airbnb no tuvo tiempo de desarrollar una estrategia elaborada. Actuaron rápido, a un gran costo, para anticiparse a Wimdu. Sin embargo, enfatizan los autores, el blitzscaling no es una estrategia de largo plazo. Puede dejar de funcionar cuando su empresa alcance el techo en su mercado.

Aunque el blitzscaling requiere tomar riesgos, no requiere de tomar riesgos innecesarios.  (– Reid Hoffman y Chris Yeh )

Hoffman y Yeh demuestran rápidamente varios argumentos. A veces, su libro recuerda una antigua presentación de PowerPoint. Aun así, entregan contundentes consejos en pequeños bocados que valen la pena. Algunas de sus máximas: Cambie sus pequeños grupos por grupos grandes y a sus “generalistas” por especialistas. Los fundadores deben dirigir a sus directivos. El diálogo interno debe transformarse en una industria de la comunicación interna. La inspiración impulsa a las startups, pero implementar el blitzscaling depende de identificar y seguir información crucial. Al comenzar, puede ignorar las reglas, pero los autores creen que expandirse exige una gran ética empresarial. Y, si usted es un fundador, señalan que debe expandirse a sí mismo, delegando y enfocándose en las estrategias. Aprenda todo lo que pueda.

Los autores continúan disparando consejos rápidos: acepte el caos; contrate personas que estén a la altura de la etapa en que esté su negocio; evite el perfeccionismo; lance productos imperfectos y deje que los consumidores le digan qué arreglar. Deje algunos problemas sin resolver. Construya el servicio al cliente después. Recaude tanto dinero como pueda y construya una cultura empresarial saludable.

Blitzscalizado

Hoffman y Yeh señalan a dos empresas como ejemplares en el blitzscaling: Zara escala la producción y distribución de ropa usando “moda rápida”, solo tiene seis días de inventario y produce 10.000 estilos anuales. Eso es blitzscaling en acción.

En 2010, el emprendedor chino Jack Ma desarrolló WeChat para aprovechar el emergente mercado de mensajería instantánea. En menos de 16 meses después, WeChat tenía 100 millones de usuarios, y ahora tiene un valor de $500 mil millones de dólares.

Así como los autores exigen que invierta en ética, proponen que, en vez de impuestos, una empresa sin fines de lucro pueda medir su nivel de blitzscaling a través de cuánto mejora la vida de las personas. Por ejemplo, Hoffman y Yeh citan con admiración a la Fundación de Bill y Melinda Gates, que hizo de la prevención de la malaria su objetivo, al expandir la disponibilidad de mosquiteros. Entre el 2000 y el 2012, la Fundación Gates ayudó a reducir las muertes por malaria en un 42%.

Tu éxito es contingente en relación al correcto funcionamiento de la sociedad. (– Reid Hoffman y Chris Yeh )

En serio: ¿qué tienen que demostrar Hoffman y Yeh? ¿Y cuánta más riqueza podrían tener? Este libro parece surgir de un deseo genuino de guiar a los empresarios, y su tono autoral resuena con esa intención. Demuestran ser ingeniosos y directos, enfatizan en la ética y –en un grado sorpresivo– ofrecen consejos factibles, aterrizados y tenaces, que las pequeñas empresas pueden seguir. Los libros de los directores ejecutivos más exitosos resultan ser ejercicios autocongratulatorios. Los autores no derrochan una palabra en la autocomplacencia. Ellos quieren que usted aprenda y que tenga éxito.