Fünf vor zwölf ist Stunden zu spät

Wenn Krisensymptome auf Selbstgefälligkeit treffen

Nach gefühlt Hunderten von Transformationsprozessen, Change-Management-Programmen und Veränderungsseminaren sind viele Mitarbeiter erschöpft. Oft bleibt der Eindruck, dass der ganze Trubel vor allem den Kontostand der Berater transformiert hat. Und dann kam Corona. Angeblich, so hieß es im Frühjahr 2020 unisono, markierte die Jahrhundertpandemie eine echte Zeitenwende. Alles sollte anders werden. Und was ist geschehen? Zwischen Lockdown eins und zwei bestand die deutlichste Veränderung wohl darin, dass manche Videochat-Anbieter nun Geld für ihre Dienste verlangen. 

Dringlichkeit heißt, es ist notwendig, eine Angelegenheit höchster Priorität kurzfristig zu erledigen.

John P. Kotter

Harvard-Professor John P. Kotter kennt dieses lähmende Gefühl wohl zur Genüge. Als einer der weltweit führenden Vertreter seiner Zunft stellte er 1996 in Leading Change seine berühmten acht Schritte des Change-Managements vor. Vor allem dem siebten Schritt – Widerstände beseitigen – widmet er sich in diesem Nachfolgewerk. Denn viele Veränderungsprozesse scheitern laut Kotter an Selbstgefälligkeit und einem mangelnden Dringlichkeitsgefühl. Er illustriert das am Beispiel eines Unternehmens für Data-Warehousing: Als sich die Krisensignale mehren, beauftragt die Geschäftsleitung zunächst eine Unternehmensberatung. Nach neun Monaten liegt ihre Analyse vor. Vier Wochen später wird eine Arbeitsgruppe einberufen. Die Mitglieder verstehen das 100-seitige Strategiepapier nicht und vertagen ihre Entscheidung um weitere vier Wochen. Am Ende macht der Chef die Entwicklungsabteilung zum Sündenbock. Aus Angst vor Repressalien bricht dort hektische Betriebsamkeit aus – ohne durchschlagenden Erfolg.

Klingt vertraut? Ähnliches sehen wir auch in Gesellschaft und Politik: Je dringender die Veränderungen – sei es bei den Themen Klimawandel, Digitalisierung von Schulen oder Reform der Sozialversicherungssysteme –, desto eher wird erst einmal ein Spezialausschuss gebildet. Dessen Mitglieder können sich auf nichts einigen. Irgendwann beginnt das Fingerzeigen, gefolgt von kopflosem Aktionismus – bis es für sinnvolle Veränderungen zu spät ist.

Mit Blick auf den Unternehmenskontext macht Kotter dafür vor allem Selbstgefälligkeit verantwortlich: Viele Chefs und Mitarbeiter schauen auf vergangene Erfolge und schreiben diese breitbeinig in die Zukunft fort, selbst wenn bereits alle Zeichen auf Alarm stehen – so geschehen in der deutschen Autoindustrie.

Ebenso wie sich die Selbstgefälligen ihrer Selbstgefälligkeit oft nicht bewusst sind, ist auch den Ängstlichen und Wütenden meist nicht klar, dass sie aus einem falsch verstandenen Gefühl für Dringlichkeit heraus handeln.

John P. Kotter

Doch falsch verstandene Dringlichkeit schadet mehr, als sie nutzt: Sie führt dazu, dass Mitarbeiter panisch im Kreis rennen, sich in Kleinkriegen mit Kollegen verzetteln und zunehmend ausbrennen. Wahre Dringlichkeit empfinden Menschen, wenn sie die Dinge mit höchster Priorität zuerst erledigen, wichtige Entscheidungen sofort treffen und nicht nur um ihren eigenen Arbeitsplatz, sondern vor allem für das Unternehmen kämpfen.

Führen mit Herz und Verstand

Zugegeben, damit legt der Autor die Latte sehr hoch. Wenn die vergangenen Jahre eins gezeigt haben, dann das: Die Angst vor Veränderungen der eigenen Lebensumstände und Privilegien kann gewaltige Dynamiken auslösen – abstrakte Konzepte, entferntes Leid oder das große Ganze haben diese Wirkung nicht.

Kotter schlägt deshalb vor, nicht nur den Intellekt, sondern Herz und Verstand der Mitarbeiter anzusprechen. Hilfreich seien dabei vier Taktiken: Blicken Sie erstens über den eigenen Tellerrand, indem Sie nicht immer im eigenen Saft schmoren und stattdessen an der Kundenfront aktiv werden. Leben Sie zweitens als Führungskraft Veränderungen persönlich vor. Und drittens – der Klassiker – nutzen Sie Krisen als Chancen. Zugegeben, kaum ein Managementmantra klingt in diesen Zeiten so ausgelutscht wie dieses. Das macht es jedoch nicht weniger relevant. Denn was wäre die Alternative? Die Krise als Katastrophe begreifen?

Ein Skeptiker lässt sich eines Besseren belehren, ein Neinsager nicht.

John P. Kotter

Damit wären wir bei der vierten und letzten Taktik angelangt: Kümmern Sie sich um die Neinsager! Skeptiker, so Kotter, ließen sich mit guten Argumenten überzeugen. Neinsager hingegen können einem aus dem Stegreif zehn Gründe nennen, warum jede Veränderung zwecklos und Hoffnung auf bessere Zeiten vergeblich ist. Da hilft nur eins: Sie müssen die Neinsager ausschalten – durch Ablenkung, Entlassung oder Enttarnung als Saboteure.

Wer mag schon Veränderungen?

John P. Kotter gründet seine Thesen auf jahrzehntelange Erfahrungen mit der Umsetzung von Strategien zum Wandel. Das ist die gute Nachricht. Und die schlechte: Menschen sind kompliziert. „Niemand mag Veränderungen“, seufzte kürzlich die Kommunikationsmanagerin eines großen Konzerns, die den Mitarbeitern das dritte Transformationsprogramm in zwei Jahren verkaufen musste – einschließlich Kosteneinsparungen und Personalabbau. Sie beschloss, die Begriffe „Change“ und „Transformation“ ganz aus dem Text zu streichen, um ihre Kollegen nicht unnötig zu reizen.

Die Alternative zu seitenlangen Listen oder der logisch-linearen Planung ist, sich darauf zu konzentrieren, was schnell und einfach ist – was ruckzuck umgesetzt werden kann.

John P. Kotter

Kritiker werfen Kotter vor, solche Dynamiken nicht ausreichend zu berücksichtigen. Wie lässt sich ein Gefühl von wahrer Dringlichkeit erzeugen, wenn die Früchte des Wandels in ferner Zukunft liegen oder gar von anderen geerntet werden? Und wer kann garantieren, dass das Herz der Mitarbeiter in erster Linie für die Organisation schlägt – und nicht für das eigene Überleben? Trotz mancher Schwächen liefert das Buch pragmatische Tipps, wie Sie die niedrigsten Hürden überwinden. Denn so viel steht fest: Veränderung geschieht sowieso – ob mit oder ohne uns.