Conviértase en un líder emocionalmente inteligente.

Las emociones están primero

Los autores Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee, sostienen que el liderazgo es primordial y emocional. Señalan que los grandes líderes motivan a las personas, avivan sus pasiones y despiertan sus emociones.

Por lo general, los líderes producen dos tipos de impacto emocional. La “resonancia” es el efecto emocional positivo del liderazgo, donde los seguidores de un líder resuenan en armonía con sus emociones. La “disonancia” es el impacto emocional negativo de un líder; aquellos que lo siguen, se alejan emocionalmente del líder.

Los autores describen el sistema emocional humano como una “espiral abierta”. Eso significa que las personas dependen de los otros para que se generen el estímulo y las reacciones emocionales. Las emociones se contagian. Incluso si dos desconocidos se sientan juntos, uno puede transmitir sus emociones al otro sin decir una palabra.

Los autores señalan que el liderazgo emocional continúa siendo la tarea fundamental de los grandes líderes. Los líderes emocionalmente inteligentes tienen una manera de llegar a la gente y la habilidad de transmitir emociones positivas o negativas.

El beneficio para los líderes es mayor cuando transmiten emociones positivas. Cuando los empleados se sienten animados, transmiten vibraciones positivas a los clientes y a sus compañeros de trabajo. La moral sube. Sube la satisfacción de los clientes. Suben la productividad y las ganancias.

Resonancia y disonancia

Goleman, Boyatzis y McKee consideran a la disonancia como un veneno organizacional, que no es saludable a nivel físico ni psicológico. Los malos líderes generan disonancia de varias maneras. Los ejemplos obvios son intimidar manipulando o tiranizando, especialmente, para disminuir y humillar a las personas. Los autores también condenan abiertamente a los hipócritas, que dicen que nada les importa y solo se preocupan de tomar la delantera, y los líderes “que no saben” e intentan generar resonancia, pero no se dan cuenta de que sus empleados permanecen cerrados en sus emociones negativas.

Los autores explican que el liderazgo depende de los rasgos más profundos y antiguos del cerebro humano. El cerebro tiene distintos sistemas para la inteligencia y los sentimientos. Las emociones son necesarias para sobrevivir, y tal como se desarrollaron las sociedades, la habilidad de las personas para controlar sus emociones se volvieron más importantes.

Capacidades de liderazgo: personal y social

Los autores detallan cómo los líderes dirigen sus emociones por canales positivos. Describen “cuatro dominios” en dos áreas de liderazgo: la “capacidad personal”, que consiste en “autorregulación” y “autoconciencia”, y la “capacidad social”, que implica la “conciencia social” y el “manejo de relaciones”. Estas capacidades son fundamentales para un buen liderazgo.

Goleman, Boyatzis y McKee hacen una lista con las capacidades de autorregulación, tales como:

• “Autocontrol” – Estos líderes pueden controlar sus emociones negativas y canalizarlas en direcciones positivas. Los líderes autogobernados se mantienen serenos, piensan claro incluso en una crisis, y se mantienen imperturbables y tranquilos.
• “Transparencia” – Estos líderes hacen lo que predican. Llevan a cabo lo que dicen. Son auténticos, claros y honestos. Cuando cometen errores, admiten que se equivocaron.
• “Adaptabilidad” – Los líderes flexibles se adaptan sin temor al cambio. Entienden que la vida organizacional es ambigua y está en flujo. Son flexibles y retoman el equilibrio rápidamente en un terreno inestable. Si los hechos cambian, cambian sus mentes.
• “Logros” – Los líderes orientados al éxito se estiran constantemente para alcanzar objetivos nuevos, más altos y más difíciles. Aun así, son realistas. Calculan el riesgo y el retorno, y luego establecen pragmáticamente metas posibles.
• “Iniciativa” – Estos líderes ven oportunidades y las toman. Estiran el brazo y alcanzan el éxito, en vez de esperarlo. No dejan que los detenga la burocracia. Cuando las reglas no tienen sentido, las burlan o incluso las rompen. Ellos generan sus propias oportunidades.
• “Optimismo” – Estos líderes ven la ventaja en cualquier situación.

Los autores señalan como capacidades de autoconciencia las siguientes:

• “Autoconciencia emocional” – Estos líderes están alerta a sus emociones y entienden cómo estás afectan su conducta y su desempeño. Actúan basándose en sus valores, y a menudo saben de manera intuitiva cuál es la mejor manera de manejar una situación. Son honestos, francos y no temen decir lo que sienten. Hablan con una convicción verdadera.
• “Autoevaluación” – En general, los líderes autoconscientes conocen sus debilidades y fortalezas. Tienen sentido del humor. Se sienten cómodos con la crítica constructiva, incluso le dan la bienvenida. Están dispuestos a aprender y son lo suficientemente humildes como para pedir ayuda.
• “Autoconfianza” – Los líderes seguros saben cuándo se encuentran en un área de fortaleza personal. No le hacen el quite a las tareas difíciles, por el contrario, le dan la bienvenida al desafío.

Las capacidades de conciencia social son:

• “Empatía” – Los líderes sintonizados tienen la habilidad de leer las señales emocionales de las otras personas. Escuchan, ponen atención y entienden. Se llevan bien con personas de diversas procedencias.
• “Conciencia organizacional” – Estos líderes son políticamente inteligentes, y pueden leer el panorama del poder y el entorno social del terreno. Estiman cuáles son las fuerzas políticas internas en competencia y por qué compiten, y conocen los puntos fuertes y débiles de cada participante.
• “Servicio” – Estos líderes alimentan un clima de servicio y satisfacción siendo excelentes servidores de quienes les rodean.

Goleman, Boyatzis y McKee destacan como capacidades de manejo de relaciones las siguientes:

• “Inspiración” – Los líderes motivacionales construyen la resonancia en las personas teniendo una visión contagiosa y una misión que todos comparten. Lideran con el ejemplo.
• “Influencia” – Estos líderes saben qué decir o hacer para convencer a los otros de que los sigan. La gente sigue su ejemplo. Pueden persuadir, involucrar, obtener la participación necesaria y desarrollar y utilizar las redes de trabajo.
• “Desarrollar a los otros” – Con esta capacidad, los líderes pueden cultivar las habilidades de las otras personas. Muestran un interés verdadero en los otros, y son buenos profesores y mentores.
• “Catalizador del cambio” – Estos líderes prácticos y estratégicos entienden cuándo es necesario el cambio, y no tienen miedo de que el barco se sacuda un poco. Abogan con fuerza por quienes dicen la verdad, incluso si a los jefes no les gusta.
• “Manejo de conflictos” – Quienes manejan el conflicto, pueden ventilar las diferencias y similitudes. Para obtener un sentido de compromiso, reconocen los desacuerdos y enfatizan los intereses comunes.
• “Trabajo en equipo y colaboración” – Los miembros del equipo fomentan un ambiente de cooperación y compañerismo.
   

Los estilos de liderazgo

La inteligencia emocional, según el razonado catálogo de Goleman, Boyatzis y McKee, es la línea principal de los seis estilos de liderazgo. Cuatro son positivos, generan resonancia y mejoran el desempeño. Dos son negativos y generan un alto riesgo de disonancia.

Los estilos de liderazgo positivo son:

1. “Visionario” – Los líderes con sentido del futuro inspiran a las personas para trabajar juntas hacia una visión compartida. Este estilo extremadamente positivo funciona mejor cuando la necesidad exige previsión y una dirección nueva y clara.
2. “Coaching” – Estos líderes conectan las metas individuales con las organizacionales. Se mantienen positivos y son una gran ayuda para que los empleados mejoren su desempeño.

3. “Afiliativo” – Estos líderes que construyen coalición son capaces de juntar a la gente. Sus talentos son muy útiles cuando hay quiebres en algún grupo o cuando el estrés debilita los vínculos que unen a los empleados.
4. “Democrático” – Estos líderes quieren y valoran la participación y la retroalimentación. Este estilo construye consenso y hace que las personas apoyen las iniciativas. Es muy útil para incentivar a que los empleados entreguen buena información.

Entre los estilos de liderazgo negativo se incluyen:

1. “Marcar el paso” – Marcar el paso puede generar resonancia, pero a menudo los líderes la emplean mal, lo que produce resultados generalmente negativos. Los líderes que marcan el paso exigen y pueden llegar a proponer estándares cada vez más altos, pero la presión excesiva que ejercen sobre sus empleados puede producir ansiedad e incomodidad. Demasiado a menudo estos tipos de líderes alcanzan una mejora temporal en el desempeño de su equipo, seguido de la pérdida de su mejor gente.

2. “Estar al mando” – Este líder se pone al mando y no tolera desacuerdos. Si bien este estilo puede ser apropiado para una crisis severa o para una empresa en quiebra que necesita un cambio radical, los jefes pueden abusar de él con demasiada facilidad. Los comandos corporativos son anacrónicos. En realidad nadie quiere trabajar para ellos. En una economía que exige contratar a las mejores personas, este estilo de liderazgo mandón resulta riesgoso para la salud de su organización.

Los cinco descubrimientos del aprendizaje autodirigido

Goleman, Boyatzis y McKee ofrecen una guía práctica para mostrarle cómo puede aprender usted solo las capacidades de un líder emocionalmente resonante. Sugieren embarcarse en un curso de aprendizaje autodirigido enfocado en cinco descubrimientos:

1. “Yo ideal” – ¿En quién quiere transformarse? Conocer sus valores es importante en su búsqueda del yo ideal. Haga una lista de los valores que debieran importar, pero determine si ellos definen su móvil verdadero o si solo habla de la boca para afuera. Por ejemplo, piense en el consultor que pone en su lista “familia” como un valor dominante, pero pasa cinco días fuera de su casa. Ponga atención a los valores que practica realmente, que probablemente son ejecutados por su filosofía interior. ¿Es usted pragmático, individualista o humanista?

2. “Yo verdadero” – Determine quién es usted ahora. Sea cauteloso con el autoengaño. Descubra la verdad sobre usted mismo. Pida ayuda a otras personas. Es extremadamente difícil –y de radical importancia– que los líderes tengan información precisa de sí mismos.
3. Plan de aprendizaje – ¿Cómo puede reafirmar sus puntos fuertes y acortar la distancia entre lo que es y lo que quiere ser? Es importante entender su yo verdadero y su yo ideal, porque su pasión por aprender depende de cuán ávidamente quiera ser su yo ideal. Póngase metas flexibles, factibles, que fortalezcan sus valores y coincidan con su estilo de aprendizaje.
4. Maneras de experimentar – Pruebe nuevas maneras de actuar, pensar y sentir, hasta que las controle. De alguna manera, está reconstruyendo su cerebro y cambiando la manera en que reacciona a los estímulos. Esto requiere de una conciencia y práctica constantes. El cerebro que tiene, y las reacciones y hábitos que ya ha desarrollado, son producto de toda una vida. Cambiarlos requiere de mucho más que solo aprender qué necesita hacer. Piense en cómo actuaría en situaciones donde su estilo de liderazgo personal resulta ineficaz. Ensaye mentalmente su comportamiento para establecer el escenario de su desempeño
5. Relaciones laborales – Desarrolle relaciones de confianza y de apoyo mutuo para poder hacer posible el cambio. La cima es solitaria. Los líderes necesitan gente que los ayude.

Inteligencia emocional y organizaciones

Los autores dejan en claro que volverse un líder emocionalmente inteligente no es suficiente; también debe ayudar a que su organización se vuelva emocionalmente inteligente. Goleman, Boyatzis y McKee explican que las organizaciones necesitan las mismas capacidades que caracterizan a los líderes emocionalmente inteligentes.

Así, los líderes de las organizaciones deben considerar qué es lo que hace una organización ideal y una organización verdadera, “el plan de aprendizaje” de la organización, cómo puede experimentar y qué la conducirá a tener relaciones productivas. Los autores concuerdan en que construir una organización emocionalmente inteligente requiere de líderes emocionalmente inteligentes. Ellos sugieren que usted:

• Muestre respeto – Muchas cosas pueden cambiar, pero el líder debe saber que el centro resiste. El truco es saber qué puede y debe cambiar sin dañar el núcleo de la organización, que no puede ser modificado. Para establecer estas sólidas bases, los líderes deben respetar la autonomía de las demás personas.
• Que la prisa sea lenta – Vaya lento. Escuche y tómese el tiempo de construir una cultura que producirá cambios intensos.

• Sea introspectivo – Mire hacia dentro para descubrir la visión de la organización. Vea emocionalmente.
• Sintonice – La diferencia entre alineamiento y sintonización es que la sintonía se siente con el corazón. La gente se puede alinear con abstracciones, pero con la vision sintonizan.

• Muestre sus normas con el ejemplo – Muestre, no diga.
• Ponga mucha atención a los sistemas – Importan. Las reglas, regulaciones y las prácticas organizacionales, deben apoyar el cambio que espera lograr.
• Conozca el poder de los mitos – Entienda las leyendas, historias y símbolos de la organización.

Un manual valioso y completo

Los autores entregan una combinación única de experiencia, experticia, estrategias y puro poder cerebral sobre la inteligencia emocional y el liderazgo. Daniel Goleman escribió el influyente libro Inteligencia Emocional. Richard Boyatzis y Annie McKee son importantes profesores de Conducta Organizacional y Educación, respectivamente. Se valen de sus disciplinas académicas y su considerable inteligencia emocional para entregarse a la tarea de determinar qué hace a un líder emocionalmente resonante. Los autores se propusieron crear un manual práctico que usted pueda usar, ya sea como un libro de autoayuda o como una guía para seminarios sobre liderazgo. Su determinación para crear el trabajo comercial estándar sobre este tema puede haberles llevado a un optimismo excesivo sobre la naturaleza humana, pero nunca se desvían hacia la jerga y superficialidad de los libros sobre liderazgo. A medida que convierten lo que pudo haber sido un tratado académico en una guía de consumo masivo, entregan compasión e ingenio para lidiar con los problemas que citan. Su escritura es siempre accesible y sus consejos se quedarán con usted.